Caso realizado por nuestro grupo desde nuestro punto de vista, espero sea un aporte o les de una luz de como iniciar su propio análisis, recomendación los aspectos económicos del caso son muy relevantes el ebitda deben analisarlo con mas profundidad

1. 1
Santiago, 11 de Octubre de 2019.
STARBUCKS
GERENCIA ESTRATÉGICA
ENNEG-687-03
MBA / EVENING
PROFESOR:
ALUMNOS :

2. 2
INTRODUCCIÓN
El análisis del caso Starbucks se contextualiza en un periodo de gran aceptación de la marca,
envuelto en un proceso de toma de decisiones que se espera definan el futuro de la compañía.
Los desafíos para la empresa se concentran básicamente en:
i) Desarrollo de marca.
ii) Presencia con mayor envergadura en nuevos mercados.
iii) Búsqueda e incorporación de nuevos socios para el área de “ventas especiales”, y
iv) Mayor penetración en el mercado de tiendas comestibles.
Consideraciones generales:
i) ¿Aceptar propuesta de McDonald’s?
ii) ¿Estaba Starbucks creciendo de la mejor manera posible?
iii) ¿No estaría Starbucks excediéndose en su afán de crecimiento?
Adicionalmente, el texto propone una problemática asociada a la política de inversión , y este subyace
sobre la estructura y distribución de activos, además de la planificación financiera, es decir Starbucks se
enfrentaba a la necesidad de solicitar recursos externos y cofinanciar la inversión, lo que ante posibles
decisiones poco austeras(crecimiento desmedido) significa mayor riesgo ante la utilización exclusiva de
recursos propios, lo que a diferencia de sus principales competidores, éstos últimos empleaban menor
financiación interno puesto que operan a través de franquicias.
ANÁLISIS INTERNO
La Misión de Starbucks como compañía radica en buscar la excelencia en el servicio al cliente,
desarrollando productos orientados a la satisfacción pero con una gran valorización del cliente por el
servicio.
El principal objetivo de la compañía es consolidarse como la empresa número 1, para ello inicia una
estrategia a largo plazo orientada a mejorar su producto y diferenciarse de su competencia mediante el
servicio, buscando una alta presencia mediante locales administrados por la compañía y franquiciados.
La compañía busca generar un lazo con el cliente una experiencia emocional, su gran objetivo es que cada
cliente viva una experiencia en sus locales y quiera volver por la comodidad y el sentimiento que genera
la visita.
Starbucks, muestra una misión orientada al cliente en cómo generar valor en la experiencia del cliente y
como este valora el servicio que recibe tanto en el producto como en el entorno de los locales, por ello la
compañía fija altos estándares de calidad como personaliza todos los locales con el mismo formato con el
fin de que el cliente recuerde su Starbucks cada vez que visite un local ya sea administrado por la
compañía como franquiciado.
Ventaja Competitiva: La forma de hacer crear su ventaja competitiva fue impulsando y desarrollando su
capital humano, se aprecia que establece una relación con sus colaboradores al considerarlos socios que
atrae el talento junto con su programa de desarrollo que premia la trayectoria y la experiencia.
Principales atributos:

