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3.6 Experiencias del entrenamiento
Hay cierto número de experiencias de entrenamiento o adecuaciones, orientadas
a los individuos, que tienen una utilidad en la evolución exitosa de un esfuerzo de
DO. Estas intervenciones del DO pueden ser accesorios complementarios y de
esfuerzo del proceso de DO. Por supuesto, hay muchas clases diferentes de
seminarios y talleres, incluyendo los de una naturaleza técnica, como presupuesto,
control estadístico del proceso, y planificación de largo alcance, que pueden ser
útiles para los individuos, dependiendo de sus experiencias hasta la fecha y de los
problemas a los que se enfrenta la organización.
Pero aquí nos interesa señalar algunas experiencias que s enfocan en los
procesos humanos y sociales de la organización, especialmente las experiencias
que tienen relevancia en el liderazgo, las habilidades interpersonales y de grupo,
así como los relacionados con el desarrollo de la carrera de las personas enla
organización.
En particular, queremos enfocarnos en los grupos-T, el modelamiento de la
conducta, y la planificación de la vida y de la carrera, incluyendo el empleo de las
anclas dela carrera. El entrenamiento del grupo-T (en ocasiones llamada
entrenamiento en sensibilidad), que es el invento educacional y social que dio
origen al movimiento del entrenamiento de laboratorio, pero lo general rinde a
aprendizajes importantes acerca de uno mismo, las relaciones interpersonales, la
dinámica de grupos y el liderazgo.
III
III
El modelamiento de la conducta es una técnica de entrenamiento diseñada para
incrementar la efectividad en situaciones interpersonales problemáticas. Los
talleres de planificación de la vida y de la carrera están menos orientados al
proceso que las demás actividades educacionales que veremos en este capítulo, y
hacen hincapié en que los individuos examinen sus planes de la vida y de carrera
y después por lo común discutan sus análisis y planes en grupos reducidos. A
principios del movimiento del DO, en ocasiones se utilizaban los grupos-T, con
equipos de trabajo naturales, pero ese empleo la ha cedido el paso en gran parte
a la formación de equipos.
Este último proceso tiene un enfoque mucho mayor al diagnóstico, la resolución de
problemas y la organización. No obstante, como una experiencia educacional para
el individuo, el grupo-T tiene una gran pertinencia para el desarrollo de habilidades
importantes en el despliegue de un esfuerzo de DO, y para el crecimiento y el
desarrollo personales.
Un grupo-T esencialmente una sesión no estructural y sin agenda, para
alrededor de 10 a 12 miembros y un “entrenador” profesional, que actúa como
catalizador y facilitador para el grupo. Los datos para la interacción son los
proporcionados por la interacción del grupo, a medida que sus miembros se
esfuerzan en crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones,
reacciones, interacciones, y los sentimientos concomitantes que acompañan a
todo eso, son los datos para el grupo.
III
III
Por lo común, el grupo se puede reunir desde tres días hasta dos semanas de
trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones
interpersonales, la teoría de la personalidad individual, y la dinámica de grupos
son parte del programa. Pero el principal vehículo para el aprendizaje en la
experiencia del grupo.
Los aprendizajes derivados del grupo –T varían para diferentes individuos, pero
por lo común se describen como aprender a ser más competente en las relaciones
interpersonales, aprender más acerca de uno mismo como persona, aprender
cómo reaccionan los demás a la conducta de uno, y aprender acerca de la
dinámica de la formación y del crecimiento del grupo. Benne, Branford y Ronald
Lippitt enumeran las metas del método de laboratorio como sigue:
1. Un resultado esperado para el participante es una mayor conciencia y
sensibilidad hacia las reacciones emocionales y su expresión en él mismo y
en los otros...
2. Otro objetivo deseado es una mayor habilidad de percibir y aprender de las
consecuencias de sus acciones, mediante una atención a los sentimientos,
tanto propios como de otros. El énfasis es en el desarrollo de la sensibilidad
a indicios proporcionados por las conductas de los demás, y en la habilidad
de utilizar la “retroalimentación” en la comprensión de sus propias
conductas.
III
III
3. El facilitador trata también de estimular la clarificación y el desarrollo de
valores y metas que estén en consonancia con un enfoque democrático y
científico a los problemas y a las decisiones y acciones personales...
