El documento habla sobre el control de gestión en la atención médica. Se define como un sistema de información que permite dar seguimiento a la productividad y rendimiento de los servicios médicos. Tiene como objetivo organizar los servicios de manera eficiente y eficaz en relación a los objetivos y costos, y proveer información confiable para la toma de decisiones. El control de gestión analiza factores como la oferta, demanda, recursos y resultados para mejorar continuamente la calidad de la atención.

1. EL CONTROL DE GESTION Dr. J. R. García Serven E – mail : www.garciaserven@cantv.net

2. C0NTROL DE GESTION Se define como el sistema de información asistencial y administrativa, que permite llevar a cabo el seguimiento de la productividad y rendimiento de las actividades que identifican la prestación de servicios médicos.

3. Se inicia con F. Taylor, en 1895, cuando propuso su celebre teoría del “tiempo – movimientos”, en las tareas de los operarios fabriles. A partir de 1990 su orientación se basa en resaltar la importancia de la eficiencia, centrando su atención en los recursos que consumen las actividades cumplidas para el beneficio inmediato, el impacto y sus efectos en los proveedores y prestadores de servicios, como en la de sus usuarios.

4. Desde el punto de vista de la Atención Médica, tiene mucho que ver con las estrategias asistenciales comunes de las instituciones de salud, en el binomio Oferta – Demanda. Las decisiones que adoptan los dispensadores de atención médica, deben estar respaldadas por toda aquella información oportuna, pertinente y completa, para garantizar el funcionamiento de la oferta.

5. Organizar los servicios de forma eficiente y eficaz, en relación al logro de los objetivos normativos, sus costos, su proyección a la comunidad. Por ello la información reunida debe estar orientada al usuario y ser confiable, propósito necesario para atender las necesidades de gestión de los servicios.

6. Para lo cual se toma en cuenta la diversidad de variados y complejos factores, que involucran: la relación médico – paciente; oferta y necesidades de la demanda recursos diponibles; comportamiento de los niveles responsables de gestion; el uso de los servicios de apoyo y en particular, la estructura de los niveles operativos en las acciones de salud

7. FACTORES INTERVINIENTES : necesidades satisfacción relación medico – paciente resultados (productos) oferta recursos disponibles comportamiento de los recursos (según niveles: directivo, apoyo, operativos)

8. El control de gestión se ha convertido en el instrumento mas apropiado para observar, analizar y proyectar el comportamiento de los recursos, en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Además de proporcionar las herramientas necesarias para justificar los costos y gastos que implican las actividades de la asistencia médica y tomar conciencia general sobre la calidad de los servicios de salud y la atención médica dispensada. .

9. La gestión asistencial consiste en la realización de acciones con recursos humanos motivados y tecnológicos utilizados, bajo una conciente y racional dirigencia, para asegurar que los necesidades de salud de los pacientes sean restaurados en la medida que esos recursos estén cuantificados y calificados hacia las actividades que deben desarrollarse.

10. El control, como función, busca asegurar que los resultados de gestión que se obtengan, estén acordes y lo más cerca posible con los resultados planteados y esperados. Donde se incluye la eficacia y eficiencia de la atención dispensada, en su calidad y en las cantidades que sean necesarias, tanto en lo asistencial como en lo administrativo.

11. Con este fin se toman las decisiones médicas que concierne a los pacientes de forma individual o por grupos identificados por una patología determinada y con procedimientos médicos comunes como la de aquellos otros, que por una razón u otra, en un momento determinado, acuden a las instituciones de salud para recibir asistencia en los servicios o unidades responsables de su prestación.

12. Las decisiones diagnósticas o terapéuticas directas sobre el individuo, las lleva acabo cada médico, enfermera, técnico…en particular; bien trabajando por separado o conformando un equipo. Mientras que aquellas decisiones mas transcendentes, que tienen carácter público, las toman los dirigentes responsables de las distintas áreas o departamentos.

13. Todo el personal calificado, capacitado y responsable de brindar atenciones a los pacientes, esta gestionando el producto asistencial mas importante de la institución, como lo es, el satisfacer las necesidades de sus usuarios, utilizando de una forma u otra los recursos que dispone y que se encuentran a su alcance, lo cuales debe utilizar racionalmente.