3. 3
● Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de café Premium)
conseguida a través de productores de café en América Latina, África y Asia.
● Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de productos. La mayoría se
venden sólo en sus tiendas.
● Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al cliente. Las
estrategias que emplea esta compañía se basan en la experiencia
● Para Starbucks, es fundamental que los usuarios contemplen que son importantes y ahí interviene
el trato personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los servicios adicionales.
Servicio
● Empleados transmiten los ideales de Starbucks, y se les considera como uno de los pilares de la
empresa, los cuales permiten conseguir el objetivo de lograr fidelización del cliente final a partir
buenas prácticas con RRHH capacitados; la formación de los empleados fue clave para conseguir
el vínculo emocional con el cliente.
● Variedades
Elementos diferenciadores.
● Infraestructura; Entorno ad-hok al cliente “tipo” de starbucks. Las tiendas de Starbucks son
agradables y cuentan con un buen diseño (uno de los elementos diferenciadores).
Tecnología:
● Aprovisionamiento: relaciones estratégicas con los proveedores, basada en y la asociación con un
proveedor que se construye después el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de
la compañía.
ANALISIS FODA:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
● Marca reconocida
● Ubicación estratégicas de sus locales
● Calidad del producto
● Alto compromiso de sus colaboradores
política de Socios /empleados
● Baja rotación personal
● Desarrollo Experiencia cliente
● Baja rotación empleados
● Expansión de su red de sucursales directas o
franquiciados.
● Nuevos Mercados
● aperturas en mercados maduros donde no hay
presencia (supermercados)
● Diversificacion de lineas operativas, permite
aumento en distintas áreas de negocio
● crecimiento del consumo del cafe
● Asociación con otras marcas
● Innovación
DEBILIDADES AMENAZAS
● Altos precios de sus productos
● Poca publicidad
● Poca influencia
● propuesta de valor desgastada
● poco control de existencias
● Expansión muy agresiva
● Precio del cafe,
● Muchas cafeterías de menor precio cercanas a
sus locales
● Especialización de nuevos competidores
● pocas barreras de entrada
● Menor precios de productos similares
● Mercado Saturado EEUU
ANÁLISIS DE ENTORNO EXTERNO

4. 4
POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO
● Reglas y
regulaciones
específicas para la
industria
● Situación política y
social de los países
productores
● Estabilidad política
de la región
● EL poder de
negociación de los
consumidores
● Tipo de cambio
● Entorno económico
en que opera la
compañía
● Impuestos y
gravámenes
● Cambios culturales
● Cambios
demográficos
● Cambios en las
preferencias de los
consumidores
● Ingreso de nuevas
tecnologías en la
elaboracion de cafe
(maquinas
automaticas)
● Desarrollo de
bebidas sustitutas
altas en cafeína
ANÁLISIS DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER
F1) Rivalidad entre los competidores existentes: ,Starbucks se enfrenta a una serie de competidores
importantes en la industria del café como McDonald´s, caribou, Coffe Dunkin Donuts, etc., Starbuks, es
el actor más importante y se enfrenta a competidores que buscan copiar su modelo. Alta
F2) Amenaza nuevos entrantes: El riesgo de entrada de nuevos competidores en el segmento de
Starbucks es Bajo, por el nivel de inversión y la saturación de las zonas en que ya se encuentran sus
locales, aún así es factible que cafeterias pequeñas sin el ánimo de convertirse en cadenas puedan entrar.
Baja
F3) El poder de negociación de los compradores: El cliente o comprador de café tiene un poder de
negociación enorme ya que para él no existe ningún costo asociado al cambio o reemplazo del producto,
incluso en pensar en no consumir. Alta
F4) El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores de Starbucks tienen un gran poder de
negociación debido a que la demanda de café es mundial y la producción de café solo puede ser realizada
en ciertas áreas geográficas.Alta
F5) Amenaza de servicios o productos sustitutos: Existen reales amenazas de productos sustitutos para
el café en especial con las tendencias crecientes por la vida sana que llaman al consumo de aguas. Alta
ANÁLISIS INTERNO: ACTIVIDADES

