Artículo de mi autoría escrito para la revista Espíritu Emprendedor del Tecnológico Espíritu Santo TES

1. Sexta edición
Noviembre 2015
ISSN 1390-7190
PETERMUSSFELDT

2. 8 Espíritu Emprendedor
De los costos fijos
y otros demonios
Ing. Fernando Romero, MSc.
Docente
CapaciTES
H
ace un par de días atrás conver-
saba con un buen amigo quien es
director de una prestigiosa insti-
tución, y en la conversación me consul-
taba sobre la estructura de costos ideal
y la cobertura de costos y gastos apro-
piada. En sí, su consulta radicaba prin-
cipalmente en qué le convendría más en
función del tipo de negocio que dirige: o
más costos fijos o más costos variables.
Como buen financiero que soy, la mejor
respuesta que le pude dar no fue un sí
o un no, sino un ‘depende’. Pues sí, de-
pende de qué es lo que el administrador
busca con la estructura de costos, por
cuanto se puede conseguir dos cosas: o
más rentabilidad o menor riesgo. Claro,
cualquier gerente diría que desea ambas
cosas, pero en esta vida no todo lo que
se desea se puede tener. Y en este caso
resulta así, por cuanto una de las princi-
pales leyes de las finanzas nos dice que
“a mayor rentabilidad, mayor es el riesgo
asumido”. Así que, con una buena estruc-
tura de costos se podría conseguir lo uno
o lo otro, pero no ambas cosas a la vez.
Me explico mejor con un sencillo ejem-
plo: supóngase que usted es el adminis-
trador de un pequeño negocio donde su
personal consiste en un único vendedor
que tiene su remuneración y que además
usted (por esas ironías de la vida) no re-
cibe remuneración alguna. Por ende, el
único costo que tiene su empresa es la
remuneración del vendedor. La pregunta
sería entonces cómo establecer la remu-
neración ideal del vendedor.
Para ello, usted tiene dos opciones: o le
paga un sueldo fijo de US$ 500 (costo
fijo) o le paga el 20% de los ingresos
(costo variable). Un sueldo fijo le dará
a su empresa mayor rentabilidad, por
cuanto la empresa podría vender cada
vez más mientras que el costo seguirá
siendo el mismo. Pero, recuerde que ‘a
mayor rentabilidad, mayor es el riesgo’.
El sistema de costo fijo tiene un gran
problema: aumenta la rentabilidad pero
también aumenta el riesgo. Entre más
venda, mayor será el margen de ganan-
cia por cuanto el costo nunca se incre-
menta, pero el día que no venda nada,
A mayor rentabilidad,
mayor es el riesgo
asumido. Así que, con
una buena estructura
de costos se podría
conseguir lo uno o lo
otro, pero tal vez no
ambas cosas a la vez.
“ “

