El documento discute estrategias para que las empresas compitan por oportunidades futuras en lugar de cuotas de mercado actuales. Sugiere que las empresas reinventen sus industrias mediante el cambio de reglas, la expansión de fronteras y la creación de nuevos mercados. También enfatiza la importancia de desarrollar una visión del futuro, identificar competencias centrales y aprovechar recursos para construir un futuro exitoso.
Esta es una presentación que puede servir como guía para que presenten ideas de negocios.
Para dudas o preguntas me pueden contactar en twitter @betogess, o en facebook: fb.com/betogess.
Más tips, ideas, historias y consejos de emprendimiento en www.1de1000ideas.com
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Empr...Edixon Parraga
Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.
Ya sea que no logres conseguir trabajo, por fin te hayas convencido de las ventajas de tener un negocio en comparación a tener un empleo, o tengas un idea revolucionaría que podría cambiar el mundo. Cualquiera que sea el motivo que tengas para iniciar tu propio negocio, la siguiente guía te mostrará paso por paso cómo hacerlo.
Explicar que es un plan de negocio, que es un modelo de negocio y para qué sirven. Se explicará algunos ejemplos de los modelos de otras empresas con el objetivo de que podamos fortalecer el músculo de innovación para mejorar los modelos y planes para nuestros negocios.
Esta es una presentación que puede servir como guía para que presenten ideas de negocios.
Para dudas o preguntas me pueden contactar en twitter @betogess, o en facebook: fb.com/betogess.
Más tips, ideas, historias y consejos de emprendimiento en www.1de1000ideas.com
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Empr...Edixon Parraga
Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.
Ya sea que no logres conseguir trabajo, por fin te hayas convencido de las ventajas de tener un negocio en comparación a tener un empleo, o tengas un idea revolucionaría que podría cambiar el mundo. Cualquiera que sea el motivo que tengas para iniciar tu propio negocio, la siguiente guía te mostrará paso por paso cómo hacerlo.
Explicar que es un plan de negocio, que es un modelo de negocio y para qué sirven. Se explicará algunos ejemplos de los modelos de otras empresas con el objetivo de que podamos fortalecer el músculo de innovación para mejorar los modelos y planes para nuestros negocios.
Cómo ganar la batalla(3887)articulo harvard marketing y ventasJavier Navarro Gómez
En el contexto actual, para hacer crecer un negocio es necesario ser competitivo e influir en los clientes. La empresa que utilice algunas ideas para diferenciarse aumentará su habilidad para competir, lo que se traducirá en un incremento de las ventas que mejorará de manera significativa su actual posición competitiva en los mercados en los
que opera.
Que es y como se puede explicar el desarrollo por parte de las empresas de una ventaja competitiva?
Ejemplos de casos en donde se desarrollo la ventaja competitiva.
Fuentes de ventaja competitiva
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
Today is Pentecost. Who is it that is here in front of you? (Wang Omma.) Jesus Christ and the substantial Holy Spirit, the only Begotten Daughter, Wang Omma, are both here. I am here because of Jesus's hope. Having no recourse but to go to the cross, he promised to return. Christianity began with the apostles, with their resurrection through the Holy Spirit at Pentecost.
Hoy es Pentecostés. ¿Quién es el que está aquí frente a vosotros? (Wang Omma.) Jesucristo y el Espíritu Santo sustancial, la única Hija Unigénita, Wang Omma, están ambos aquí. Estoy aquí por la esperanza de Jesús. No teniendo más remedio que ir a la cruz, prometió regresar. El cristianismo comenzó con los apóstoles, con su resurrección por medio del Espíritu Santo en Pentecostés.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
2. MÁS ALLÁ DE LA REESTRUCTURACIÓN Y LA
REINGENIERÍA
Fueron casi aplastadas
por competidores no
tradicionales.
Gigantescas mejoras en
productividad y calidad
logradas.
3. En respuesta a la falta de crecimiento…..
DOWNSIZING
• Reducción de
costos fijos
• Rediseño de
procesos
Muchas de esas empresas
culpaban a la competencia
extranjera, pero..
la realidad es que la alta
gerencia se durmió
• Dejaron de aumentar los
costos fijos.
• Se diversificaron hacia
negocios no relacionados.
4. La reestructuración pocas veces produce mejoras
DOWNSIZING
Lo que logra es arreglar los problemas
viejos
No crea nuevos mercados
5. REINGENIERIA
Ofrece esperanzas de
mejora
• Reducir ciclos de
tiempo
• Mejorar la calidad
Pero para la mayoría de las empresas esto
significa solo alcanzar a sus competidores, no
mejorarlos
Para crear un futuro exitoso, no basta con
ser más ágil y eficiente. Hay que
reinventar la industria mediante la
regeneración de su estrategia.