5. 5
ABASTECIMIEN
TO
Proveedores en
diferentes
continentes
América Latina,
Asia,
RRHH
la cia., ha
realizado un
desarrollo de
colaboradores
altamente
comprometidos
“Socios”
TECNOLOGÍAS
La cia., desarrolló
tecnologías para el
tostado del café
como mezclas
especiales
INFRAESTRUCT
URA
El formato de
locales de la cia.,
se desarrolló
buscando la
experiencia del
cliente
MARGEN DE
BENEFICIO 25%
SERVICIOS
La atención de los
socios en los
locales de la cia.,
demostraba una
alta
especialización y
estandarización de
productos
PRODUCCIÓN
La producción del
café es un proceso
altamente
desarrollado en la
cia.,
EMpacado
especial de sus
productos
LOGÍSTICA
INTERNA
Registro de
pedidos y entrega
de pedidos en
local dentro de 3
minutos
LOGÍSTICA
EXTERNA
Distribución de
productos con un
empacado especial
que asegura la
frescura del café
MARKETING
El marketing en la
cia., se realizaba
en las tiendas y
en los empaques
del producto
principalmente
Para la compañía las actividades que se asocian a la creación de productos o servicios están bien
enfocadas en su cliente final, en como satisfacer y generar valor a través de su ventaja competitiva, con el
apoyo de las actividades secundarias que soportan el modelo de negocio.
En el caso de Starbucks las actividades de Marketing externo son casi inexistentes, por lo que el costo
asociado a esta actividad es muy bajo con un presupuesto menor al promedio de la industria que fluctuaba
entre el 3% y el 6%.
La compañía extrañamente no tenía un director de Marketing y se asume que el marketing es
responsabilidad de todos los directivos.
«el marketing está presente en todo Starbucks –simplemente no aparece como un apartado llamado
“marketing”. Todo el mundo tiene que involucrarse en hacer un marketing colaborador»
ANÁLISIS COMPETITIVO
Pese a las limitaciones del análisis realizado y considerando los posibles escenarios que enfrenta la
empresa por la diversidad de negocios es posible decir que la industria tienen un mercado bastante
saturado, sin embargo es altamente competitiva y rentable, donde Starbuck compite con gran acierto
desarrollando y defendiendo sus ventaja competitiva al interior de su organización. Concentrando
esfuerzos en destacar las virtudes de su producto acompañado por el desarrollo del concepto experiencia
de cliente generando las condiciones de acompañamiento con los espacios necesario para que el cliente
realmente disfrute su experiencia. Por lo que la operación recibe mucho énfasis para lograr materias
primas de primera calidad acompañado del desarrollo de variedades y sabores de cafe. A esto se suma el
esfuerzo por compartir principios y valores entre sus colaboradores de manera que su personal se
conviertan en grandes promotores de lo que hace la empresa.

6. 6
ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES
Análisis VRIO
VALOR RAREZA INIMITABILIDAD ORGANIZACIONAL PUNTO DE VISTA
DINÁMICO
LOCALES EXCLUSIVOS Y
ACOGEDORES
SI SI SI SI SI
CAFÉ DE CALIDAD SI NO NO SI SI
PRESENCIA
MULTINACIONAL
SI SI SI SI SI
LOCALES EXCLUSIVOS Y ACOGEDORES:
los locales de starbucks a esta fecha son los únicos que se preocupan del cliente, de brindarles un
ambiente único y exclusivo que no solo les permita tomar una taza de café sino también trabajar, pero este
modelo podría ser fácilmente copiado por otros actores. Esta representa una ventaja competitiva que debe
ser mejorada con el tiempo para mantener la percepción del cliente.
CAFÉ DE CALIDAD
El café como principal producto de Starbucks es sin duda una de sus principales preocupaciones, por lo
que se encuentra valorado, pero no es un producto raro o exclusivo ya que existen muchos productores
por zona geográfica que podrían vender a competidores por lo que tampoco es inimitable, la organización
le da un valor a la recolección del café como a l tostado asumiendo un control muy estricto del proceso
productivo, desde el punto de vista dinámico el café si es un elemento diferenciador por lo que se asume
como el principal producto.
PRESENCIA MULTINACIONAL
La compañía desarrolló una estrategia de crecimiento multinacional con la intención de ser la empresa
número 1 en el mercado mundial, esta presencia lo hace el principal por o que en un valor muy
importante y valorado, como marca y en la industria del café no hay otra marca que fuera capaz de igualar
a Starbucks lo que convierte a esta compañía en una rareza difícil de igualar o imitar,
organizacionalmente mantiene el modelo de negocio desarrollado se copia en todo el mundo lo que les
permite establecer formatos de locales, atención al cliente, productos, etc., lo que ha permitido
desarrollar su ventaja competitiva a través de todos los países en que tiene presencia.
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Starbucks, asume una estrategia de Diferenciación para resaltar sus ventajas competitivas, al incorporar
una estrategia centrada en el cliente, desde los productos que desarrolla como el formato de sus locales, el
desarrollo de las personas, su política de atención al cliente, etc., la compañía se centra en la forma de
hacer las cosas y generar una “Experiencia del cliente” en el servicio y toda su infraestructura.
- Elecciones de política: La compañía define su política desarrollando su estrategia de crecimiento
enfocada en mantener la calidad del servicio y desarrollar la experiencia del cliente en su formato
de atención.
- Combinaciones: la compañía desarrolla su cadena de valor con los proveedores al ser parte del
proceso productivo y su cadena de valor establecida.
- Ubicación:diferenciación por la ubicación de sus locales
- Interrelaciones: la relación con los productores es un diferenciador clave hoy en dia en la
industria del cafe.
- Escala: el nivel de compra que puede tener la compañía por su volumen de ventas lo vuelve un
actor importante en la industria diferenciándolo en las localidades donde se produce el cafe.

