Conferencia de Matías Rodríguez Inciarte en la UIMP: "La internacionalización de Banco Santander"

1. La internacionalización
de Banco Santander
Santander, 19 de junio de 2013
Matías Rodríguez Inciarte
Vicepresidente segundo
Banco Santander

2. | 2
2
3
4
5
1

3. | 3
De banco local (1985)…
La expansión internacional del Grupo Santander
Nº 6 de EspañaNº 152
del mundo
el objetivo no era ser grande, sino rentable

4. | 4
… a banco global (2013)
La expansión internacional del Grupo Santander
Nº 1
de la Eurozona
Nº 1 de
Latinoamérica
6ª marca financiera
del mundo
Una historia de crecimiento, con creación de valor

5. | 5
Mayores bancos de la Eurozona
por capitalización(1) (bill. €)
(1) Datos a 31 de diciembre de 2012. Fuente: Bloomberg
Santander, un grupo financiero líder
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
Santander
10
15
21
21
22
27
31
38
53
63
Total fondos gestionados (bill. €)
Accionistas (millones)
Empleados (individuos)
Oficinas (unidades)
Clientes (millones)
Beneficio atribuido 2012 (mill. €)
1,39
3,30
186.763
14.392
101,9
2.205
Datos Básicos Dic. 2012

6. | 6
1
3
4
5
2

7. | 7
¿Por qué una expansión internacional?
1
2
3
4
Sinergias
Enorme margen de consolidación en banca a nivel global
Alto potencial de crecimiento de los mercados emergentes
Beneficios diversificación
Push factors
5

8. | 8
Mercado doméstico maduro y llegada del euro
Push factors

9. | 9
Beneficios diversificación
Beneficio atribuido 2012 por segmentos geográficos operativos (*)
(*) Sobre beneficio atribuido ordinario áreas operativas
Brasil
26%
México
12%
Chile
6%Argentina
4%
Resto
Latinoamérica
2%
Polonia
5%
EEUU
10%
Reino Unido
13%
Resto Europa
2%
Portugal
1%España
15%
Alemania
4%
Santander: equilibrio entre mercados maduros y mercados emergentes

10. | 10
Alto potencial de mercados emergentes
Con fuerte potencial de crecimiento económico y de bancarización
Índice de acceso a servicios financieros
(% de la población adulta)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Mexico Brazil Chile Portugal UK USA Spain
Fuente: Banco Mundial

11. | 11
Enorme margen de consolidación
en el sector bancario
Cuota de mercado de las 5 principales compañías mundiales por sector
Corporate Banking
Credit Cards
Beer
Petroleum
Food Distribution
Mobiles
Automobile
Non-alcoholic…
Safekeeping
Pharmaceuticals
Tabacco
Investment Banking
33
34
35
40
43
45
46
48
64
70
73
90
EMU - commercial Banking 16%

12. | 12
Aprovechando las fortalezas del grupo…
Sinergias
Mejores
prácticas
Reputación
y marca
Gobierno
corporativo
Entorno
tecnológico
Desarrollo
productos
Gestión
del riesgo
Negocios
globales

13. | 13
Sinergias
Integración tecnológica y operativa
Plataformas tecnológicas: continuar implantación de Partenón en Europa
(completar Abbey; seguir en SCF y Portugal) y consolidar Altair en Iberoamérica
Operaciones globales: profundizar en el desarrollo e integración de operativas
globales compatibles con Partenón y Altair
1. Plataforma tecnológica única por
convergencia de Partenón (Europa)
y de Altair (Latam)
2. Dos centros regionales de
desarrollo IT: Madrid y Chile
3. Cinco centros regionales de
operaciones:
 Madrid
 Cantabria
 Milton Keynes (UK)
 Querétaro (México)
 Sao Paulo (Brasil)