6. Las empresas que han transformado industria:
1. Cambian las reglas del juego
Compra y venta de títulos
y valores
2. Redibujan las fronteras de la industria
“Edutaintment” – Mezcla
de educación y
entretenimiento
3. Crean nuevas industrias
Computadoras personales
7. Para imaginar y crear el futuro
Es necesario des-aprender el pasado
Desarrollar la visión del futuro
Crear una arquitectura estratégica que ayude a
identificar las competencias centrales necesarias para
ser el líder
Crear objetivos extendidos que inspiren y actuar antes
que sus competidores.
8. La gerencia del denominador
INGRESOS NETOS
INVERSION, ACTIVOS
NETOS, CAPITAL O
EMPLEADOS
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de
empleados) es mucho más fácil que aumentar el numerador (que implica tener
un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e
invertir en el futuro).
9. COMPETIR POR SU CUOTA DE
OPORTUNIDAD
Estamos ante una revolución de campos de oportunidad
Ofrecen amplias oportunidades para quienes estén
dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
10. El futuro es ahora
Muchas de las grandes oportunidades de mañana se
están concibiendo y desarrollando hoy.
Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos los
recursos alrededor del mundo, tendrán la oportunidad
de obtener grandes beneficios.
En el futuro la competencia será una pelea por la
cuota de oportunidad, no la cuota del mercado.
Maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades.
11. La perseverancia vale
La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin
embargo, para conquistar algunas áreas de
oportunidad puede ser diez o veinte años par a obtener
el éxito.
JVC
Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial
de proveer beneficios nuevos y mucho mejores al
cliente.
12. NECESITA UN PUNTO DE VISTA
La competencia por la previsión de la industria es una
batalla por liderazgo intelectual.
La previsión permite saber:
¿Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los
próximos 10, 15 y 20 años?
¿Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para
ofrecerlos?
¿Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente?
13. Para desarrollar un previsión
Imagine el futuro
Agrande el horizonte de oportunidades
Explore los espacios en blanco
Vaya más allá del concepto del producto
Desafíe los supuestos de precio/desempeño
Valore el eclecticismo
Lleve la contraria
14. Mas allá de la satisfacción del cliente
Satisfacer al cliente esta de moda. Pero para construir
el futuro se debe ir mas allá. Los clientes no tienen
visión de futuro.
Si se quiere crear el futuro, mas que satisfacer al
cliente, deberá sorprenderlos.
15. LA “EXTENSIÓN” ALIMENTA LA
CARRERA HACIA EL FUTURO
Para llegar al futuro se necesitará la energía emocional
e intelectual de cada empleado.
El propósito estratégico
El que hace que ciertas empresas
pequeñas le ganen a empresas más
grandes con muchos recursos.
16. ¿Qué debe proveer un propósito
estratégico?
Un sentido de dirección
Hacer saber a los empleados a donde dirigirse
Un sentido de descubrimiento
Crear una misión que desafía a los exploradores de cada
empresa.
Un sentido de destino
Hacer una diferencia las personas en su trabajo,
hacerlos importantes.
17. La arquitectura estratégica
El futuro no solo debe ser imaginado, debe ser
construido
• Identificar las habilidades
que deben construirse.
• identificar qué debería
hacer la empresa ahora
para lograr interceptar al
futuro.
18. APALANQUE SUS RECURSOS
Empresas logran mas con menos, apalancando sus
recursos.
Concentrar recursos
Complementar recursos
Conservar recursos
Recuperar recursos
19. LAS COMPETENCIAS ABREN AMPLIAS
OPORTUNIDADES
Las competencias centrales son el conjunto de
habilidades y tecnologías que le permiten a una
empresa ofrecer un beneficio determinado a sus
clientes.
Experiencia en
miniaturización
Manejo de logística
de alto nivel
20. Centrales vs No centrales
Un competencia central debe requerir:
Valor al cliente
Diferenciación de la competencia
Extensibilidad
21. ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS
CENTRALES
Identificar las competencias centrales
Establecer un cronograma de adquisiciones
Llene los espacios
Premier más 10
Espacios en blanco
Mega oportunidades
Construir nuevas competencias
Desplegar sus competencias internamente
Proteger las competencias centrales
22. IDENTIFIQUE LA DEMANDA
Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es
maximizar la relación aprendizaje / inversión. Es
importante aprender más rápido que su competidor,
para prevenir que estos lo desafíen.
23. Mercadeo expedicionario
Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos,
general-mente es imposible saber las características
deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio
que están dispuestos a pagar, ni los canales a través de
los cuales comprarán.
A través del mercadeo de expedición se puede
descubrir las dimensiones y requerimientos de los
clientes.
24. ACCESO AL MERCADO
Otra forma de mantener a los competidores en
desventaja es garantizar la distribución. Tener una
fuerte distribución global puede multiplicar los
beneficios obtenidos de una innovación.
25. Construya una marca “bandera”
Para ganarles a sus competidores, es sumamente útil
tener una presencia fuerte en la mente del consumidor
global.
Ayudan a que el consumidor convierta sus experiencias
placenteras del pasado en entusiasmo para productos o
servicios futuros.