COMO HACER TRABAJO EN GRUPAL " MONOGRACIAS "

El trabajo grupal Metodología del trabajo universitario
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INTRODUCCIÓN
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos,
llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo
habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere
talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos
niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que
sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas
como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos
de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional,
y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores
funcionales de las empresas.

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EL TRABAJO GRUPAL
1. Naturaleza:
Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un grupo de
personas reunidas con un propósito definido y reconocidas por la
empresa a la que pertenecen. Equipo es un conjunto de personas que
conforman un grupo plenamente integrado, que realizan un trabajo
interdependiente, que tienen amplias metas y que las logran alcanzar.
Un aspecto fundamental al momento de trabajar en equipo, es el
aprendizaje colaborativo. Este aprendizaje se logra por la participación
conjunta de todos los integrantes del equipo. Al hablar de trabajo en
equipo, es importante considerar los siguientes conceptos: Cohesión,
Asignación de roles y normas, Comunicación, Definición de objetivos,
Interdependencia.
Es importante mantener en la mente que un equipo es un medio y
no un fin. Cada equipo tiene una cosa en común: Necesitan reglas para
auto gobernarse, las reglas juegan un papel crucial para el desempeño
de los equipos:
Las reglas son usualmente determinantes en los primeros meses de la
formación de un equipo, una vez estabilizado, estas son difíciles de
revisarse o modificarse. El papel del líder del equipo es parte importante
en la definición de las reglas: Qué puede hacer el líder y qué no puede
hacer el líder. La mayoría de los miembros del equipo trabajan juntos en

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definir las reglas del equipo y entre todos, deciden qué otras reglas
agregar.
Las reglas de un equipo equilibran la carga de trabajo de sus
miembros. Un equipo que define sus reglas es un equipo autorregulado
y cada uno de sus miembros asume su responsabilidad. Un primer paso
es definir los valores del equipo, a partir de ello, se dictarán las reglas
que han de regir su operación.

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2. Características:
El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr
las metas propuestas.
Las características del trabajo en equipo son:
Es una integración armónica de funciones y actividades
desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades
sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en
forma coordinada. El trabajo en equipo no es la suma de las
aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en
la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la
confianza y el compromiso
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo
apunten a un objetivo común. El trabajo en equipo significa
que las personas que integren el grupo tienen que tener claro
los objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la
consecución de los fines del grupo.

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Las personas que integran los equipos de trabajo deben de
estar predispuestas a anteponer los intereses del grupo a los
personales, a valorar y aceptar las competencias de los
demás, a ser capaces de poder expresar las propias opiniones
a pesar de las trabas que se encuentre por parte del resto de
componentes del grupo.
Para trabajar en equipo es fundamental promover canales de
comunicación, tanto formales como informales, eliminando al
mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación. Debe existir un
ambiente de trabajo armónico, que permita y promueva la
participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.

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3. Organización del trabajo:
En la teoría moderna de sistemas humanos se han reconocido
cuatro modelos de organización grupal: jerárquico, adaptivo, libre y
sincrónico.
En un modelo jerárquico el trabajo es dirigido por una autoridad
que supervisa cada detalle. Se da por supuesto que alguien tiene que
estar a cargo del grupo, y que las decisiones deben ser tomadas por la
persona a cargo. Las reglas de operación están diseñadas para
promover continuidad y estabilidad, que son mantenidas a través del
control estricto para contrarrestar desviaciones de las directivas
establecidas. La estructura de las organizaciones que adoptan este
modelo son en general de tipo piramidal, con roles bien específicos para
cada nivel. La información es controlada y canalizada cuidadosamente a
través de las líneas jerárquicas, y las decisiones tomadas por los niveles
superiores tienen el carácter de directivas para ser implementadas.
Cuando estas organizaciones son exitosas, constituyen un lugar seguro
y firme.
Los valores que se promueven son la lealtad al grupo y a los
intereses de la organización. En contraste, las actitudes críticas e
independientes son tomadas como signo de deslealtad, y en general no
son toleradas. Los ejemplos más puros del modelo jerárquico son la
organización militar y la burocracia estatal. Las organizaciones
jerárquicas presentan alta predictibilidad, lo cual las hace especialmente
ventajosas para planificar, pero son pobres innovadoras.