14. Los intervinientes básicos de los servicios que se prestan en los niveles asistenciales siguen siendo: el riesgo de enfermar-curar y la incertidumbre, del como se están satisfaciendo las necesidades del usuario y cubriéndose sus expectativas.

15. Aún se mezclan, por tener los mismos fines, el control de gestión, los flujos de productividad, los sistemas de información gerencial (SIG), el cuadro de mando, cuadro de mando integral, el registro (tradicional) de actividades y el sistema de revisión médica (RMS); siendo este último de poca utilización, por su semejanza con los propósitos de la Auditoria Médica, del cual se diferencia porque esta tiene como función muy importante, el carácter educativo que se deriva del análisis retrospectivo o actual, del acto médico.

16. A efectos de manejar la información que genera el Control de Gestión, la misma se recoge y se lleva a una serie de formatos y registros, donde se recopilan las actividades realizadas, de cuyo análisis se demuestra el cumplimiento de los objetivos institucionales, poner en evidencia, de forma desagregada y sintetizada, la información que se precisa de la prestación de servicios asistenciales.

17. acciones de salud recursos adecuada información no adecuada insuficiente procesamiento interpretación resultados esperados no esperados impacto acciones correctivas efecto Flujo de la información recopilada

18. Muchos son los formatos que se diseñan para registrar los acontecimientos que se suceden en los servicios médicos, cuando han sido considerados necesarios por quienes participan en el Control de Gestión, en especial los datos personalizados de sus usuarios y los generales correspondientes a la población, para así ofrecer alternativas, según los resultados de los servicios que se ofertan.

19. Formatos construidos por filas y columnas, que recogen toda esa información imprescindible, producto de una adecuada gestión, donde se incluyen también preguntas de opinión a través de las encuestas y aperturan espacios para emitir juicios de opinión y las observaciones que se consideren necesarias.

20. Por tanto, no se deben generar formatos en exceso, tan solo los necesarios. Solo aquellos que se deriven de la prestación de servicios, expresada en sus distintas actividades; en el costo / beneficio y en el costo / eficacia. Cualquier otro dato, no relevante que se aporte, puede resultar banal.

21. En los niveles de dirección, la información suministrada debe ser global, periódica y presentada de forma consolidada. En los niveles operativos, esta información debe ser detallada, desagregada y permanente, por cada área de servicio o actividad en particular.

22. Los formatos una vez elaborados, exigen que la recolección del dato sea congruente e importante, que incluya, a los fines administrativos y asistenciales, los servicios NO prestados, de forma que sirva como medición objetiva y racional de las distintas actividades que se realizan.

23. Los datos obtenidos deben mostrarse estandarizados y normalizados, que permitan la comparabilidad una vez procesados y analizados; para que luego se prosiga con su presentación, difusión, custodia y accesibilidad interna y externa. Toda esa información por recopilar tiene que ser revisada periódicamente, a fin de adaptarla a los requisitos cambiantes que produce la relación médico – paciente.

24. Por lo que NO DEBE SER CUALQUIER DATO EL SE QUE SE RECOJA, ES EL DATO NECESARIO, VIABLE Y OPORTUNO, a los fines que se requieren, que incluya las desviaciones observadas o que se aparten de lo normalizado. Ese dato es luego transformado en un Indicador de Gestión, que se elabora partir de dos datos diferentes, para así simplificar el análisis, en cantidad y calidad, de la realidad observada.

25. Cada institución de salud, unidad, servicio o área, deberá seleccionar el tipo de indicadores mas adecuado para sus fines y propósitos: * de resultados * de impacto * de recursos * de costos * ………….

26. Es decir, el dato recogido, no debe cambiar en el tiempo, a menos que se reformulen los formatos o se cambie la información que se requiere. Al mismo tiempo el recolector de la información debe estar entrenado en lo que se desea como información útil y hacerse responsable, según su área, de los datos recabados.

27. Tipos de Información : Por actividad : la información recogida, de los pacientes asistidos, debe quedar reflejada en el formato correspondiente, donde la definición de conceptos debe ser claro, compresible, concreta y definitiva, para permitir y facilitar la comparabilidad.