4. Otro objetivo es el desarrollo de conceptos y hallazgos teóricos que servirán
como instrumentos para vincular valores, metas e intenciones personales,
con acciones que sean compatibles con estos factores internos y con los
requerimientos de la situación...Una fuente importante de conceptos válidos
son los descubrimientos y las metodologías de las ciencias de la conducta...
5. Todos los programas de laboratorio fomentan el logro de una efectividad
conductual en las transacciones con el propio ambiente...El aprendizaje de
conceptos, el establecimiento de metas, la aclaración de valores, e incluso
descubrimientos válidos acerca de uno mismo que, en ocasiones están por
encima del desarrollo de las habilidades de desempeño necesarias para su
expresión en transacciones social ordinarias. Por esta razón, los programas
de laboratorio por lo común se enfocas en el desarrollo de habilidades
conductuales para apoyar una mejor integración de las intenciones y las
acciones.
El grupo –T es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos
adquieren introspecciones hacia el significado y las consecuencias de su propia
conducta, el significado y las consecuencias de las conductas de otros, y las
dinámicas y los procesos de la conducta del grupo.
Estas introspecciones se combinan con el desarrollo de habilidades en el
diagnóstico y con el hecho de emprender una acción interpersonal y de grupo más
efectiva. Por consiguiente, el grupo-T puede proporcionar a los individuos las
habilidades básicas necesarias para emprender acciones en la organización en
una forma más competente.
III
III
Los empleos de grupos-T en relación con el DO son variados, pero son
particularmente apropiados para introducir a los miembros clave de la
organización a ciertos aspectos delos procesos de grupo e interpersonales, y para
mejorar las habilidades básicas pertinentes a la dinámica de grupos e
interpersonal. El formado de grupo-T que se utiliza con más frecuencia es el del
laboratorio de “desconocidos”, compuesto por personas de una variedad de
organizaciones. Para ilustrar, una experiencia de una semana de un grupo-T
podría incluir a tres facilitadores y un número de 30 a 36 participantes, todos
desconocidos entre ellos al principio del laboratorio. Otro formato implica varios
grupos de dos o tres personas de la misma organización, en donde las personas
que se conocen una a otras se asignan a diferentes grupos-T. (Por ejemplo, el
Instituto de Liderazgo de Oregon, fomenta este tipo de arreglo.)
Nuestra impresión, basada en las discusiones con Warner Burke, del colegio de
Maestros de la Universidad de Columbia, Craig Lundberg de Cornell, y otros, es
que un considerable número de antiguos consultores-eruditos senior del DO, ven
la necesidad de alentar más a gerentes y practicantes del DO para que asistan a
las experiencias delos grupos-T.
Una cita de Marvin Weisbord, en el contexto de comentar sobre la investigación de
los manejos positivos y negativos del poder y la autoridad en los grupos
autodirigidos, tiende a apoyar esto. Manifiesta, “Esto me confirma que el grupo-T,
que pone estos aspectos en el agudo relieve, es una estructura de aprendizaje
importante”. Peter Vaill comenta, “creo que el entrenamiento de sensibilización es
la contribución más original y más poderosa que las ciencias aplicadas de la
conducta han hecho a la cultura civilizada”.
III
III
Nosotros convenimos en eso y creemos que el aprendizaje del grupo-T
proporciona numerosas introspecciones y habilidades que son importantes para
los esfuerzos exitosos del DO y para el funcionamiento efectivo de la organización.
MODELADO DE LA CONDUCTA
El modelado de la conducta es una técnica de entrenamiento diseñada para
mejorar la competencia interpersonal. No es una intervención del DO per se , pero
creemos que se debería agregar al repertorio del practicante del DO, debido a que
es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones
interpersonales son muy comunes en las organizaciones. El modelado de la
conducta es una opción de entrenamiento importante para el mejoramiento de las
habilidades interpersonales.
Con base en la Teoría del Aprendizaje social de Albert Bandura, y utilizando los
procedimientos desarrollados por Goldstein y Sorcher, se han demostrado que el
modelado de la conducta es una forma excelente de lograr que los supervisores
de primera línea sean más efectivos (Latham y Saari) y de mejorar el desempeño
de la organización (Porras y otros). La premisa básica de la Teoría del Aprendizaje
Social es que para que las personas adopten con éxito una conducta, 1) deben
percibir un vínculo entre la conducta y ciertos resultados; 2) desear esos
resultados (llamados valencias positivas); 3) creer que lo pueden hacer (algo
llamado autoeficacia).
