Este documento resume las filosofías y enfoques de varios pensadores clave en la calidad como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Deming enfatizó reducir la variabilidad en los procesos a través de su ciclo PHVA de planificación, hacer, verificar y actuar. Juran consideró que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes de manera rentable y propuso tres procesos para la administración de la calidad: planificación, control y mejora. Feigenbaum promovió el concepto de Control Total de Cal

1. Alexon Pérez 20.744.858

2. BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING
Descubrir mejoras: productos / servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administración es la responsable de la mejora de la
calidad.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA una estrategia de mejora
continua en cuatro pasos, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. Este es conocido como:
El ciclo Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua
PLANIFICAR: se desarrolla de
manera objetiva y profunda un
plan (Planear) ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
HACER: se comprueba en
pequeña escala o sobre la base
de ensayo tal como ha sido
planeado (Hacer) hacer lo
planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se
obtuvieron los efectos
esperados y la magnitud de los
mismos (Verificar) las cosas
pasaron según se planificaron.
ACTUAR: se actúa en
consecuencia, ya sea
generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas
preventivas para que la mejora
no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a
que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo (Actuar)
¿Cómo mejorar la próxima vez?

6. Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la
búsqueda de la calidad, estas son:
Falta de constancia en los propósitos
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual
de resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
Costos médicos excesivos.
Costo excesivo de garantías

7. Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar
las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente
manera:
Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
Le dieron participación a la mano de obra.
Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

8. En la lista de prioridades de Juran, el
mejoramiento de la calidad ocupa un
primer lugar. En este sentido, ha
elaborado una propuesta estructurada que
expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administración), en 1964.
Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los
altos ejecutivos:
Crear una conciencia de la necesidad y
oportunidad para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la calidad;
incorporarlo a la descripción de cada tarea
o función.
Crear la infraestructura: instituir un consejo
de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos;
proveer facilitadores.
Proporcionar capacitación acerca de cómo
mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos
ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para
acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes
empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de
mejoramiento – tanto tiempo descuidado –
estriba en los procesos empresariales.
Juran también ha identificado un
proceso global para la planificación a
fin de alcanzar las metas de calidad:
Identificar a los consumidores. Todo
aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo
o interno.
Determinar las necesidades del
consumidor.
Crear características de producto que
puedan responder a las necesidades
de los consumidores.
Crear procesos que sean capaces de
fabricar las características del
producto en las condiciones
operativas.
Transferir los procesos a las áreas
operativas.
Juran piensa que la planificación de la
calidad debería dar participación a
aquellos que serán directamente
afectados por el plan. Además, los
planificadores deberían entrenarse en
el uso de las herramientas y los
métodos modernos para la
planificación de la calidad.
En este sentido, Juran sigue
el conocido circuito de
retroalimentación:
Evaluar la performance real.
Compararla con la meta.
Tomar medidas sobre la
diferencia.
Juran promueve la delegación
del control a los más bajos
niveles posibles en la
organización, cediendo la
responsabilidad del autocontrol
a los trabajadores. También
promueve la capacitación de
los trabajadores en la
búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles
tomar decisiones sobre la base
de los hechos.

9. Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El
control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de
administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía
esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los
costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho
más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un
compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El
control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la
implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una
responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales
operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales,
finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los
niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la
calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia,
antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos
hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan
mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad,
los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

10. Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como:
un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de
la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing,
ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la
satisfacción total del consumidor.

11. Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero
defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere
decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero
defectos”.
“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar
de performance. Además, desalentar al personal mediante una exhortación
constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta
varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero
defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el
contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento
motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el
trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos
de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful
Organization (La organización eternamente exitosa)].