28. Económica : aquella que reporta todo lo concerniente a gastos y costos por actividad; unitaria, global, por área específica… Recursos Físicos: áreas de trabajo, camas, quirófanos, bienes muebles, equipos fijos y móviles…. Recursos Humanos : plantilla de personal, numero, calificación, ubicación, instrucción y formación académica….

29. INFORMACION, tipos: ACTIVIDADES RECURSOS FISICOS RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS UNIDS .PRODUCIÓN INFORMACION

30. Las cifras que resulten del análisis y utilización de la información recogida se pueden expresar en porcentajes, con lo cual se mide el valor relativo del dato o en cifras absolutas, que indica el volumen o cantidad de los elementos objeto de estudio.

31. Sin olvidar lo importancia que tiene inscribir las fechas en las que el dato fue recogido, analizado, presentado y difundido. La identificación del establecimiento y el área responsable de la información, así como los que la de los gestores, analistas y en especial la de los recolectores de los datos generados por la actividad realizada.

32. El control de todas las actividades asistenciales o administrativas, que se lleven a cabo, permiten evaluar el desempeño de los recursos y reducir ineficiencias, tomar acciones correctivas y verificar que las acciones observadas y recogidas responden a los objetivos institucionales y satisfacen tanto al prestador de servicios, como a sus usuarios.

33. En esta relación, de medición de las actividades asistenciales y el control de gestión, resulta necesario formularse las siguientes preguntas: * ¿ cuales resultados (producto) se miden ? * ¿ cómo se miden ? * ¿ por qué se miden ? * ¿ cómo se interpretan ? * ¿ cómo se debe presentar la información ? * ¿ a quienes y cuando ? * ¿ cómo se difunde o transmite ?

34. RELACIONES DE GESTIÓN cuales resultados como se miden porqué se miden como se interpretan como se deben presentar a quienes y cuando como difundirlo ACTIVIDADES CONTROL DE GESTIÓN

35. Preguntas que se corresponden con una estructura formal de organización, con normas y protocolos para los diferentes procedimientos en la prestación de servicios: con historias clínicas completas que recogen las acciones médicas, la aplicación de las tecnologías utilizadas, los diagnósticos y tratamientos prescritas, en un todo de acuerdo con las necesidades del paciente.

36. Resulta evidente, que todo el personal de contacto con el paciente, está involucrado en la gestión del producto (resultados ) obtenido y en la restauración de su nivel de salud , mediante la utilización racional que hizo de los recursos institucionales a su alcance y cuyos resultados generan, de una u otra forma, impacto en la población demandante de servicios.

37. Es preciso que el gestor responsable, directo o indirecto, lo sea no solo en lo asistencial, sino también en lo económico, lo docente y lo científico, debido a que son múltiples las decisiones que se toman en el entorno del paciente, que habrán de cuantificarse y justificar las acciones realizadas y su compromiso con la calidad de la asistencia prestada.

38. Al paciente le resultan de interés los resultados, en termino de satisfacción personal. Al equipo de salud, también le interesan los resultados, pero en términos objetivos: riesgo - beneficio y calidad de los servicios ofertados.

39. A los responsables de la gestión, en especial al personal directivo, la eficiencia, la relación costo - beneficio y la eficacia de los recursos, por que los mismos están adecuadamente distribuidos y racionalmente utilizados. Recordándose que la formulación de indicadores esta influenciada por la disponibilidad de datos y su selección esta en función de lo que se puede medir y no lo que se debería medir. Peter Drucker, afirmaba, que todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

40. Composición de los resultados : eficiencia Dirección relación costo . Beneficio eficacia de los recursos acciones realizadas Equipo de costo riesgo – beneficio Salud resultados calidad de la atención accesibilidad Paciente expectativas satisfechas

41. Los sistemas o modelos de información existentes, aun no satisfacen las exigencias de una “buena” gestion asistencial, soportada en el contenido de la historia clinica, las cuales no expresan sus variables administrativas y economicas; las mismas se recopilan y se presentan como información adicional; que en la mayoria de las veces no es conocida por el personal de contacto, prestador de los servicios.