III
III
Por ejemplo, a muchos supervisores de primera línea les resulta difícil disciplinar a
los empleados. Para aprender esta conducta, deben ver un vínculo entre una
disciplina exitosa y los resultados deseados (como un reconocimiento favorable de
los superiores, o menos disputas entre los subordinados) y llegar a creer que es
algo que puede hacer. Esta última creencia se puede infundir cuando ven que
tiene éxito un modelo similar a ellos, descubriendo las habilidades conductuales
específicas que llevaron al mismo, y practicando esas habilidades hasta que se
vuelvan expertos en ellas. Esta es la metodología del modelado de la conducta.
Un simple modelo de resolución de problemas es la base de casi todo el
entrenamiento den el modelado de la conducta. Porras y Singh lo describen como
sigue: El enfoque de la resolución de problemas, muy directo y que consta de tres
fases -- identificación de problemas, resolución de problemas, y puesta en práctica
--, consta de cinco habilidades conductuales.
1. Descripción de la conducta. La habilidad de describir la conducta de uno
mismo o de otros en términos concretos y específicos, y de evitar
generalizaciones o inferencias derivadas de conductas observadas.
2. Justificación. La habilidad de explicar con claridad el impacto de una
conducta observada en el individuo, el observador, o la organización.
3. Escuchar en forma activa. La habilidad de reflejar con exactitud tanto el
contenido como los sentimientos de la comunicación de otra persona.
4. Resolución participativa de problemas. La habilidad de involucrar a otra
persona, en forma significativa o apropiada, en el proceso de resolver un
problema relacionado con el trabajo.
5. Refuerzo positivo. La habilidad de felicitar a otra persona de una manera
sincera y auténtica.
III
III
Los pasos involucrados en el modelado de la conducta son muy sencillos. En
primer lugar, se deben determinar los problemas más apremiantes a los que se
enfrenta el grupo que es el objetivo, por ejemplo, los supervisores de primera
línea. Por lo común se componen de aspectos como aconsejar a quien tienen un
desempeño deficiente, disminuir el ausentismo, alentar a quien tiene un
desempeño promedio, corregir una conducta peligrosa en el trabajo, etcétera. Se
desarrollan módulos de entrenamiento para cada uno de alrededor de diez
problemas, en los cuales lo esencial son las cintas de video que muestran a una
persona (el modelo) manejando la situación. El modelo exhibe las conductas
específicas que son la causa del éxito y se ponen en relieve como “puntos de
aprendizaje”; por lo general son las habilidades conductuales mencionadas por
Porras y Singh. Se programan sesiones de entrenamiento de cuatro horas para
cada módulo, para grupos de alrededor de diez participantes.
Durante las sesiones de entrenamiento, se anuncia la situación problema y se
describe brevemente. Después los participantes observan un video en el cual el
modelo (que aparece similar a ellos) resuelve el problema con éxito al poner en
práctica habilidades conductuales específicas. Los miembros discuten las
habilidades conductuales y después, representan la situación recibiendo una
retroalimentación del grupo y del entrenador acerca de sus desempeños. La
representación de papeles continúa hasta que cada participante ha dominado con
éxito todas las nuevas habilidades en el trabajo durante la siguiente semana. Al
principio de la siguiente sesión, los participantes reportan la forma en la cual sus
nuevas habilidades dieron resultado en el trabajo.
III
III
Si es necesario, se lleva a cabo una práctica adicional, con el fin de asegurar el
dominio de las habilidades. Después se aborda un nuevo problema, se observa el
modelo en la cita de video y vuelven a ocurrir la representación de papeles y la
retroalimentación, hasta que todos los participantes han aprendido la forma de
resolver el nuevo problema.
El modelado de la conducta da resultado; enseña las habilidades y las conductas
necesarias para abordar los problemas interpersonales. Debería formar parte del
maletín del practicante.
PLANIFICACION DE VIDA Y CARRERA
Hay un buen número de enfoques para ayudar a los individuos a meditar y a
revisar a fondo la trayectoria de su vida y de su carrera. Esta información a
menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos
educacionales, en el contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta
teoría. Nosotros nos enfocaremos primordialmente en algunas contribuciones de
Edgar Schein, Herbert Shepard, y Jack Fordyce y Raymond Weil.
