El documento describe los desafíos actuales de los sistemas educativos y la necesidad de una transformación. Identifica seis prioridades estratégicas para lograr dicha transformación: 1) invertir en formación de recursos humanos; 2) multiplicar instancias de encuentro e intercambio horizontal; 3) reinstaurar los liderazgos; 4) ampliar la capacidad de decisión a nivel local; 5) establecer mecanismos de evaluación y generación de responsabilidad institucional; 6) crear nuevos modos de articulación con el entorno.

1. (Anexo1)
LOS DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN
La transformación de los sistemas educativos
(extracto)
Carlos Fuentes,
“Hacia el Milenio”, 1996.
Hemosvistoque el cambioylaacumulaciónpermanentesdel conocimientoexigenalossistemaseducativos
unacapacidadde actualizacióncontinuade suscurrículosyde suscuerposdocentes;que Launiversalización
del acceso y la heterogeneidad sociocultural yeconómicacrecientesreclamande laescuelacapacidadpara
desarrollarestrategiasymodalidadesde funcionamientoyde enseñanzadiferenciadas; que loscambiosen
el mundodel trabajoreclamanlaformaciónde unconjuntode competenciasbásicasypotentesentodoslos
individuos;y,finalmente,que tantolosrequerimientosde conformaciónde unciudadanoparalademocracia
del próximosiglo,comolaretiradaparcial de lafamiliaenel ámbitode lasocialización,reclamandelsistema
educativolaasunciónde unamayor responsabilidadenlaformaciónde lapersonalidadde losindividuos.
Ahora bien, la pregunta siguiente es: ¿puede el sistema educativo hacerse cargo de estos nuevos
desafíosconsus actualesestructurasde organizaciónyfuncionamiento?¿Sonaptaslasmodalidadesenque
los sistemas educativosse organizarona lo largo de un siglo para responder adecuadamente a los cambios
enlasociedaddelpresente?¿Qué esnecesariocambiar?Losapartadosquesiguenestándedicadosaintentar
algunasrespuestasaestaspreguntas.
Hacia un nuevo paradigma de gestión
Los sistemas educativos en los países de la región fueron construidos como aparatos estatales
centralizados, con una estructura piramidal con vértice en el Ministerio de Educación y sucesivos niveles
jerarquizados -autoridades provinciales, supervisores, directivos, docentes- la toma de decisiones
concentrada en el nivel central y con sistemas de intercambio y comunicación diseñados para operar en
sentido vertical. El modo privilegiado de funcionamiento era la prescripción y el control. La autoridad
establecíaloque debíahacerse yluegocuerposde funcionariosteníancomolaborfiscalizarel cumplimiento
de lo estipulado.
Este diseño organizacional fue adecuado y eficaz para operar en las etapas de construcción de los
sistemaseducativos,enque eranecesariocrearlainfraestructuraylosrecursoshumanosentodoel territorio
nacional.Funcionóadecuadamente,además,mientraslossistemastuvieronuntamañode escalalimitaday
mientras contaron con un cuerpo de docentes relativamente reducido, con una formación homogénea
garantizada y un estatus social superior al de la 19 Competencias para la profesionalización de la gestión
educativamayoría de sus conciudadanos.Finalmente,el diseñoinstitucional original fue útil entiemposen
que la sociedadcambiabaaun ritmomás lentoque enel presente.
Con el paso del tiempo, el funcionamiento de los sistemaseducativos como sistemas centralizados
se fue desvirtuando. La normativa de carácter prescriptivo sobre todos los aspectos de la vida institucional
se fue acumulandoylasfuncionesrelativasalaconduccióndel sistemase fueronvaciandode contenido.Los
mecanismosde control se concentraronenrutinasadministrativas.Laevaluacióndeldesempeñodocentese
transformó en la asignación ritual de un puntaje que tiene más que ver con la antigüedad del docente que
con lacalidadde sudesempeño.Lalógicaprincipal delfuncionamientode lossistemaspasóaestarcentrada
más en el amparo y la detallada reglamentación de los derechos de sus funcionarios que en su misión de
garantizarlosaprendizajes fundamentalesparalavidaensociedad.