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El modelo libre es la antítesis del modelo jerárquico. Dentro de
este marco los miembros pueden hacer esencialmente lo que quieren.
Este modelo se apoya en la iniciativa independiente de los individuos.
Está orientado a promover la innovación y el cambio a través de la
creatividad.
La libertad del individuo para crear y actuar independientemente
es considerada un valor más importante que los intereses del grupo. Los
ejemplos típicos de este modelo son los grupos universitarios. En
general las organizaciones de tipo libre son excelentes para la
producción innovadora, pero adolecen de impredictibilidad y de
inestabilidad, por lo que suelen ser dependientes de una organización
mayor que las cobija.
Otra manera de trabajar abiertamente es a través de un método
adaptivo, que permite la coordinación de iniciativas individuales. El
modelo adaptivo se basa en la colaboración abierta a través de la
discusión y la negociación. Al igual que el modelo libre, es una
organización abierta,en la que los roles y las responsabilidades se
comparten flexiblemente. Los grupos que se organizan dentro del marco
de referencia consensual suelen ser excelentes para resolver problemas
complejos, ya que la información fluye fácilmente entre los miembros del
grupo y se promueve la combinación de diferentes puntos de vista. No
obstante, la operación de estos grupos corre el peligro de caer en
estados de debate estériles, con la consiguiente pérdida de tiempo y
esfuerzo. Ejemplos de este modelo son las comisiones directivas de
clubes y las juntas vecinales.

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A su vez existe otra forma de trabajo en la cual la coordinación no
está basada primariamente en la comunicación sino en un espíritu
común sobreentendido. Este espíritu puede darse por ejemplo a través
de la convivencia armónica de muchos años, o por la huella de una
fuerte personalidad que moldeó el grupo. En este modelo, llamado
sincrónico, los miembros comparten un entendimiento común de la tarea
que deben llevar a cabo. Esta forma de trabajo es análoga a la llamada
"comunicación sin canales" en teoría de la comunicación, que se genera
cuando el receptor tiene un modelo suficientemente completo del
emisor; el receptor puede predecir un mensaje aún en el caso en que no
existe ningún canal de conexión entre ambos. El modelo sincrónico en
cierta manera puede considerarse como opuesto al modelo adaptivo, en
el sentido de que no hay nada que discutir, todos los miembros están
alineados por una cultura común. La base de la coordinación de este
modelo está en el acuerdo tácito. Un ejemplo típico de este modelo son
las comunidades monacales. Es evidente que este esquema de trabajo
grupal no es apto para responder a requerimientos cambiantes, pero son
sumamente eficientes para llevar a cabo procedimientos
preestablecidos.
Por supuesto, los grupos reales no están definidos absolutamente
por estos modelos idealizados. En general cada grupo participa de
alguna manera en las distintas facetas y comportamientos de cada
modelo, pero en sí mismos ninguno garantiza el éxito de una
organización. Habrá grupos que florezcan y otros que fallen dentro de

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cualquiera de estos marcos de referencia. Cada modelo tiene sus
ventajas y desventajas particulares dentro de cada ambiente.
Formación de equipos de trabajo
Un trabajo de equipo exitoso comienza con la selección de
la gente, para convertirla luego en un equipo de trabajo. Por
"formación de un equipo de trabajo" se entienden aquellas
actividades tendientes a convertir a un grupo en una unidad de
trabajo capaz de funcionar a su nivel óptimo.
Una formación adecuada del equipo ayuda a establecer
una organización y cultura de trabajo apropiadas y acelera la
acumulación de experiencia. Los equipos que fueron formados a
través de un proceso apropiado superan en performance a los
equipos que se forman simplemente poniendo a varias personas a
trabajar en una misma tarea.
Las actividades de formación de un equipo pueden ser muy
diversas, desde una reunión corta a una convención de una
semana, de una charla informal dada por el nuevo manager al
planeamiento formal y la asignación de responsabilidades de
trabajo. A su vez, la construcción del equipo será más efectiva si
se lleva a cabo en concordancia con la cultura del grupo. Por
ejemplo, para equipos basados en una jerarquía tradicional es
importante establecer líneas claras de autoridad, objetivos bien
delimitados y una asignación de tareas bien definida. Los equipos
con estructura jerárquica responden mejor a directivas simples y

