El documento habla sobre los sistemas de información gerencial de gestión de relación con clientes (CRM). Explica los diferentes tipos de soluciones CRM como marketing, ventas, servicio, contact center e inteligencia de clientes. También describe las tendencias actuales de CRM, los desafíos de la implementación de un sistema CRM, los riesgos asociados y las pautas que se deben seguir para una correcta implementación.

1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM

2. Objetivos: Reconocer los diferentes tipos de soluciones CRM. Distinguir la tendencia de los sistemas CRM Comprender los desafíos, frenta a la implantación de un sistema CRM Reconocer los diferentes riesgos, frente a la implantación de un sistema CRM. Comprender las pautas a seguirse, en la implantación de un sistema CRM. Comprender las recomendaciones que deben tenerse en cuenta, para la implantación de un sistema CRM. CRM

3. CRM: Soluciones de marketing y ventas Soluciones de marketing Procesos de marketing Programas de marketing Procesos de venta Permiten optimizar las inversiones en marketing,mediante la selección adecuada del segmento objetivo, en el lugar adecuado: portales de marketing, personalización web, campañas de e-mail. Gestión de programas de marketing orientados a la adquisición de nuevos clientes, retención y extensión de las relaciones actuales con los clientes existentes y recuperación de clientes perdidos. Gestión de las necesidades de los clientes, gestión de cuentas, gestión de oportunidades, de los canales de distribución.

4. CRM: Soluciones de servicio Soluciones de servicio (Field Service) Engloban los procesos de venta de servicios, soporte post-venta y field service, consistente en ventas, instalaciones y reparaciones que se realizan fuera de las instalaciones de la empresa (en las instalaciones del cliente).

5. CRM:Soluciones de contact center Soluciones de contact center Canales claves para la gestión con los clientes. Engloba la mayor parte de procesos front-office (de cara al cliente) que realiza una empresa:Ventas, recepción de pedidos/solicitudes de servicio, gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias, información a clientes, etc. Integra tecnologías tales como: agentes de software, ACD (automatic call distribution) el cual sirve de interfase entre los enlaces de voz (líneas telefónicas) y los agentes prestadores de servicio, CTI (Computer telephony integration) que integran las infraestructuras de voz con las aplicaciones del PC.

6. CRM: Soluciones Customer Intelligence Customer intelligence Cubren todas aquellas herramientas y técnicas analíticas que permiten a los directivos, tomar decisiones y definir estrategias sobre CRM, basadas en la predicción y la comprensión de los hábitos de los clientes.

7. CRM: Tendencias de CRM Tendencia CRM Las últimas tendencias en CRM van dirigidas por una parte a la mejora en la interpretación y predicción de los comportamientos de los clientes, y por otra parte a la optimización de costos operativos de CRM mediante la externalización (outsourcing) y la simplificación de gran parte de los procesos operativos de gestión de clientes . Aspectos como la experiencia del cliente, la externalización de los servicios CRM y la expansión de canales de autoservicio, hacen parte de las nuevas tendencias.

8. CRM: Estrategia e implantación CRM Desafíos frente a la implantación de un sistema CRM Procesos de negocio Sistemas Organización Personas y cultura Debería ser el punto de partida, donde al empresa busca introducir procesos de relación con los clientes más eficaces. “La antigua manera de hacer las cosas, no es una alternativa recomendable . La arquitectura, capacidad de integración, migración de datos, acceso y rendimiento de los sistemas de información, suelen ser grandes desafíos que deben enfrentarse, en la implantación de un sistema CRM. Un sistema CRM rompe las barreras entre las funciones asociadas a clientes y los dpto. internos de la empresa, a través de los contact centers, que abren nuevos canales de comunicación en la relación con los clientes. Es el mayor desafío asociado a la implantación de una estrategia CRM. Un CRM debe ofrecer el concepto de “única cara al mundo”, independientemente del punto en el que el cliente establezca contacto con la empresa.

9. CRM: Riesgos en la implantación CRM Riesgos en la implantación de un sistema CRM Anclaje Necesidades de recursos Conformismo Expectativas poco realistas Formación insuficiente Riesgo de considerar la implanatacion de un SI, como un sistema aislado que se produce exclusivamente dentro de las fronteras del dpto. de sitemas de información. Debe estar anclado a un alto nivel de la organización y fuera del dpto. de TI. Subdimensionamiento de los recursos (tecnológico y humano), requeridos para la implantación del sistema CRM. Falta de predisposición frente al cambio y una excesiva orientación hacia la situación presente, en lugar del futuro resultado deseado. Luego de la adquisición de un sistema CRM, pueden crearse expectativas poco realistas con respecto al proyecto de implantación y a las mejoras de la empresa. Un nuevo sistema por sí mismo, no ofrece ventajas de mejoras, si no se rediseñan simultáneamente los proceso de negocio y la instalación. La importancia de un programa de formación completo y detallado a los usuarios finales, suele pasar inadvertida.