ACLAS DE LA CARRERA
Edgar Schein ha proporcionado el concepto de anclas de la carrera, que son útiles
individualmente y en discusiones de grupos de voluntarios, en los talleres de
desarrollo dela carrera. Basándose en un estudio de cinco anclas básicas en la
carrera. Define el ancla de la carrera como “el patrón de talentos, motivos y
valores autopercibidos” que sirven “para guiar, limitar, estabilizar, e integrar la
carrera de las personas” y que tienden a “permanecer estables a todo lo largo de
la carrera de la persona...”
III
III
Las cinco anclas de la carrera son las siguientes:
Competencia técnica/funsional: toda carrera está organizada alrededor de un
conjunto particular de habilidades técnicas o funcionales en las que es buena la
persona, y en valores conducentes a un autoconcepto de permanecer en una
ocupación que seguirá ofreciendo retos alrededor de esas habilidades particulares
en donde quiera que estén...
Competencia gerencial: toda la carrera está organizada alrededor de ascender a
una escala de la organización, hasta llegar a ocupar una posición de
responsabilidad en gerencia general, en la cual el individuo podría relacionar con
toda claridad los problemas, tratar con las personas y tomar decisiones difíciles en
condiciones inciertas.
Creatividad: toda la carrera está organizada alrededor de alguna clase de esfuerzo
empresarial, que permitirá que el individuo cree un nuevo servicio o un nuevo
producto que intentada algo, o que desarrollara su propio negocio.
Seguridad o estabilidad: toda la carrera está organizada alrededor de un nicho
organizacional que garantizaría un empleo continuo, un futuro estable, y la
habilidad de proporcionarle comodidades a la familia mediante el logro de cierta
medida de independencia financiera.
III
III
Autonomía: toda la carrera está organizada alrededor de encontrar una ocupación
como docencia, consultoría, escribir, administrar una tienda, o algo equivalente,
que le permita al individuo determinar sus propios horarios, estilo de vida, y
patrones de trabajo...
En su libro, Career Dynamics, Schein ofrece una “forma de autoanálisis”, un
cuestionario que una persona puede utilizar para que le proporcione una
información que lo ayude a determinar su propia ancla de la carrera.
EJERCICIO DE METAS EN LA VIDA
A continuación ofrecemos una serie de ejercicios de planificación de la vida y la
carrera. Generalmente se reconoce a Herbert A. Shepard como el autor e
iniciados de estos ejercicios.
I. Primera fase
A. Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El
largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus
respectivas futuras.
B. Indique en que punto se encuentra usted ahora.
C. Prepare un inventario de su vida, sobre los “acontecimiento”
importantes para usted, incluyendo los siguientes:
III
III
1. cualquier experiencia extrema que usted haya tenido.
2. Las cosas que hace bien.
3. Las cosas que hace en forma deficiente.
4. Las cosas que le gustaría dejar de hacer.
5. Las cosas que le gustaría prender a hacer bien.
6. Las experiencias pico que le gustaría tener.
7. Valores (por ejemplo: poder, dinero, etcétera)
8. Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora
D. Discusiones en subgrupos.
II. Segunda fase
A. Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario.
B. Forme pareja con alguien. Tómese 20 minutos para redactar un
panegírico de su pareja.
C. Discusiones en subgrupos.
EL COLLAGE Y LAS CARTAS
Como otro ejemplo, el bosquejo de actividades sugerido por Fordycey Weil tiene
los siguientes pasos. Primero, a los individuos que trabajan en pequeños grupos
se les pide que hagan un “collage” – una representación simbólica de sus vidas,
elaborado con materiales de arte, revistas y periódicos viejos, y otras cosas por el
estilo; luego se colocan en las paredes para su discusión posterior.
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III
Segundo, los individuos escriben dos cartas, para lo cual ofrecemos las siguientes
instrucciones:
Imagínese que usted falleció dentro delos diez años a partir de ahora. Escriba una
carta de uno de sus mejores amigos a otro buen amigo, hablando de usted y de su
vida.
¿Que desea que él pueda decir acerca de usted? Después, imagínese que la
semana próxima morirá en un accidente de automóvil y escriba una carta similar.
¿Que es probable que ese amigo dijera acerca de usted?
En este punto, el grupo discute los collages y las cartas de cada persona,
concediéndole al individuo la oportunidad de obtener una retroalimentación del
resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y también permitiendo que los
miembros del grupo aprendan más unos acerca de otros.