7. 7
CONCLUSIÓN:
El presidente de la junta directiva de Starbucks y director general cuestionaba el crecimiento
acelerado que podría estar experimentando Starbucks. La interrogante surge al advertir en primera
persona el servicio de una cafetería (The Brewery; que por supuesto señalaba “Servir café Starbucks”) a
la salida de una escuela de negocios.
Sobre
A partir de los principales indicadores económicos de la empresa, se logra apreciar una sólida
posición de financiamiento con recursos propios. Eventualmente podría afectar una situación de quiebre
de flujos, lo que no es consistente con la situación de la empresa en el periodo propuesto en el caso. En el
mismo sentido, es imprescindible monitorear la baja sostenibilidad que se presenta la liquidez corriente
(a partir de la proyección estimada; lo que eventualmente responde a la inversión en el sector asiático).
Sin embargo el endeudamiento cae sistemáticamente lo que ha permitido una mejora en la rentabilidad de
los accionistas (véase figura 1.1). Respecto de los ratios de rentabilidad Se aprecia una importante utilidad
para los recursos propios, los dueños o accionistas. Lo cual responde a la exigente política de bienes
raíces e inversiones de nuevos proyectos empresariales (véase figura 2.1). Finalmente, de los índices de
gestión, se logra apreciar una sólida posición de liquidez (caja). La rotación de las existencias indica una
buena base de flujo versus la cobertura de compromisos con los proveedores (véase figura 3.1)
Los números hablan (índices financieros; figura 1.1, 1.2 y 1.3), la empresa estaba pasando por un
buen momento comercial, es decir existía una gran aceptación tanto del servicio, así como también el
producto final. Y ello respondía básicamente a la estrategia de diferenciación a través de la propuesta de
valor. Starbucks había conseguido comprender las necesidades y las demandas del consumidor, y ello fue
posible a partir de una consolidación de la ventaja competitiva (y ello incorporaba una fuerte inversión en
tecnología, a partir de la investigación para la generación de sistemas informáticos que permitan mantener
la fórmula de tostado resguardada). Por otro lado, la fortaleza se de la empresa se sitúa en la política de
inversión en bienes raíces la que básicamente consistía en seleccionar sectores de gran fluctuación de
personas lo cual permitía conseguir ingresos en base al posicionamiento estratégico.
Pero ¿Estaba Starbucks creciendo de la mejor manera posible? ¿No estaría Starbucks excediéndose en su
afán de crecimiento? Las inversiones en Asia era claramente una apuesta importante, y esta se sustentaba
bajo un fuerte consumo de la población en dicho sector. De igual manera, la expansión (sobre la apertura
de nuevos locales) respondía a una demanda sostenida, que si bien es cierto en los periodos 1997E, se
observa un aminoramiento en las rentabilidades/acción, estas se explican a la fuerte inversión en la
apertura de nuevos locales.
Mantener la cultura es la esencia del funcionamiento Starbucks, por lo que se sugiere incursionar en el
mercado masivo de consumidores de comestibles siempre y cuando, a través de las licencias, asociaciones
y en empresas conjuntas, se respeten los altos estándares de calidad propuestos por la empresa (y desde
luego obtener fiel cumplimiento de los mismos).