3. Empresas
su empresa obtendrá una pérdida de
US$ 500 que tendrá que pagar pase lo
que pase.
En cambio, si le paga al vendedor el 20%
de los ingresos, no tendrá el problema
de la pérdida, por cuanto el día que haya
cero ingresos habrá cero costos. Por ello
el sistema de costos variable reduce el
riesgo. Pero, recuerde que ‘a menor ries-
go, menor rentabilidad’. Así que, a dife-
rencia de lo que sucede en el sistema de
costos fijos, venda lo que venda su em-
presa, siempre se quedará con el 80%
por cuanto el 20% siempre se lo llevará
el vendedor. Nunca podrá ganar más del
80%, a menos que se pase al sistema de
costo fijo, pero, ¡pobre de su empresa el
día que no venda nada!
La mejor opción para conseguir am-
bas cosas (una mayor rentabilidad y
un menor riesgo) sería un sistema de
remuneración combinado, en el cual
el vendedor podría tener un sueldo de
US$ 250 más una comisión por ventas
del 10%. De esta forma, aumenta su
rentabilidad y la empresa se quedará
con una utilidad que se acerque al 90%
si ésta se hace cada vez mayor, a la
vez que reduce el riesgo por lo que,
si no llega a vender nada, solo tendrá
una pérdida que llegue a US$ 250 en
vez de los US$ 500 iniciales.
Compliquemos las cosas un poco más.
Supongamos ahora que usted como
propietario y administrador sí tiene su
sueldo, el cual es una remuneración fija
de US$ 1.000 y que además no tiene un
vendedor, sino 2 vendedores y que ellos
reciben en conjunto una remuneración
variable de 20% del total de ingresos, por
lo cual su empresa siempre se quedará
con el 80% del total de ingresos.
Algunos administradores (y la mayoría de
los antiguos contadores) pensarían que
cada vendedor debería alcanzar un pun-
to de equilibrio para lo cual a cada uno
de ellos se les asigna el sueldo del admi-
nistrador o gerente en partes iguales, de
tal forma que cada uno de ellos se lleva
una carga fija de US$ 500.
De los dos vendedores, uno es un tigre en
ventas y logra en un mes hacer una venta
de US$ 1.000; en cambio el otro vendedor
no le fue tan bien por lo que logró cerrar
acuerdos comerciales por US$ 250.
Así que el vendedor que hizo US$ 1.000
en ventas es un gran vendedor y logra
cubrir los $500 del jefe, mientras que el
que hizo US$ 250 en ventas está perdi-
do porque no logró cubrir el proporcio-
nal asignado. En realidad, entre ambos
vendedores la empresa hizo un total de
ingresos de US$ 1.250 de los cuales, si
se le resta el 20% que se les paga de
comisión a ambos vendedores, es decir
US$ 250 (US$ 200 al primero y US$ 50
al segundo), quedará un total de US$
1.000 que servirá para pagar el sueldo
del administrador. En cambio, si se lle-
ga a botar al vendedor que menos hizo,
simplemente la empresa sale a pérdida.
Esta situación nos hace replantear
ciertas teorías aprendidas en la uni-
versidad, como por ejemplo el famoso
“prorrateo”. Volvamos al caso del insti-
tuto en mención. Si el instituto genera
10 cursos a venderse en un mes, la
tendencia sería la de prorratear todos
los costos fijos del instituto para los 10
cursos en venta, y si alguno de ellos no
alcanza el punto de equilibrio que cubre
sus costos variables y la asignación de
costos fijos correspondiente, lo ‘ideal’
sería cerrar el curso. No obstante, en
la práctica ocurre que cada curso a im-
partirse genera una cierta cuantía de
margen de contribución, que al final la
suma de todos los márgenes permite
cubrir todos los costos fijos y generar,
de ser posible, una utilidad del negocio.
Esto nos lleva a analizar también qué
criterios estamos utilizando para califi-
car a un costo como fijo o variable. Por
ejemplo, ¿cómo calificaríamos el cos-
to que produce un instructor para un
curso o seminario? ¿sería un costo fijo
o un costo variable? Normalmente se
piensa que el costo del instructor es un
costo variable por cuanto si dicta más
horas, se le paga más, mientras que si
dicta menos horas, se le paga menos.
Pensar así sería un grave error.
A la hora de definir
costos fijos y costos
variables, se debe
definir también un cau-
sante del costo variable, y en el caso
de los cursos y seminarios el causante
no es el número de horas que se dicte
sino el número de asistentes al evento.
En mi experiencia como profesor e ins-
tructor sé claramente que a mí me de-
ben pagar por las horas que me están
contratando (y yo cumplir con ese mis-
mo número de horas), independien-
temente de si asisten 1, 100 o 1.000
personas al evento. De tal forma que
el costo del instructor es un costo fijo
para el evento en sí, dejando a un lado
cómo sería ese costo para la entidad
que lo organice.
Los costos variables de un evento se-
rían entonces los costos de materia-
les y alimentación. Si los ingresos del
evento cubren los costos variables,
entonces existe un margen de contribu-
ción. Si este margen cubre los costos
fijos del evento, quedará entonces una
utilidad del evento en sí. La suma de las
utilidades de todos los eventos debería
cubrir los costos totales del instituto o
empresa que organiza el evento. Y si
sobra ganancias, esa será la utilidad to-
tal del negocio. Al final del día, la renta-
bilidad del negocio será producto de la
combinación de dos factores: el margen
(la utilidad por evento) y la rotación (el
número de eventos).
Como conclusión, siempre es importarte
examinar nuestros conocimientos ya ad-
quiridos, tanto provenientes de la teoría
como de la práctica, para saber si es-
tamos o no actualizados a las mejores
prácticas administrativas que nos permi-
tan, al final del día, obtener una mayor
rentabilidad y/o un menor riesgo.