Esta tercera serie de compartir en público sirve para preparar a los miembros para
el siguiente paso, que consiste en hacer un “inventario de la vida”, similar al
“ejercicio de metas de la vida” que antes discutimos. Después de la preparación
del inventario de la vida, cada individuo prepara un inventario de su carrera,
escribiendo las respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Que faceta de mi
trabajo (de mi carreta hasta este momento) me agrada más, o menos? ¿Cuales
creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos, como los que
contribuyo a la situación en el trabajo? ¿Qué clase de recompensas espero
obtener de mi trabajo: dinero, posición, reconocimiento, formar parte de un
equipo? ¿A qué nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar? ¿Qué nuevas
habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas en mi carrera? Estos
inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo.
III
III
Como un último paso, los individuos establecen un plan de pasos para la acción,
con el fin de alcanzar las metas que han identificado.
Las actividades de planificación de la vida y la carrera se pueden llevar un día,
toda una semana o, cuando se llevan a cabo una cuantas horas cada vez, varias
semanas. Estas actividades implican generar datos acerca de uno mismo, analizar
esos datos, tanto individualmente como en grupos, y formular metas claras y
planes de acción para alcanzarlas. Estas actividades tienden a ser muy
significativas para los miembros de la organización que se ofrecen como
voluntarios para someterse a esta experiencia. Las actividades son
particularmente útiles para aquellos que tienen la impresión de encontrarse en un
“punto muerto”, que están contemplando un cambio de carrera, o que muy rara
vez han hecho una introspección acerca de su propio estilo de vida y del patrón de
su carrera.

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Desorgan tema 3.6 complementaria

  • 1. III III 3.6 Experiencias del entrenamiento Hay cierto número de experiencias de entrenamiento o adecuaciones, orientadas a los individuos, que tienen una utilidad en la evolución exitosa de un esfuerzo de DO. Estas intervenciones del DO pueden ser accesorios complementarios y de esfuerzo del proceso de DO. Por supuesto, hay muchas clases diferentes de seminarios y talleres, incluyendo los de una naturaleza técnica, como presupuesto, control estadístico del proceso, y planificación de largo alcance, que pueden ser útiles para los individuos, dependiendo de sus experiencias hasta la fecha y de los problemas a los que se enfrenta la organización. Pero aquí nos interesa señalar algunas experiencias que s enfocan en los procesos humanos y sociales de la organización, especialmente las experiencias que tienen relevancia en el liderazgo, las habilidades interpersonales y de grupo, así como los relacionados con el desarrollo de la carrera de las personas enla organización. En particular, queremos enfocarnos en los grupos-T, el modelamiento de la conducta, y la planificación de la vida y de la carrera, incluyendo el empleo de las anclas dela carrera. El entrenamiento del grupo-T (en ocasiones llamada entrenamiento en sensibilidad), que es el invento educacional y social que dio origen al movimiento del entrenamiento de laboratorio, pero lo general rinde a aprendizajes importantes acerca de uno mismo, las relaciones interpersonales, la dinámica de grupos y el liderazgo.
  • 2. III III El modelamiento de la conducta es una técnica de entrenamiento diseñada para incrementar la efectividad en situaciones interpersonales problemáticas. Los talleres de planificación de la vida y de la carrera están menos orientados al proceso que las demás actividades educacionales que veremos en este capítulo, y hacen hincapié en que los individuos examinen sus planes de la vida y de carrera y después por lo común discutan sus análisis y planes en grupos reducidos. A principios del movimiento del DO, en ocasiones se utilizaban los grupos-T, con equipos de trabajo naturales, pero ese empleo la ha cedido el paso en gran parte a la formación de equipos. Este último proceso tiene un enfoque mucho mayor al diagnóstico, la resolución de problemas y la organización. No obstante, como una experiencia educacional para el individuo, el grupo-T tiene una gran pertinencia para el desarrollo de habilidades importantes en el despliegue de un esfuerzo de DO, y para el crecimiento y el desarrollo personales. Un grupo-T esencialmente una sesión no estructural y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un “entrenador” profesional, que actúa como catalizador y facilitador para el grupo. Los datos para la interacción son los proporcionados por la interacción del grupo, a medida que sus miembros se esfuerzan en crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones, y los sentimientos concomitantes que acompañan a todo eso, son los datos para el grupo.