14. | 14
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
DE GESTIÓN
Comisión Delegada de Riesgos
Comisión Ejecutiva del Consejo
Encuentros: 1 vez a la semana como mínimo
Modelo Global de riesgos: Todo país, todo negocio, todo riesgo
Sinergias
Independencia
Decisiones colegiadas
Derecho de veto
Vicepresidente
Secretario
del Consejo
Antiguo
CRO
Vicepresidente
5 miembros
Consejo
Antiguo
CRO
> 150 mill. €
Comités Globales de Crédito / Mercados/…
99Encuentros: 2 vez a la semana reuniones / año
> 50
mill. €
Miembros senior
equipos de riesgos
Encuentros: todos los días

15. | 15
Desarrollo de productos/mejores prácticas
Tres fines muy claros:
 extender las mejores
prácticas
 Mejorar capacidades
de banca comercial.
 facilitar integración
entidades adquiridas.
Escuela Corporativa de Banca Comercial
Sinergias
Ejemplos: Tarjeta
Ferrari
Comisiones cero
(España) y Zero
current account
(Reino Unido)
Tarjeta Light
(México, Brasil,
España, Portugal)

16. | 16
Ratio eficiencia 2012 =
46,1%
Santander es el segundo banco internacional más eficiente del mundo.
Eficiencia
(*) “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión,
características y/o grado de competencia directa son el
referente a batir: Banco Itaú, BBVA, BNP Paribas, Credit
Suisse, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan,
Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale,
Standard Chartered, UBS, Unicredito y Wells Fargo.
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C10
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
Grupo SAN
C1
89,0
85,2
68,0
67,3
65,8
65,7
63,2
59,1
58,8
58,2
53,8
51,9
50,7
49,4
47,4
45,4
44,3
Sinergias
Ratio eficiencia vs competidores* (%)
Datos Septiembre 2012

17. | 17
3
2
1
4
5

18. | 18
UK4
Share5: 12%
Branches: 1,189
Customers: 26.2
mln
Spain4
Share1: 13%
Branches: 4,683
Customers: 15.0 mln
Portugal4
Share1: 10%
Branches: 667
Customers: 2.3 mln
Chile
Share1: 19%
Branches: 504
Customers: 3.5 mln
Mexico
Share1: 14%
Branches: 1,170
Customers: 10.0 mln
Brazil
Share1: 10%
Branches: 3,788
Customers: 27.3 mln
Germany
Share3: 14%
Branches: 296
Customers: 6.5 mln
USA Sovereign
Branches: 722
Customers: 1.7 mln
Argentina
Share1: 9%
Branches: 370
Customers: 2.4 mln
Poland2,4
Share: 9%
Branches: 1,062
Customers: 5.8 mln
(1) Credits
(2) Business total, including Kredyt Bank
(3) Consumer term loans
(4) Includes Santander Consumer Finance business
(5) Includes all mortgage loans, UPLs, and SMEs
Con cuotas significativas en 10 mercados principales datos a 31/12/2012
El dónde es importante, pero lo es más el cómo

19. | 19
0% 25% 50% 75% 100%
Itau
Commowealth
Citi
Bank of china
Agri. China Bank
JPM
HSBC
WFC
China Cont. Bank
ICBC
SAN
Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Mercado 5
Mercado 6
Contribución al
beneficio por
mercado
El dónde es importante, pero lo es más el cómo
Un modelo de diversificación único entre nuestros competidores
BUENA
DIVERSIFICACIÓN

20. | 20
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Cuota mercado
Ratio de
eficiencia
Chile
México
España
Portugal
ATV
ATV,
incl.
sinergias
Brasil,
standalone
Brasil, proforma
incluye sinergias
Nuestra estrategia: llevar los negocios al cuadrante “bueno”…
(posiciones fuertes con buenas eficiencias)
Estrategia de crecimiento
Abbey
Abbey
2005

21. | 21
Estrategia de crecimiento
… y ventasAdquisiciones ...
 Banespa (Brasil), Grupo Totta
(Portugal), México, Chile,…
 Abbey, Alliance &Leicester y B&B
(Reino Unido)
 ABN AMRO (en consorcio)
 Sovereign, Polonia,…
 Negocios consumo: 20 países
entre ellos Alemania, Italia,
EEUU…
 Participaciones financieras (Intesa
Sanpaolo, Urbis, BPI…)
 Seguros Abbey, Seguros Zurich
 Pensiones LatAm
 Venta inmuebles (lease-back)
 Antonveneta (Italia, parte ABN)
 Venezuela, Colombia
Compras en áreas alto
crecimiento/rentabilidad
Ventas en áreas poco
crecimiento/rentabilidad+