42. Razón que explica el interés de continuar diseñando y elaborar formatos, lo mas cerca de lo optimo, de recolección del dato, hasta lograr un sistema integrado de información, donde a las acciones asistenciales y clínicas, se sumen las administrativas, y económicas, así como también, las docentes e investigación.

43. La información es una instrumento para la acción. Su contenido contribuye a una gestión más efectiva y permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Actualmente el desarrollo de los sistemas informáticos ha logrado que se maneje mas y mejor información, con una capacidad de memoria capaz de guardar abundante data y rescatable en la oportunidad que se requiera, pero que exige la capacitación de sus usuarios para su manejo eficaz. No cabe dudas de su importancia en la moderna gerencia.

44. INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTION: CUADRO DE MANDO: Significa la confección, recolección y utilización de un grupo indicadores normalizados, confiables y de aceptación institucional, para facilitar el control de las actividades que se realizan y evaluar los resultados más importantes de la prestación de servicios, facilitando así la toma de decisiones. (deriva de la expresión francesa: tableau de bord)

45. Se configura como una matriz de información que se genera en cada nivel de la pirámide organizacional, por lo que resulta ser la reunión de aquella información que proviene, una vez recogida, seleccionada, analizada, articulada y adecuada para su difusión, desde los diferentes estratos o niveles jerárquicos, al que se corresponden. De forma tal que lo que cada nivel inferior transmite a su nivel superior, ha de ser el fiel reflejo de las actividades que allí se realizaron y que como tal debe ser informada.

46. tipo de gestión mandato información alta Gestión AMPLIA direc. Estratégica QUE HACER SIGNIFICANTE Definir VINCULANTE Objetivos nivel técnico COMO HACER SISTEMATICA y de apoyo Funcional LO QUE SE ANALITICA Táctico DEBE HACER ADECUADA de ejecución, Cumplir HACER AC TUALIZADA operativas Acatar RESULTADOS decisiones tangibles

47. Lo cual sirve a su vez para guiar la gestión hacia los objetivos institucionales, centrando su atención, equilibrada, en la planificación, control y toma de decisiones, precisando la orientación estratégica y las alternativas operativas, en los niveles de dirección, en las del personal de contacto, con énfasis en el análisis, presentación y custodia de la información recogida.

48. El dato, información recogida, debe ser, una vez analizada, vinculante con las diversas variables técnicas, organizativas sociales, asistenciales y económicos, del establecimiento de salud. A su vez ha de permitir visualizar el desempeño de los recursos comprometidos en la gestión de resultados.

49. Por tanto resultan muy útiles para controlar procesos regulares de gestión, siempre que exista un flujo continuo de información; identificando las desviaciones transcendentales que ocurran en los distintos niveles de actuación. Agrupándose la información relevante y necesaria, para tener un conocimiento permanente de la situación de la gestión y su evolución en el tiempo.

50. No debe ser un simple instrumento periódico de informar las actuaciones que ocurran en cada nivel. Su periodicidad esta en función de la relevancia de su contenido, sin olvidar que es una herramienta de control que alerta sobre el compromiso organizacional.

51. Los objetivos que logran alcanzarse mediante su uso, son: * Disponer eficientemente de la información indispensable, significativa y disponible. * Facilitar la planificación y el control de resultados. * Analizar la información de modo rápido y preciso, que optimice la toma de decisiones. * Flexibilidad, para hacer posible la inclusión de nuevos indicadores y corregir o modificar los existentes.

52. Una variante es el CUADRO DE MANDO INTEGRAL( CMI) (Balanced ScoreCard – BSC),que permite a las organizciones a transformar las estrategias de acción, en objetivos operativos, recogiendo información desde distintas perspectivas: economica,oferta,demanda,infraestructura, servicios…. Proporciona a las instituciones un amplio y coherente conjunto de indicadores, según sean las estrategias aplicadas.

53. Haciéndose evidente, de forma sistematizada la información que se precisa, destacándose lo mas significativo, aportando datos que tengan relación entre si, que permitan observar las tendencias que los mismos aportan y en lo posible llevar a gráficos, siempre que se ajusten con carácter objetivo a lo normalizado y estandarizado. Cuidando de que la presentación de cifras, cuadros y gráficos, reúnan los requisitos mínimos de recolección y elaboración.