2. 1
Por tanto,si bienlossistemaseducativosfueroncreadoscomosistemascentralizados,apartirde la
segunda mitad del siglo dejaronde funcionar realmente como tales,y lo hicieronmás bien de una manera
desarticuladayrutinaria,en muchos casos caótica. Los lazos y controlesrealesse sustituyeronporrituales.
Los establecimientos educativosen cierta medida han sido autónomos, en el sentido de que nada ni nadie
realmente les ha impedido que tuvieran su propia propuesta educativa actualizada y relevante o, por el
contrario,que brindaranunserviciode pésimacalidad.Encualquierade losdoscasosanteriores,comoregla
general,lasinstanciascentralesnotendríannuncacabal conocimientode loqueocurría.Si bienenlamayoría
de los paísesde la regiónel currículofue únicoa nivel nacional,enlarealidadlosdocenteshancontadocon
un amplísimomargende acciónenel interiordel aula,territorioimpenetrable paratodootro adultoque no
fuera el propio docente, a excepción de alguna esporádica visita ritual del supervisor. En este sentido, la
apelación al cumplimiento de "lo que establece el programa" suele ser un justificativo ante las dificultades
para idearnuevosmodosde enseñar.
De modo que es posible afirmar que el problema principal del funcionamiento de los sistemas
educativosnohasidotantoalgoque hayanhecho -controlarendemasíade maneracentralizadaimpidiendo
la libertadyla autonomía- sino algoque no han hecho:crear capacidad profesional e institucional entodos
losrinconesdel sistema.
Por lo tanto, el desafío central hoy día no se reduce a dar mayor autonomía o romper la
centralización, como muchas veces se plantea. El desafío -más complejo aun- es concebir y propiciar el
desarrollode unnuevomodode conducirel funcionamientode lossistemaseducativos,enque elejecentral
sea la creaciónde capacidadeshumanas,técnicase institucionalesparallevaradelante lasnuevasmisiones
enun contextosocial incierto,cambiante ycrecientemente inequitativo.
Es preciso aprovechar la oportunidad de esta coyuntura en que la educación, después de un largo
tiempode letargo,vuelve aserprioridadenel debate social,enque existe lavoluntadylapotencialidadde
transformarla. Pero la actual coyuntura no permite más de lo mismo,no alcanza con un simple ajuste o 20
reacomodamientode lo existente. El volumen del cambio a plasmar exige contar Desafíos de la educación:
La transformación de los sistemas educativos Crear capacidad profesional e institucional en todos los
rincones del sistema. 21 Competencias para la profesionalización de la gestión educativa con estrategias
potentesque reorganicenyreestructurenlatotalidaddel modeloorganizativode laeducación.A lavezque
posibilite la modificación,las imágenesy creencias de cómo y con quién conducir los procesos. Se trata de
una gestióneducativasuperadorade losviejosesquemasde administraciónyorganizaciónque reorganicen
yreestructurenlatotalidaddelmodeloorganizativo de laeducaciónyque,alavez,posibilite lamodificación,
las imágenes y creencias de cómo y con quién conducir los procesos. Se trata de construir una gestión
educativa superadora de los viejos esquemas de administración y organización, y de redefinir las
competencias
Michel Crozier (1987), analizando los desafíos para la transformación estatal en Francia, lo plantea
en los siguientes términos: "Pero, ¿qué puede significar una inversión en calidad? La inversión ha sido
percibidacomounfenómenomaterial atal gradoque laideade que puedaejercerseenloinmaterialparece
contra natura. Ahora bien, de eso se trata, antes que nada: inversión en formación de hombres, en
renovación de las relaciones humanas, en renovación de las instituciones; inversión también en
investigación...Darprioridadalainversiónencalidadesmuchomásdifícilde loque parece.Exigeunenorme
esfuerzofinanciero,desde luego,perotambiénysobre todounatransformaciónenlosmodosde pensar,de
loshábitosmentales,de lasescalasde valores".