8. 8
ANEXOS
Figura 1.1: Principales indicadores financieros de Starbucks.
(Fuente: Cálculos obtenidos a partir de los cuadros de resultados en los anexos del caso Starbucks -
William Blair & Company.)
Figura 2.1: Indicadores de rentabilidad de Starbucks.
(Fuente: Cálculos obtenidos a partir de los cuadros de resultados en los anexos del caso Starbucks -
William Blair & Company.)

9. 9
Figura 3.1: Indicadores de gestión de Starbucks.
(Fuente: Cálculos obtenidos a partir de los cuadros de resultados en los anexos del caso Starbucks -
William Blair & Company.)
COMPARACIÓN DE LAS VENTAS DE CAFÉ AL POR MENOR ( EN MILLONES DE DÓLARES)
ITEM 1990 1994 1998E
CRECIMIENTO
1990 - 1994
CRECIMIENTO
1994-1998E
MOLIDO COMÚN 2050 1240 800 -11,8% -10,4%
MOLIDO
DESCAFEINADO 650 575 450 -3,0% -5,9%
MOLIDO PREMIUM 810 1315 1635 12,9% 5,6%
INSTANTÁNEO
COMÚN 1175 1010 780 3,7% -6,3%
INSTANTÁNEO
DESCAFEINADO 385 295 170 -6,4% -12,9%
EN GRANO 255 380 500 10,5% 7,1%
LISTO PARA BEBER 5 250 1255 165,9% 49,7%
TOTA 5330 5065 5590 -1,3% 2,5%

10. 10
PRECIO DE LA ACCIÓN Y CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL DE LAS
CADENAS DE CAFETERÍAS
EMPRESA
AÑO CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL (M$)MÁXIMO ($) MÍNIMO ($)
EMPRESAS ESTADOUNIDENSES
BROTHERS 4,63 2,13 30,8
CAFFEE PEOPLE 9,38 6 21,4
DIEDRICH 12 3 23,6
GREEN
MOUNTAIN 7,5 6,88 24,8
STARBUCKS 40,25 21,5 2438
PRECIO DE LA ACCIÓN Y CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL DE LAS
CADENAS DE CAFETERÍAS
EMPRESA
AÑO CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL (M$)MÁXIMO ($) MÍNIMO ($)
EMPRESAS CANADIENSES
CARA 4,8 3,3 440,2
VAN HOUTTE 28,35 18,5 225,6
SECOND CUP 13,35 9,15 137,2
COMPARACIÓN DE LAS CADENAS DE CAFETERÍAS
EMPRESA VTE/EBITDA MARGEN NETO
EMPRESAS ESTADOUNIDENSES
BROTHERS 6,0 -14,0%
CAFFEE PEOPLE 8,4 1,7%
DIEDRICH 15,6 1,2%
GREEN
MOUNTAIN 7,3 3,3%
STARBUCKS 25,1 6,0%
PROMEDIO 14,5
EMPRESA VTE/EBITDA MARGEN NETO
EMPRESAS CANADIENSES
CARA 7,7 5,8%
VAN HOUTTE 7,8 4,7%
SECOND CUP 13,2 -3,7%
PROMEDIO 17,9