54. Cuadro de Mando Integral acciones de salud información estrategias objetivos indicadores de gestión

55. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL ( S.I.G.) Desde las perspectivas de gestión, la información es un instrumento básico de apoyo a los diversos procesos y una herramienta que contribuye a conocer, planificar, manejar y evaluar las funciones y actividades de las instituciones de salud.

56. El SIG, es un instrumento desarrollado por la Organización Panamericana de la Salud, en colaboración con los técnicos regionales de los distintos países, para fortalecer la capacidad gerencial de los servicios de Salud. Su metodología no constituye un nuevo sistema de información. Es, sí, una forma de relacionarla y ofrecer una visión estratégica de las acciones gerenciales en salud.

57. Existe consenso general sobre la necesidad y utilidad de toda la información producida, así como su potencialidad para apoyar las acciones de salud; sin embargo hay unos aspectos críticos que dificultan su uso, entre ellas se citan: la cultura organizacional de las instituciones, el compromiso de gestión y comportamiento laboral, la identificación de las necesidades de salud percibidas la población y la “abundante” informacion que generan sus actividades.

58. Esto último imprime una nueva visión de la información como recurso, que impone nuevas perspectivas de producción, interpretación y uso de la misma. Por eso su apoyo en los sistemas de computación, por tener estos la capacidad de suministrar y conservar, para su análisis inmediato o en el tiempo, toda la producción actual y capacidad productiva potencial de información generada en los servicios de salud.

59. Siendo su objetivo esencial la información para la acción, utilizando los sistemas informáticos, en cualquiera de las versiones Windows (WINSIG), se logran combinaciones entre los procedimientos y las actividades que se desarrollan, entre las personas involucradas en la toma de decisiones y que conforman las instituciones, en especial los responsables de gestión, interrelacionando datos y haciéndolos accesibles a sus usuarios.

60. Requiriendo formatos que le permitan recoger las variables necesarias e inmersa en los componentes de estructura, procesos y resultados ( A.Donabedian.-1966 ) y convertirse en medio idóneo para abordar la producción de servicios de salud. Lo que deriva en la construcción de indicadores y desarrollo de todo un sistema de información, que le sirva para definir políticas y su seguimiento en el tiempo, e identificar las desviaciones en los objetivos fijados.

61. De esta forma proporciona: * evaluación global del desempeño, asistencial y administrativo. * identifica los factores que intervienen en la capacidad de productiva de los recursos. * facilita el análisis de los diversos factores intervinientes en el proceso. * monitorear, desde una perspectiva global, el proceso asistencial.

62. * establecer el costo/eficacia y costo/beneficio de los servicios involucrados en la gestión * desarrollar habilidades para la recolección de las variables * desarrollar capacidades para la construcción de los indicadores de gestión que le sean necesarios * emplear la capacidad gerencial para la toma de decisiones

63. construcción de indicadores : consulta/hora médico * utilización de la oferta cama de hospitalización * producción de actividades * rendimientos por actividades prestadas * productividad y composición del RRHH * control por resultados

64. oferta demanda fuentes de información dato + análisis (significación) toma de decisiones actividades a cumplir aceptación resultados satisfacción rechazo acciones correctivas

65. LA INSTRUMENTALIZACIÓN : SE BASA EN EL ESTUDIO, UTILIZACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS, DISPONIBLES Y EN FUNCIONAMIENTO, ALRREDEDOR DE AQUEL RECURSO QUE PARTICIPA DE MANERA DIRECTA Y POCO DIVISIBLE EN LAS ACTIVIDADES QUE SE PRODUCEN: CONSULTAS, EGRESOS, VACUNACIONES, ….RAZON PORLO CUAL SE LE CONOCE COMO RECURSO INSTRUMENTAL.

66. Instrumentar será entonces el acto de organizar los recursos en torno al mas importante de ellos, en la realización de una actividad especifica, para producir un resultado, convirtiéndose en un instrumento para la acción en la atención médica, de allí que la hora-medico-consulta; la hora medico- hospitalización; la hora enfermera; las horas hombre-mano de obra…..seran los instrumentos a utilizar.