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actividades formales. Por el contrario, los miembros de un equipo
innovador necesitan orientaciones más que reglas, y se
encontrará resistencia si la conformación del equipo es muy rígida
o controlada. La estructuración del grupo debe ser informal,
enfatizando la acción individual y la contribución al grupo. En
general las actividades artísticas y recreacionales ajustan bien
dentro de este modelo.
Algunos ejemplos sencillos son la pintura de un mural en
equipo, o una sesión "brainstorming" de aproximación a la
solución de un problema.
En el caso de estructuras adaptivas, el factor crítico de
éxito es la comunicación interpersonal. La forma adecuada de
armar equipos consensuales es favoreciendo la participación en
todos los aspectos. Por su lado, la estructura sincrónica se
construye desarrollando un altogrado de compromiso e
identificación con una cultura común. Es más importante el
aprendizaje de una coordinación implícita que la comunicación
fluida. Pueden proponerse ejercicios orientados a generar el
espíritu sincrónico, como por ejemplo ordenar en grupo
rápidamente y en silencio una habitación.
Management
La forma de management apropiada depende fuertemente
del tipo de estructura organizativa del grupo. En un modelo
jerárquico las cualidades del buen líder son decisión y

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comunicación de autoridad, las cuales no tienen mucho valor en
un modelo libre, en el cual provocarían disenso y rebelión.
En general, los managers cuyo estilo de trabajo coincide
con el del modelo organizacional, se ajustan confortablemente al
grupo. Sin embargo, la relación óptima no es tan simple y directa.
El trabajo del manager es proveer aquellas funciones en las que
el modelo es débil, pero haciéndolo en un estilo familiar y
confortable para el grupo. Por ejemplo, un estilo de management
"laissez faire" no es el óptimo para equipos libre. El mejor
manager para ese grupo es un líder "primus inter pares", que
orienta los trabajos del grupo sin necesidad de dar órdenes. A su
vez, una función importante del manager de grupos libre es la de
"blindaje" que mantiene al equipo libre de burocracia e intrusiones
destructivas.
En los grupos adaptivos el manager debe proveer una
estructura que ayude a mantener al equipo focalizado y eficiente.
Debe ser un buen moderador, con espíritu crítico, que transmita
confianza internamente.
En el modelo jerárquico los mejores managers son los
líderes fuertes que transmiten direcciones claras, pero que saben
atemperar la disciplina con capacidad de escuchar a los
subordinados. Más que indicar qué hay que hacer, el buen
manager debe fijar objetivos y criterios. Debe transmitir
entusiasmo por los objetivos establecidos.

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Los grupos sincrónicos necesitan líderes visionarios con los
cuales identificarse. El buen líder debe servir de puente que evite
el aislamiento de los miembros. La función en este modelo es
observar y estar atento a las necesidades del equipo, y
realimentar al grupo a través de mensajes apropiados.
Equipos de desarrollo
Los proyectos de desarrollo tecnológico generalmente son
una combinación de resolución de problemas complejos con la
necesidad de aportes innovadores. Sin embargo, parte del trabajo
de desarrollo es rutinario y planificable, como por ejemplo la
implementación de software. Ninguno de los modelos
organizacionales es ideal por sí solo para un grupo de desarrollo.
El modelo que más se acerca a la forma de trabajo de los
proyectos de desarrollo es el modelo adaptivo. Las ventajas que
propone el modelo adaptivo son el aprovechamiento completo de
la información y la integración de las contribuciones de todos los
miembros del equipo. Los individuos se ven incentivados a
participar activamente en los proyectos al sentirlos como propios,
ya que los procesos de resolución de problemas y de toma de
decisiones se lleva a cabo por consenso.
Sin embargo el modelo adaptivo tiene sus desventajas para
afrontar proyectos de desarrollo. Hay problemas de contaduría en
las asignaciones por productividad individual. En el trabajo en
conjunto el peligro es el atascamiento en debates infructuosos. A

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veces la tentación en que se cae para salir del atolladero es la
votación. Y una regla de oro del desarrollo es: ladecisión por
mayoría como sistema lleva a resultados mediocres. La razón de
esto es que la votación segrega a las minorías, que de esa
manera pierden el incentivo de sentir como propio el proyecto. La
participación individual disminuye, y la calidad de los resultados
declina.
¿Cuál es la solución organizacional para encarar proyectos de
desarrollo? La flexibilidad.
Se deben construir equipos basados en una cuidadosa
combinación de los modelos clásicos. Un modelo compuesto de
gran potencial para el desarrollo son los equipos de "estructura
abierta", que combinan elementos del modelo adaptivo
(comunicación abierta) con elementos del modelo jerárquico
(control), con incursiones transitorias en el modelo libre. Esta
estructura de trabajo ha sido usada con éxito en el desarrollo de
software.
Los grupos de estructura abierta centran su operación en
sesiones de resolución de problemas cara-a-cara en las cuales se
establecen ciertos roles claves. Estos roles no necesariamente
son fijos, sino que pueden ir rotando entre los miembros del
equipo a medida que avanza el proyecto o de acuerdo al
problema planteado.
El manager de una estructura abierta es el "primus inter
pares" internamente, pero tiene completa responsabilidad