Seis prioridades estratégicas

3. 2
Delinear cómo será la organización y el funcionamiento de los sistemas educativos en el futuro es
una tarea imposible.Sin embargo, es posible identificar seis grandes prioridades, que tienen un carácte r
estratégico para la transformación de los sistemas educativos en el contexto de los desafíos aludidos a lo
largo de este texto. Se trata de seis grandes referentes que, como los faros en la noche, pueden servir de
orientaciónpara la complejatareade conducciónde un sistemaeducativo.Obviamente,lasmodalidadese
instrumentosespecíficosatravésde loscualesponerenprácticaestasprioridadesdependeránde cadacaso.
Es necesario invertir en formación de recursos humanos. El futuro de las organizaciones, y en
particular de la educación, dependerá de su capacidad para formar adecuadamente a sus elencos, tanto
docentes como administrativos. Es necesario contar con instrumentos eficaces que garanticen la
actualización permanente de esos recursos humanos, su contacto con los cambios en el mundo del
conocimiento y la tecnología. El sistema educativo, que trabaja con el conocimiento, no puede quedar al
margen de los cambios que en él se producen. Pero, además de formación y actualización permanente,
contar con recursos humanos de calidad implica una profunda revisión de los sistemas de selección y
promociónvigentesenlaeducación.Enparticular,parece necesariosustituirlosviejossistemasde selección
de cuadros basados en antigüedad y exhibición de certificados de inescrutable valor, por sistemas de
selección y promoción basados en la demostración de competencias profesionales. Dar prioridad a la
inversiónencalidadesmuchomásdifícilde loqueparece.Exigeunenorme esfuerzofinanciero,desdeluego,
pero también y sobre todo una transformación en los modos de pensar, de los hábitos mentales, de las
escalasde valores".
Es necesario multiplicar las instancias de encuentro e intercambio horizontal dentro del sistema.
Complementar la comunicación exclusivamente vertical con redes y equipos de trabajo que involucren a
diversostiposde actores:escuelasconproblemáticassimilaresquese reúnenacompartirsusdiagnósticosy
experiencias; encuentros de trabajo de directivos y supervisores de una región; instancias de trabajo
colectivo de los docentes que pertenecen a un mismo establecimiento. Es preciso romper la tradición del
ejercicioprofesional exclusivamente individual ycomenzaragestarunnuevoconceptoyuna nuevapráctica
de profesionalismocolectivo.
Es precisoreinstaurarlosliderazgos.El trabajoenequiponogarantizalaproductividadylagestación
de nuevas propuestas si no existe orientación, visión, capacidad de “aterrizar” las ideas en proyectos
realizables, exigencia de trabajo. Uno de los esfuerzos principales a realizar es el de redefinir losmodos de
selección y formación para los cargos de dirección y supervisión, y los modos de llevar adelante dichas
funciones. Si no existe clara capacidad de liderazgo en los distintos niveles del sistema, difícilmente la
autonomíay el trabajo enequipodenlosfrutosesperados.
Es necesario ampliar la capacidad de decisióna nivel local. Las unidadesprincipales de lossistemas
educativos,losestablecimientos,debencontarconunaefectivaautonomíaparalatomade decisionessobre
un rango más amplio de aspectos y emprender proyectos con autonomía y flexibilidad. A través de la
elaboraciónde proyectosde centroeducativose persiguenvariasfinalidadesrelacionadasentre sí.Enprimer
término, se supone que posibilitar la toma de decisiones curricularesen cada establecimiento desarrollará
una mayor responsabilidad institucional sobre la propia acción educativa y una mayor participación de los
docentes en las políticas de mejoramiento de la calidad. En segundo término, se supone que la toma de
decisiones curriculares al interior de cada centro educativo favorecerá la contextualización del currículo,
haciéndolo más adecuado y relevante a sus destinatarios. En tercer término, la elaboración de proyectos
curriculares y la discusión que implica es, en sí misma, un poderoso instrumento de capacitación y
actualización docente. Además de autonomía, debe existir capacidad institucional para la elaboración y
gestiónde proyectos.Nobastaconque existaautonomía si noestándadasciertascondicionesinstitucionales

4. 3
básicasque permitanutilizarefectivamente losespaciosde autonomía.Porejemplo,si lamayorparte de los
docentes de un establecimiento rota todos los años, difícilmente se generen los acuerdos básicos para
generarun proyecto.