22. | 22
 Oficina de representación desde 1956 y sucursal desde la década de los 70.
 17 años en el consejo de RBS (1988-2004)
 2004: Compra de Abbey
 2008: integración de Alliance and Leicester y de los depósitos y oficinas e Bradford and
Bingley.
 2009: Marca única en Reino Unido
 2013: Crecimiento hacia Pymes
Conocimiento del mercado: El caso del Reino Unido
Un mercado que conocíamos bien
y en el que tuvimos claro que podíamos crear valor.

23. | 23
Cliente
Marca Santander
Diversificación
geográfica y
modelo de filiales
Prudencia en
riesgosEficiencia
Orientación
Comercial
Disciplina de
capital y fortaleza
financiera
El modelo de negocio de Banco Santander, centrado en la banca
comercial, da una gran recurrencia a los ingresos
Exportando un Modelo de Negocio

24. | 24
Un modelo comercial orientado a satisfacer las necesidades del cliente.
Orientación Comercial
Banco internacional con más oficinas 14.392
Banca
Comercial
74%
Gestión de Activos y
Seguros 4% Banca
Mayorista
Global
22%
Beneficio atribuido 2012
(por áreas de negocio)
Top World Banks: Loan/Assets (%)
Bank1
SAN
Bank3
Bank4
Bank5
Bank6
Bank7
Bank8
Bank9
Bank10
Bank11
Bankn13
Bank2
Bank12
Bank14
70
60
50
40
30
20
10
0
Source: Bank data
78%
Retail
Exportando un Modelo de Negocio

25. | 25
Internacionalización a través de filiales autónomas en capital y liquidez
Modelo de filiales
Las filiales del Grupo son
bancos locales a todos
los efectos:
 Están sujetas a la
legislación y
regulación local
 Son supervisadas por
las autoridades locales
 Sus depósitos están
garantizados por los
fondos de garantía
locales
 No hay trasvases de
depósitos ni de capital
entre unidades del
Grupo
Exportando un Modelo de Negocio

26. | 26
Source: (2010) Working paper, IADB
Source: (2010) IMF: Working paper 10/102 IMF.
El modelo de filiales previene el contagio entre unidades del grupo
“While foreign banks‘ lending growth to
most emerging market regions
contracted sharply, lending to Latin
America was significantly more
resilient [… ] foreign banks‘ involvement
in LAC has differed in fundamental ways
from that in other regions, with most of
their lending conducted by their local
subsidiaries…”
160
140
120
100
80
60
(2008=100, en moneda local)
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: Santander, mayo 2013
España Brasil
Chile México
Exportando un Modelo de Negocio
Crecimiento del crédito en las filiales de Santander
“…Spanish banks […] behave more like domestic banks and do not
amplify the impact of foreign shocks on credit and interest rates.”

27. | 27
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
ICBC
ChinaConstructionBank
BankofChina
WestpacBankingGroup
ItauUnibanco
BankofNovaScotia
Bradesco
RBS
Nordea
ChinaMingshengBank
IndustrialBanks
Unicredit
AlRahjiBank
ChinaCitic
HdfcBank
UnitedOverseasBankltd
CreditAgricole
SantanderMéxico
Turkiyegarantibankasi
SiamCommercialBank
Suntrustbanksinc
Fifththirdbancorp
Firstrandltd
Banorte
Natixis
BancodeChile
Kbfinancialgroupinc
Bangkokbankpubliccoltd
Huaxiabankcoltd-a
Credicorpltd
Exportando un Modelo de Negocio
IPOs:
 Brasil (2009)
 Chile (2011)
 México (2012)
Santander
México
Santander
Brasil
Grupo
Santander
Preservando la nariz local
Top 120 de bancos globales por capitalización bursátil 2de los
5mayores bancos
de LatAm
Santander
Chile