10. CRM: Pautas a seguirse en la implantación de un sistema CRM Soluciones orientadas al negocio Fijar objetivos concretos Involucrar a todos los dptos. afectados Utilizar los mejores empleados de la empresa La solución debe estar orientada al negocio. Es decir, debe reflejar el modo como la empresa quiere trabajar en el futuro. La empresa debe “re-pensar” su estrategia CRM, en busca de pautas para implantar la solución. Los objetivos podrán ser tomados como criterios de éxito, que sean medibles en la solución CRM final. Los responsables de los departamentos afectados por la implantación, deberán involucrarse. Deben alcanzar acuerdos con respecto a los objetivos de implantación. Es importante que el CIO insista en que el éxito del proceso depende de la implantación activa de los directivos. La empresa debe involucrar a los empleados que comprenden mejor el negocio. Estos expertos como propietarios del proceso, deben ayudar a definir y fijar los procesos de negocio, en colaboración con los técnicos de CRM. Deben ayudar a definir la funcionalidad del sistema CRM, vistas de pantallas, fomatos de informes.

11. CRM: Pautas a seguirse, en la implantación de un sistema CRM Gestión de proyectos Influir en la organización Coordinación con otras iniciativas de la empresa Seguir detenidamente la evolución del proyecto Valorar interfaces y conversiones de datos Amplia participación La gestión del cambio es un elemento central en la gestión de proyectos. Los sistemas de software CRM actuales se basan en nuevas formas de pensamiento, que no están presentes en las organizaciones. Si no se tiene en cuenta esto, se puede encontrar con la resistencia al cambio de sus empleados. Los CIO, serán los directores del proyecto CRM, con otras actividades y proyectos de la empresa. Es necesario hacer un seguimiento continuo del plan y ajustarlo con relación a los objetivos iniciales. Los proyectos se retrasan por muchos motivos y debe existir una retroalimentación al plan de manera constante durante el proyecto El riesgo de una planificación es insuficiente, es potencialmente elevado, especialmente cuando se trata de desarrollo de interfaces y conversiones de datos existentes. Desde la parte inicial del proyecto, se debe implicar a más miembros de la organización aparte de los propietarios del proceso. Esto debido a que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM.

12. CRM: Pautas a seguirse, en la implantación de un sistema CRM Gestión del cambio Encontrar un patrocinador del proyecto Acelerar el avance mediante la sensación de urgencia Conseguir que resulte atractivo participar en el proyecto Comunicar continuamente con las partes interesadas Gestionar las expectativas El proyecto necesita un patrocinador cuyos objetivos personales estén directamente vinculados al éxito del proyecto. El patrocinador puede ayduar a identificar los recursos y reducir la resistencia de los empleados, además debe asegurar la continuidad de la iniciativa, una vez no estén los consultores . La dirección debe crear una sensación de urgencia y determinación que le dé al proyecto, el ímpetu necesario, que garantice el avance continuo basado en la visión y las pautas del proyecto. En grandes proyectos, los cambios requerirán la implicación total de determinados empleados. Estos empleados implicados, deberían saber cuáles van a ser sus nuevos puestos en la organización, a partir de la implantación de la solución CRM. Debe asegurarse que las personas comprendan que el cambio no está orientado hacia las tencologías, sino hacia la empresa. Debe entenderse que la empresa pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas comerciales en forma de fidelidad, ventas cruzadas, mejoras de serivicio al cliente, entre otros. Los integrantes del equipo del proyecto, pasan por diferentes etapas emocionales: Al principio del proyecto, se mostrarán optimistas y generalmente tendrán grandes expectativas. Ello usualmente cambia, cuando las personas comprenden la dimensión y complejidad de implantar un CRM. Se puede perder interés y las comunicaciones se convierten en un factor decisivo. Esta etapa de crisis, se transforma nuevamente en expectativas aumenta, a medida que la solución CRM-IT toma forma.

13. CRM: Estrategias de implantación recomendadas Plan y estrategia de implantación Rentabilidad de la implantación Evitar soluciones excesivamente especializadas Orientación a beneficios rápidos Las empresas deberían siempre seleccionar las áreas de la organización que cosecharán los mayores beneficios de la implantación y elegirlas como primer turno de implantación. Una primera implantación exitosa, podría financiar una segunda fase de implantación en la organización. Cuando las empresas se exceden en la personalización de la solución, se corre el riesgo de agotar los recursos, extender los tiempos, desmotivar los involucrados y convertirse finalmete en un proyecto muy costoso. La migración a nuevas versiones de la solución, puede convertirse en un factor con alto complejidad para la empresa, además de muy costoso. Es un factor estratégico, que debe perseguir la alta dirección de la organización, con el fin de motivar a los involucrados, mostrando rápidamente, los beneficios a que conduce la nueva solución, logrando una percepción de “recompensa”, frente al esfuerzo realizado en el proceso de implantación.