11. 11
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES ECONÓMICOS DE UNIDADES (MILES DE DÓLARES)
1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E
INVERSIONES DE EFECTIVO
ACONDICIONAMIENTO DE LOCALES
(1) 330 357 315 310 305 300
PRE-APERTURA 16 23 21 20 20 20
INVENTARIO INICIAL 17 20 24 20 20 20
TOTAL DE INVERSIÓN DE
TESORERÍA 363 400 360 350 345 340
VENTAS MEDIAS /
ESTABLECIMIENTO (2) 820 820 850 825 790 765
VENTAS MEDIAS / INVERSIÓN 2,3 X 2,1 X 2,4 X 2,4 X 2,3 X 2,3 X
MARGEN ebit (3) 18,9% 17,5% 16,5% 18,0% 17,8% 17,6%
EBIT 155 144 140 150 141 135
RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN
(EBIT / INVERSIÓN) 43,0% 36,0% 39,0% 43,0% 41,0% 40,0%
DESARROLLO ESPERADO DE STARBUCKS EN EL SUDESTE ASIÁTICO
(A) EN MILLONES DE DÓLARES
1997E 1998E 1999E 2000E
NUEVAS UNIDADES 13 30 55 100
UNIDADES EN
TERMINACIÓN 15 45 100 200
VOLUMEN MEDIO POR
UNIDAD $ 1,0 $ 1,0 $ 1,0 $ 1,0
VENTAS TOTALES (A) $ 9 $ 30 $ 73 $ 150

12. 12
LÍNEAS PREVISTAS DE CRECIMIENTO - CÁLCULO DE LA CONTRIBUCIÓN DE LAS
EMPRESAS CONJUNTAS ( EN MILLONES DE DÓLARES)
1995 1996 1997E 1998E 1999E
INVERSIÓN ANUAL
HELADOS 0 0,9 2 1 0,5
BEBIDAS EMBOTELLADAS 1,2 2,7 18 15 10
CAFÉ EN GRANO 0 0 3 5 9,5
TOTAL 1,2 6 30 33 35
INGRESOS POR VENTAS
HELADOS 0 15 40 45 50
BEBIDAS EMBOTELLADAS 0 0 65 250 300
CAFÉ EN GRANO 0 0 1,3 43,8 78,8
TOTAL 0 15 114,8 368,8 501,3
CONTRIBUCIÓN A LOS BENEFICIOS
STARBUCKS
HELADOS 0 -0,7 0,5 2,4 3
BEBIDAS EMBOTELLADAS -1,2 -0,4 -0,5 4,4 7,9
CAFÉ EN GRANO 0 0 -0,5 1,6 4,5
TOTAL -1,2 -1,1 -1,5 8,4 15,4
CONTRIBUCIÓN EMPRESAS
CONJUNTAS -1,2 -1,1 -1,5 8,4 15,4

13. 13
CUADRO DE RESULTADOS EN MILES DE DÓLARES
1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E
INGRESOS NETOS
VENTAS AL POR MENOR 248453 402874 600367 827003 1053796 1276840
VENTAS ESPECIALES 26498 47917 78702 110331 148612 193552
VENTA DIRECTA 9972 14422 17412 22066 25792 30008
TOTAL INGRESOS NETOS 284923 465213 696481 959400 1228200 1500400
GASTOS OPERATIVOS
ESTABLECIMIENTOS 90087 148757 210693 296200 368700 441800
OTROS GASTOS OPERATIVOS 8698 13932 19787 24200 31800 40200
COSTO DE VENTA Y GASTOS
OCUPACIÓN ASOCIADOS 162840 262408 409008 548800 687700 827700
RESULTADO OPERATIVO 23298 40116 56993 90200 140000 190700
OTROS GASTOS OPERATIVOS -5544 3027 11508 3600 -2600 -7000
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS 17754 43143 68501 93800 138100 183700
IMPUESTSOS SOBRE BENEFICIO 7548 17041 26373 36100 53200 70700
BENEFICIO NETO 10206 26102 42128 57700 84900 113000
DIVIDENDO ACUMULADO DE
ACCIONES PREFERENTES -270 0 0
BENEFICIO NETO DISPONIBLE A
ACCIONISTAS ORDINARIOS 9936 26102 42128 57700 84900 113000
BENEFICIO NETO POR ACCIÓN 0,17 0,36 0,47 0,7 1 1,3
MEDIA PONDERADA ACCIONES EN
CIRCULACIÓN 57575 71909 80831 88600 89500 90400
PRECIO MEDIO POR ACCIÓN 25 15 24
COEFICIENTE PRECIO/BENEFICIO 148 42 51 51 36 28