67. A partir de entonces toma el nombre de recurso nuclear, fundamental, elemental, hacia donde convergen todos los demás recursos, en su forma física, humana, laboral y social…. Es así como de los instrumentos señalados, dirigidos a quienes demandan servicios, al producir resultados, se obtienen indicadores, estandarizados o normalizados, para facilitar su análisis,

68. Por ello se comporta directamente proporcional a sus grado de complejidad, mostrándose siempre inalterable durante el proceso productivo. Por tanto la cantidad y aun la calidad, del acto médico dependerá del instrumento utilizado.

69. que al disgregarse se obtiene: a) un recurso nuclear o primario, imprescindible para el logro de una actividad especifica… y b) recursos adicionales, complementa- rios, porque que como tal participan y aseguran la actividad fundamental

70. Sus atributos para una correcta evaluación de las actividades asistenciales se traduce en: * grado de utilización y rendimiento observado, por la forma como se han empleado; * su concentración , referido las consultas de primera vez, que demanda el usuario, por una patología determinada y especifica; * la cobertura poblacional lograda con el uso de los recursos y el costo que genera la actividad ejecutada.

71. La producción de servicios (según el método Cendes modificado) conviene en agrupar los servicios generadores de actividades, en tres subgrupos: * Servicios Finales : aquellos encargados de brindar la asistencia directa a la población de usuarios y que para responder adecuadamente necesita de los recursos generales e intermedios

72. * Servicios Intermedios: los cuales se comportan como servicios de apoyo diagnósticos o terapéuticos, a los servicios finales. * Servicios Generales : aquellos que no estando directamente relacionado con las acciones de salud, contribuyen y facilitan el funcionamiento y desarrollo de las actividades, sin recibir de ellos ningún beneficio reciproco.

73. ADSCRIPCION DE LOS RECURSOS DIRECCION ADMINISTRACIÓN ASEO y MANTENIMIENTO LAVANDERIA ALIMENTACION REGISTROS e HIST. MEDICAS IMAGENOLOGIA y RAYOS X LABORATORIO FARMACIA HOSPITALIZACION CONSULTAS PREVENTIVAS CONSULTAS CURATIVAS ODONTOLOGIA ATENCION DOMICILIARIA DEPARTAMENTOS SERVICIOS UNIDADES

74. Igualmente la instrumentalización, basa y prioriza su información en tres grandes variables, las cuales le permiten precisar la toma de decisiones: a) l a magnitud de la situación (problema): pacientes, defunciones… b) la trascendencia , económica, asistencial, social…y su repercusión cualitativa. c) la vulnerabilidad de las acciones asistenciales, diagnosticas y terapéuticas.

75. Sus herramientas, por tanto son: + numero de instrumentos disponibles y que van a ser utilizados. + volumen de actividades realizadas. + cantidad de personas asistidas por primera vez.

76. + población demandante y potencial. + oportunidad para ser atendido, en función de tiempo. + muertes ocurridas durante el proceso productivo.

77. + gastos que se generen durante el proceso, de los cuales unos están directamente vinculados hacia la actividad que se realiza y otros que apoyan a las mismas y se les identifican como gastos indirectos. + costos totales. + costos promedio por actividad o unidad de producción.

78. + costo eficacia. + costo eficiencia. + costo beneficio. Todas estas herramientas se relacionan aritméticamente entre si y generan los indicadores necesarios en el proceso de instrumentalización de un establecimiento o institución de salud.

79. Conviene destacar que la medición de costos y gastos en su diversos tipos y cantidades, se muestra difícil y complicado, por la carencia de datos confiables, que no resisten un exhaustivo análisis, ni comparabilidad, que explique las razones de los mismos.