28. | 28
3
4
2
1
5

29. | 29
Nueva
regulación
 Capital
 Liquidez
 Living wills & Gestión de crisis
 Reformas estructurales:
Vickers, Liikanen
 Europa: Nuevo marco
institucional
La reforma regulatoria

30. | 30
Living wills
Intervención
temprana
Resolución
Bail-in
“El contribuyente no debe pagar”
De marcos nacionales
de insolvencia y
rescates públicos…
… a marcos armonizados
de resolución y
minimización
del apoyo público
Gestión de crisis
Living wills y gestión de crisis

31. | 31
 La Comisión Europea (CE) estudia proponer una reforma estructural en la banca
europea que se daría a conocer en otoño.
 Las actividades de trading:
• Se aislarían en una entidad separada legalmente
• No estarían financiadas por depósitos
 La CE lanzó recientemente una consulta cuyos elementos claves son:
• Umbrales a partir de los cuales habría que separar las actividades.
• Actividades incluidas:
• Proprietary trading
• Market making
• Exposiciones a hedge funds, private equity, etc…
• Actividades de banca de inversión
• El papel del supervisor y su grado de discrecionalidad todavía están
bajo estudio.
• Se plantean diferentes tipos de separación (contable, funcional,
legal,…)
Reformas estructurales - Liikanen

32. | 32
Acceso al mercado
mayorista/
Costes financieros
Déficit de
capital en los
bancos
Solvencia del
Soberano
Ratings del
Soberano y del
sector financiero
Asistencia
financiera+
BCE+ Unión
Bancaria
Del círculo vicioso…
Europa: Nuevo marco institucional

33. | 33
Unión Bancaria
 Fundamental para romper el
sesgo doméstico del sector
bancario
 El verdadero camino para lograr
la integración financiera
Fondo
Garantía
Depósitos
Single
rule
book
Marco de
resolución
Unión
Bancaria
Supervisor único
llevará tiempo:
urgencia de la
Comisión Europea vs.
Gobiernos nacionales
… al círculo virtuoso
Europa: Nuevo marco institucional

34. | 34
Con el proceso de unión bancaria el BCE sustituirá
al Banco de España como supervisor consolidado
MadridBdE
FráncfortBCE
SUPERVISIÓN
REGULACIÓN
LondresEBA
nuevo marco institucional
Europa: Nuevo marco institucional

35. | 35
4
5
3
2
1

36. | 36
Conclusiones
Equilibrio mercados maduros y emergentes. Expansión
respaldada por fortaleza en el mercado doméstico
Conocimiento previo de los mercados en que invertimos.
 Tamaño crítico.
 El éxito de la globalización no implica dónde se lleva a
cabo el negocio sino cómo se lleva a cabo.
 Es necesario el desarrollo de estructuras y gestión para que
el total sea mayor que la suma de las partes. Los sistemas
y políticas corporativos permiten alcanzar:
• sinergias de costes e ingresos
• reforzar la cultura de empresa
• maximizar la eficiencia en la inversión
Claves

37. | 37
Aumento estable de los ingresos
y resultado recurrente…
en el mayor estrés test de la historia (crisis 2008-12)
Evolución Pre Provision Profit (Margen neto)
(miles de millones de euros)
Beneficios
‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11
23,222,7
22,0
17,8
14,4
11,2
8,8
6,45,75,65,9
4,7
3,5
‘12
23,6
CAGR: +16%
2012
nuevo récord
TOP 3 mundial
Resultados

38. | 38
Conclusiones
 Los reguladores destacan las bondades de un
modelo “simple”, de banco retail y con filiales
autónomas: Santander bien posicionado para el
futuro.
 La Unión Bancaria Europea es fundamental para
estabilizar al sistema financiero europeo y
permitir que fluya el crédito.
 Santander mantendrá su estrategia de
internacionalización y diversificación con foco en
el cliente.