14. 14
1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E
MARGEN BRUTO
MARGEN
OPERATIVO 8,2% 8,6% 8,2% 9,4% 11,4% 12,7%
MARGEN NETO 3,6% 5,6% 6,0% 6,0% 6,9% 7,5%
PROYECCIÓN DEL BENEFICIO POR ACCIÓN DE COEFICIENTE PRECIO/BENEFICIO Y DEL
PRECIO DE LA ACCIÓN DE STARBUCKS
ROBINSON - HUMPHREY
COMPANY INC 1996 1997E 1998E
BENEFICIO POR ACCIÓN $ 0,57 $ 0,70 $ 1,00
RATIO PRECIO/BENEFICIO
55,6
VECES
42,9
VECES 30 VECES
PRECIO POR ACCIÓN PREVISTO $ 49,00
ALEX BROWN & SONS 1996 1997E 1998E
BENEFICIO POR ACCIÓN $ 0,48 $ 0,70 $ 1,00
RATIO PRECIO/BENEFICIO
39,0
VECES 30 VECES
PRECIO POR ACCIÓN PREVISTO $ 49,00
PAINEWEBBER INC 1996 1997E 1998E
BENEFICIO POR ACCIÓN $ 0,48 $ 0,70 $ 0,95
RATIO PRECIO/BENEFICIO
40,5
VECES
30,0
VECES
PRECIO POR ACCIÓN PREVISTO $ 42,00
WILLIAM BLAIR AND COMPANY 1996 1997E 1998E 1999E
BENEFICIO POR ACCIÓN $ 0,47 $ 0,70 $ 1,00 $ 1,30
RATIO PRECIO/BENEFICIO
76,2
VECES
51,1
VECES
35,8
VECES
27,5
VECES

15. 15
BALANCE DE SITUACIÓN ( EN MILES DE DÓLARES).
ACTIVO 1994 1995 1996 1997E 1998E 1999E
ACTIVOS CORRIENTES
CAJA Y EQUIVALENTES $ 8.394, $ 20.944, $ 126.215, $ 128.900, $ 53.200, $ 21.000,
CUENTAS POR COBRAR $ 5.394, $ 9.852, $ 17.621, $ 24.300, $ 31.100, $ 38.000,
INVENTARIO $ 56.064, $ 123.657, $ 83.370, $ 122.500, $ 149.600, $ 178.100,
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES $ 14.728, $ 50.897, $ 112.335, $ 12.500, $ 16.100, $ 19.600,
TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES $ 84.580 $ 205.350 $ 339.541 $ 288.200 $ 250.000 $ 256.700,
INMUEBLES Y EQUIPOS
NETO $ 140.754, $ 244.728, $ 369.477, $ 496.700 $ 617.600, $ 733.600,
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES $ 6.087, $ 18.100, $ 17.595,0 $ 43.100, $ 78.100, $ 121.100,
TOTAL ACTIVOS $ 231.421, $ 468.178, $ 726.613, $ 828.000, $ 945.700, $ 1.111.400,
PASIVO Y PATRIMONIO NETO
PASIVOS CORRIENTES
CUENTAS A PAGAR $ 9.128, $ 28.668, $ 38.034,
OTROS PASIVOS
CORRIENTES $ 31.290, $ 42.378 $ 63.057,
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES $ 40.418, $ 71.046, $ 101.091, $ 134.100, $ 165.800, $ 198.100,
OTROS ACTIVOS $ 81.105, $ 84.901, $ 173.862,
TOTAL PASIVOS $ 121.523, $ 155.947, $ 274.953, $ 134.100, $ 165.800, $ 198.100,
PATRIMONIO NETO
ACCIONES ORDINARIAS $ 89.961, $ 265.679, $ 361.309, $ 519.400, $ 604.300, $ 717.200,
BENEFICIO ACUMULADO $ 20.037, $ 46.552, $ 90.351,
PATRIMONIO NETO
TOTAL $ 109.898, $ 312.231, $ 451.660,
PASIVO Y PATRIMONIO
NETO TOTAL $ 231.421, $ 468.178, $ 726.613, $ 828.000, $ 945.700, $ 1.111.400,