80. FLUJO DE PRODUCTIVIDAD Entendiese por Productividad, el grado en el cual se utilizan los recursos para obtener un mayor numero de resultados, es decir la relación existente entre la cantidad de bienes y servicios obtenidos en un período determinado de tiempo y la cantidad de insumos que fueron utilizados, consumidos y gastados, pero que contribuyeron, de una u otra forma a su logro. ES DECIR: RESULTADOS DESEADOS, EFICAZMENTE LOGRADOS

81. Traduce por consiguiente la cantidad de productos* obtenidos de acuerdo a la cantidad de recursos gastados, para lo cual contribuyen, factores o atributos que se han de tomar en cuenta, como sería la capacitación y actitudes del equipo, la cultura organizacional, las normas y procedimientos, para el cabal cumplimiento y desarrollo de las actividades. * producto: toda actividad o servicio que constituye “el fin visibe de una unidad operativa: egresos, consultas, exámenes …”

82. Pero así mismo resulta importante asociar los factores de productividad con su RENDIMIENTO, entendiendo como tal la relación entre el trabajo que se ejecuta y el tiempo (real) en lograrse. De esta forma la productividad se expresa, multiplicado la utilización que se hace de los recursos, por el rendimiento que los mismos producen, en la unidad de tiempo establecidos o previsto.

83. Expresados matemáticamente: * Productividad (P) = Utilización ( U ) por (x) Rendimiento ( R ) * Rendimiento = Productividad / Utilización * Utilización = productividad / rendimiento Criterios que se encuentran íntimamente relacionados con los de EFICACIA Y EFICIENCIA .

84. El control y evaluación del funcionamiento de los establecimientos de atención médica, se tiene que hacer a través del análisis de la utilización de los recursos y la estimación de su productividad. De forma la producción observada se conjuga con la producción esperada, en un determinado periodo de tiempo y se expresa porcentual mente, es decir: PRODUCCIÓN OBSERVADA / PRODUCCIÓN ESPERADA X 100

85. Para la hospitalización : EN BASE A LOS INDICADORES MAS SIGNIFICATIVOS, EN NÚMERO DE 5, SE LOGRA ESTABLECER LA PRODUCTIVIDAD EN BASE AL RECURSO NUCLEAR : CAMA DIAS DE HOSPITALIZACION TOTAL DE EGRESOS P R TOTAL DE EGRESOS O TOTAL DE CAMAS D U C DIAS – PACIENTE X 100 T DIAS – CAMA I V I X de E x DESOCUPACION D % de OCUPACION A D 365 I.S. + X de E PROMEDIO DE ESTANCIA ( X de E ) ROTACION DE LA CAMA o GIRO de CAMA PORCENTAJE de OCUPACION (%) INTERVALO de SUSTITUCION ( I.S. ) RENDIMIENTO DE LA CAMA ( R )

86. La productividad asistencial hospitalaria depende entonces del comportamiento del numero de egresos y esta a su vez de los días que permanecen las camas ocupadas por pacientes (estancia del paciente) De esta forma los cambios en la productividad estarán directamente relacionados con las variaciones en los porcentajes de ocupación y la estancia del paciente. Nunca lo estará en función de la cantidad de camas, como tal.

87. PARA LA CONSULTA EXTERNA: PRIMERA CONSULTA : toda aquella consulta que se da inicialmente como motivo de un estado patológico o fisiológico NUEVO, sin importara si es usuario, en otras ocasiones, de los servicios CONSULTA SUCESIVA: todas aquellas consultas subsiguientes a ese NUEVO estado patológico.

88. RECURSO NUCLEAR : hora - médico Son sus indicadores : + Volumen de consultas: población x consulta año-hab. X 100 días hábiles de consultas al año + Rendimiento hora – médico: Volumen de consultas Horas médicas empleadas + Consultas al año por habitante : estandarizadas en 3 a 4 cons./año/hab.

89. Distribución porcentual de la consulta por especialidad: % variación % Medicina General 38 35 -45 Cirugía y Traumatología 20 12 -20 Obstetricia 3 3 - 7 Pediatría 20 16 -20 Odontología 12 10 -15 Otras 7 7 -10 Emergencia ( normalizada): 15 a 20 % del total de consultas asistidas. 10 – 15 % de las emergencias asistidas, requieren hospitalización

90. SISTEMA DE REVISION MEDICA ( M.R.S.) Se refiere a un sistema informático de utilización de recursos, que evalúa prospectivamente el uso apropiado de procedimientos médicos o quirúrgicos, en base a los datos que se derivan de la asistencia al paciente, conjuntamente con el comportamiento de los recursos empleados en el procedimiento y comparándolos con estándares prefijados.