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externamente. A su vez debe ser el juez de última instancia, para
proveer una válvula de escape a los debates improductivos.
Existen dos roles importantes en los que debe tenerse cuidado: el
moderador (que facilita la discusión en grupo) y el compilador
(que registra las opiniones vertidas). Durante las sesiones estos
dos roles no pueden ser parte de la discusión, para asegurar
neutralidad. La memoria grupal puede llevarse a cabo de
diferentes maneras: informes, posters, archivos computacionales,
etc.
Equipos de investigación
Investigación es la producción de conocimiento. Desarrollo
es la aplicación del conocimiento. La investigación suele
diferenciarse en básica y aplicada, según el grado de relación con
el desarrollo.
La característica predominante de los proyectos de
investigación es la incerteza en los resultados esperados. Las
cualidades necesarias para un buen grupo de investigación son la
creatividad y el método. Como ejemplos podemos mencionar el
estudio de un fenómeno particular, la búsqueda de un material
con propiedades especiales, la formulación de una teoría, entre
otros.
En una primera aproximación, la estructura organizativa
que mejor ajusta a la actividad de investigación es el modelo libre.
La independencia de acción es un incentivo poderoso para la

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mente curiosa e innovadora. Si a su vez se agrega una dosis de
reconocimiento de los logros obtenidos, y se proveen los recursos
apropiados, se tiene la atmósfera adecuada para la generación de
ideas.
Sin embargo, las condiciones mencionadas ayudan pero no
son suficientes. La experiencia indica que durante el
funcionamiento de estos grupos surgen numerosos
inconvenientes. El primer peligro es la desconexión. Un equipo es
algo más que una colección de individualidades que comparten
espacios comunes. Un equipo es un grupo de individualidades en
cooperación. Cuando se generan barreras internas y competencia
destructiva entre los miembros del equipo de trabajo, la
cooperación se deteriora, y la productividad disminuye. A su vez,
otros problemas que pueden aparecer son la pérdida de objetivos
y el uso ineficiente de recursos.
Las mejores soluciones organizativas se logran a través de
modelos compuestos. Aunque parezca paradógico, en ciertos
aspectos los investigadores reproducen el modelo sincrónico, en
el sentido de generar una cultura particular, una metodología
propia y una vocación común. Por ello un buen esquema de
organización es una combinación de elementos del modelo libre
(independencia) con elementos del modelo sincrónico (cultura),
con incursiones transitorias en el modelo adaptivo. La forma
natural de implementar este esquema es con un líder carismático

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que orienta los trabajos del grupo sin dar órdenes, sino a través
de sugerencias de peso.

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4. Reuniones:
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del
trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia,
persiguiendo distintos objetivos.Debatir y decidir sobre aquellos asuntos
de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinión de todo
el equipo puesta en común; con el fin de que todos los componentes
tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas
en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de
las decisiones que se van tomando.También sirven para fijar criterios,
homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista,
ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia,
escala de valores, etc.).Además, favorece el contacto personal: facilita la
comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.La eficacia de las
reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se les
preste la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por
el jefe del equipo. Si los colaboradores detectan que éste acude a las
reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitándolo,
convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.Las reuniones
únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique.
No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro,
simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para
todo el equipo, además daña internamente el sentimiento de
profesionalidad del equipo).

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Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer,
permitiéndoles preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El
orden del día se establece con la intención de respetarlo, lo que
no impide cierta flexibilidad para poder tratar algún asunto que
pueda surgir sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que
vayan a presentar algún informe para que tengan tiempo de
prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel
de exigencia, marcando la pauta al resto del equipo (conocimiento
exhaustivo del tema a exponer, presentaciones en power-point,
reparto al resto de asistentes de un dossier con la información
preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que
tratar de respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y
se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.
Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes"
(lunes a primerísima hora de la mañana, viernes por la tarde, o
cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.).
Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos
de forma regular para que los asistentes puedan despejarse. Hay
que evitar reuniones maratonianas que dejen a los participantes
exhaustos.

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La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada,
con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los
miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la reunión
mientras que otros apenas participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio
abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la
discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se
produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el
ambiente.
Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se
puede permitir bajo ningún concepto es que se produzcan ataques
personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por
polémica que sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo
incondicional (ya no es tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los
asuntos tratados, decisiones adoptadas, posibles actuaciones
encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de
este acta al resto de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque
las reuniones se desarrollen con normalidad y resulten útiles.