Deberán existir múltiples mecanismos y procedimientos de evaluación y generación de
responsabilidad institucional por los resultados. El funcionamiento de un sistema más descentralizado, en
que diferentes instancias tengan mayores poderes de decisión e iniciativa, requiere de la existencia de un
conjunto de instrumentos o procedimientos de control social y de evaluación de los resultados de la
diversidad de proyectos y gestiones. De lo contrario se corre el riesgo de que la diversidad de propuestas
implique mayorsegmentacióne Desafíosde la educación:La transformaciónde los sistemaseducativos22
23 Competenciasparalaprofesionalizaciónde lagestióneducativainequidadenel servicioeducativo.Nose
debe sacralizar la autonomía y suponer a priori que todo proyecto, por el mero hecho de haber sido
elaboradoanivel local,automáticamenteserápertinenteypermitirámejorarlacalidadde laeducaciónque
se brinda. Es necesario pues que existan múltiples mecanismos de evaluación de resultados, de evaluación
de proyectos,yde circulacióndeinformaciónal respectoque denunagrantransparenciaalalaboreducativa.
Es necesario apostar a la creación de nuevos modos de articulación del sistema educativo con el
entorno. Crear nuevas instancias de participación de padres, establecer nexos con organizaciones de la
comunidadque puedancolaborarconla laboreducativa,crearespaciosenlosque escucharlasdemandasy
necesidades que las familias, los trabajadores, las universidades, tienen en relación con lo que el sistema
educativoaportaa la sociedad.De loque se trata esde crear puntosde articulaciónconel entornoentodas
las instanciasyescalonesdel propiosistemaeducativo,de modode hacerlopermeable ycapaz de registrar
lasseñalesemitidasporlosciudadanos(culturales,sociales,políticas,económicas)yprocesarlasrespuestas
adecuadasenun climade participaciónyde construcciónde consensos.

5. ANEXO N° 2
RÚBRICA PARA EVALUAR SESIÓN A DISTANCIA Nº 01
Aspecto a
evaluar
Bien
(7 puntos)
Regular
(5 puntos)
Deficiente
(3 punto)
Calidadde la
organizaciónde
la información
Organizalainformacióndel textoenun
organizador gráfico identificando los
desafíosyretos de la gestiónescolar.
Elabora un organizador visual, sobre
el texto, considerando el desafío
principal.
Elabora un organizador visual, sobre el
texto.
Aspecto a
evaluar
Bien
(5 puntos)
Regular
(3 puntos)
Deficiente
(2 puntos)
Pertinenciade
losdesafíos
identificados
Los desafíosidentificadosafectande
maneradirectaa losaprendizajesde
losestudiantes.
Los desafíosidentificadosafectanlos
aprendizajesde losestudiantes.
Los desafíosidentificadosafectande manera
indirectaalos aprendizajesde los
estudiantes.
Aspecto a
evaluar
Bien
(5 puntos)
Regular
(5 puntos)
Deficiente
(2 punto)
Pertinencia de
los desafíos
propuestos
Los desafíos propuestosson
pertinentesalosproblemas
priorizados
Los desafíospropuestosson
pertinentesaalgunosde los
problemaspriorizados
Los desafíospropuestos nosonpertinentesa
losproblemaspriorizados
Aspecto a
evaluar
Bien
(3 puntos)
Regular
(2 puntos)
Deficiente
(1 punto)
Coherencia
Los desafíossonsuperablesbajo
ciertascondicionesaccesiblesal rol
directivo.
Los desafíospuedensersuperables
bajociertascondicionesaccesiblesal
rol directivo.
Los desafíos noson superablesbajociertas
condicionesaccesiblesal rol directivo.