91. Dependiendo de lo apropiado o no de los procedimientos y de forma simultanea, en base a los criterios computarizados, se obtiene toda la información referente a horas - profesional y horas - personal de apoyo empleados, asi como los gastos consumidos y costos del acto médico. Es decir, que a efectos de evaluación, la información procesada contiene todas las características individuales y relevantes del acto médico.

92. Los estándares están desarrollados sobre la base de una estructura conceptual que refleje la toma de decisiones clínicas, con suficiente data, para distinguir entre los procedimientos apropiados y los que no son apropiados, dentro de un rango específico de pacientes.

93. Mediante una serie de preguntas clínicas, basadas en los diagnósticos recogidos, identificando adecuadamente los casos apropiados ,tanto para su asistencia, como para el empleo del procedimiento correspondiente.

94. El sistema se puede utilizar en todas las actividades que oferta el establecimiento o puede hacerse para un grupo determinado de patologías o por pacientes, según edad y genero, así como también por Departa- mentos o Servicios. De allí su semejanza con la Auditoría Médica.

95. A los efectos, usa los siguientes parámetros: * Frecuencia de uso * Costo unitario * Riesgos potenciales significativos * Riesgo-beneficio * Uso apropiado de los procedimientos en comparación con los estándares * Efectividad del (los) procedimiento (s)

96. SISTEMA DE REVISION MEDICA (MRS) RIESGO BENEFICIO FRECUENCIA DE USO COSTO UNITARIO EFECTIVIDAD OFERTA ASISTENCIAL PROCEDIMIENTO APROPIADO PROCEDIMIENTO NO APROPIADO DATA RECOGIDA MATRIZ de ESTANDARES

97. Todo proceso de control necesita emplear métodos gráficos que le permitan visualizar de una forma coherente las situaciones descritas, cumpliendo los requisitos exigidos en su confección y presentación, como son titulo, escalas y ejes horizontal (abscisa) y vertical ( ordenada) , con la misma longitud, y sus fuentes respectiva, tales como:

98. Diagrama de barras: sencilla, dobles, compuestas Histogramas Polígono de Frecuencias Diagrama de Correlación Gráfico de Pareto ( 20 / 80 ) Diagrama causa – efecto (espina de pescado) de Isikawa Diagrama de dispersión Diagrama de Flujo o Flujograma Diagrama Matricial

99. pensamiento: “ Como un derecho que todo lo condiciona, se reinvidica el conocimiento como el pilar fundamental que nos sustenta y que nos caracteriza positivamente como especie ”. Joan Manuel Serrat ( 2006 )

100. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Asenjo, M.A..-2004.-Gestión diaria del hospital.-2da. Edición.-Edit. Masson.- Barcelona. España Aiteco Consultores.-2005-2006.-Modernización Administrativa.- www. Aiteco .com /cuadromando.htm.-.Granada, España Camel, Fayad V..-1966.-Estadísticas Médicas y de Salud Pública.- Universidad de los Andes.-Mérida, Venezuela Corella,José María.-1996.-La Gestión de los Servicios de Salud.-Edt- Diaz de Santos.-Madrid, España Correa, Javier.-2003.-Curso Taller: Sistema de Información de Gestión de Establecimientos de Salud.-Caracas, Venezuela García Serven, J.R.,.1993,.Indicadores de Gestión para Establecimien- tos de atención Médica.-Edit. Disinlimed.-Caracas. Venezuela Kosekoff,Jackeline.-1993.-Trabajo presentado en V Congreso de la Sociedad Española de Salud Pública.-.Uso apropiado de la Tecnología Médica avanzada.-Granada, España Malagón-Londoño y Colab..-2001.-Auditoria en Salud, para una Gestión eficiente.-Edit. Panamericana.-Bogotá, Colombia ........ .-1996.-Administración Hospitalaria.-Edit. Panamericana.- Bogotá ,Colombia O. M. S..-Revista Foro Mundial de la Salud.-1998,Vol. 18,núm. 1.-Págs. 6 a 22.-.Ginebra, Suiza