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A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones
que el jefe debe evitar.
Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.
Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las
personas pertinentes. Hay que evitar que las reuniones puedan
suponer una pérdida de tiempo para parte de los asistentes que
no tienen nada que ver con el tema tratado.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del
equipo debe predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta
seriedad, hace perder el tiempo a los demás y crea un precedente
que puede ser imitado.
Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente
desenfadado. No se trata de que haya que dirigir las reuniones
con excesivo rigor, incluso cabe algún momento de relajación,
pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan seriedad.
Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a
los otros asistentes intervenir. La reunión se organiza para que la
gente participe y exponga sus puntos de vista, por lo que hay que
darles la oportunidad de hacerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar
la reunión; además, hay que tratar de que aquellas personas
menos proclives a participar también tomen la palabra.
No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe
abusar de la misma y siempre debe tratar de convencer antes que

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ordenar, no obstante si en algún momento hace falta llamar al
orden debe saber hacerlo.
Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive
hacia otros asuntos menores. Otro posible fallo es no ir cerrando
temas: ir pasando de un tema a otro sin tomar decisiones claras.

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5. MODALIDADES DEL TRABAJO GRUPAL
5.1. Para la exposición
FORO.
a) Objetivos
 Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del
equipo.
 Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película,
teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con
precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a
las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.
c) Ventajas
 Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
 Se profundiza en el tema.
 No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
 Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay
soluciones predeterminadas.

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 Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
 No es útil cuando el equipo no está preparado para dar
opiniones.
 Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la
palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del
moderador para evitar desviaciones.

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5.2. Para investigar
ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en
situaciones reales.
Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y
negativos.
Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de
ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma
dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos
deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
análogos a los reales.

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c) Ventajas
 El caso se puede presentar en diferentes formas.
 Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
 Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran
soluciones.
 Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
 Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
 Exige habilidad para redactar el problema.
 El problema no puede tener el mismo significado para todos
los miembros.
 Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
 Exige una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o
soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material
recolectado y lo prepare para la discusión.

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5.3. Para dialogar
TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a) Objetivos
 Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo;
Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
 Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus
conocimientos.
 Intercambiar opiniones con el equipo.
 Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
 Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo
aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se
formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos
tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas,
introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas,
críticas y explicativas.

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c) Ventajas
 Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el
raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar
críticamente las respuestas.
 Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual
sobre un tema nuevo.
 Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
 Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
 Permite al conductor conocer más a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
 Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las
improvise.
 Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como
para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.
 Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan
ser contestadas con un SI o con un NO.
 Utilice los refuerzos positivos.
 Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.

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5.4. Para debatir
MESA REDONDA.
a) Objetivos
 Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
 Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
 Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un
moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario, que
tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo
más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El
grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado
antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán
estudiado más a fondo serán los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica
e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe
reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo
determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión
es de tipo conversación (no se permiten los discursos).

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La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control
completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa
pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de
actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas
 Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de
otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones
ajenas.
 Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con
argumentos adecuados y con una exposición lógica y
coherente.
 Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados
de la discusión son generalmente positivos.
 Es un excelente método para desarrollar sentimiento de
equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión.
 Permite al conductor observar en sus conducidos
participación, pensamiento y valores.
 Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y
conocimientos.

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 Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
 Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de
que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
 Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
 Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
 Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva,
todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.
 Sólo sirve para pequeños equipos.
 Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan
conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
 Se deben de tratar asuntos de actualidad.
 Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
 Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas
estén bien preparadas.

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5.5. Para observar
SEMINARIO
a) Objetivos
Enseñar a sistematizar los hechos observados y a
reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
- Al análisis de los hechos.
- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud
y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias
formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la
enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el
desarrollo de un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los temas serán
tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario.

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En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y
sus diversas problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas
investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos
con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la
preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de
los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya
sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo;
indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de
reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o
por un representante del equipo, la temática que fue investigada y
estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.

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El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los
diferentes equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente
profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas,
ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta
tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas,
siempre que estén interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el
tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que
intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los
casos anteriores.
La técnica de seminario es más formativa que informativa pues
capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
independiente.
c) Ventajas
Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas
donde no hay soluciones predeterminadas.

35
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
Se aplica sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para
fomentar el espíritu de investigación.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

36
CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las
actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender
el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.

37
INDICE
INTRODUCCION 1
NATURALEZA 2
CARACTERISTICAS 4
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 7
REUNIONES 18
MODALIDADES DE TRABAJO GRUPAL 23
Para la exposición 23
Para investigar 25
Para dialogar 27
Para debatir 29
Para observar 32
INDICE 37

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