  • 3. III III Por lo común, el grupo se puede reunir desde tres días hasta dos semanas de trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales, la teoría de la personalidad individual, y la dinámica de grupos son parte del programa. Pero el principal vehículo para el aprendizaje en la experiencia del grupo. Los aprendizajes derivados del grupo –T varían para diferentes individuos, pero por lo común se describen como aprender a ser más competente en las relaciones interpersonales, aprender más acerca de uno mismo como persona, aprender cómo reaccionan los demás a la conducta de uno, y aprender acerca de la dinámica de la formación y del crecimiento del grupo. Benne, Branford y Ronald Lippitt enumeran las metas del método de laboratorio como sigue: 1. Un resultado esperado para el participante es una mayor conciencia y sensibilidad hacia las reacciones emocionales y su expresión en él mismo y en los otros... 2. Otro objetivo deseado es una mayor habilidad de percibir y aprender de las consecuencias de sus acciones, mediante una atención a los sentimientos, tanto propios como de otros. El énfasis es en el desarrollo de la sensibilidad a indicios proporcionados por las conductas de los demás, y en la habilidad de utilizar la “retroalimentación” en la comprensión de sus propias conductas.
  • 4. III III 3. El facilitador trata también de estimular la clarificación y el desarrollo de valores y metas que estén en consonancia con un enfoque democrático y científico a los problemas y a las decisiones y acciones personales... 4. Otro objetivo es el desarrollo de conceptos y hallazgos teóricos que servirán como instrumentos para vincular valores, metas e intenciones personales, con acciones que sean compatibles con estos factores internos y con los requerimientos de la situación...Una fuente importante de conceptos válidos son los descubrimientos y las metodologías de las ciencias de la conducta... 5. Todos los programas de laboratorio fomentan el logro de una efectividad conductual en las transacciones con el propio ambiente...El aprendizaje de conceptos, el establecimiento de metas, la aclaración de valores, e incluso descubrimientos válidos acerca de uno mismo que, en ocasiones están por encima del desarrollo de las habilidades de desempeño necesarias para su expresión en transacciones social ordinarias. Por esta razón, los programas de laboratorio por lo común se enfocas en el desarrollo de habilidades conductuales para apoyar una mejor integración de las intenciones y las acciones. El grupo –T es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos adquieren introspecciones hacia el significado y las consecuencias de su propia conducta, el significado y las consecuencias de las conductas de otros, y las dinámicas y los procesos de la conducta del grupo. Estas introspecciones se combinan con el desarrollo de habilidades en el diagnóstico y con el hecho de emprender una acción interpersonal y de grupo más efectiva. Por consiguiente, el grupo-T puede proporcionar a los individuos las habilidades básicas necesarias para emprender acciones en la organización en una forma más competente.
  • 5. III III Los empleos de grupos-T en relación con el DO son variados, pero son particularmente apropiados para introducir a los miembros clave de la organización a ciertos aspectos delos procesos de grupo e interpersonales, y para mejorar las habilidades básicas pertinentes a la dinámica de grupos e interpersonal. El formado de grupo-T que se utiliza con más frecuencia es el del laboratorio de “desconocidos”, compuesto por personas de una variedad de organizaciones. Para ilustrar, una experiencia de una semana de un grupo-T podría incluir a tres facilitadores y un número de 30 a 36 participantes, todos desconocidos entre ellos al principio del laboratorio. Otro formato implica varios grupos de dos o tres personas de la misma organización, en donde las personas que se conocen una a otras se asignan a diferentes grupos-T. (Por ejemplo, el Instituto de Liderazgo de Oregon, fomenta este tipo de arreglo.) Nuestra impresión, basada en las discusiones con Warner Burke, del colegio de Maestros de la Universidad de Columbia, Craig Lundberg de Cornell, y otros, es que un considerable número de antiguos consultores-eruditos senior del DO, ven la necesidad de alentar más a gerentes y practicantes del DO para que asistan a las experiencias delos grupos-T. Una cita de Marvin Weisbord, en el contexto de comentar sobre la investigación de los manejos positivos y negativos del poder y la autoridad en los grupos autodirigidos, tiende a apoyar esto. Manifiesta, “Esto me confirma que el grupo-T, que pone estos aspectos en el agudo relieve, es una estructura de aprendizaje importante”. Peter Vaill comenta, “creo que el entrenamiento de sensibilización es la contribución más original y más poderosa que las ciencias aplicadas de la conducta han hecho a la cultura civilizada”.
  • 6. III III Nosotros convenimos en eso y creemos que el aprendizaje del grupo-T proporciona numerosas introspecciones y habilidades que son importantes para los esfuerzos exitosos del DO y para el funcionamiento efectivo de la organización. MODELADO DE LA CONDUCTA El modelado de la conducta es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal. No es una intervención del DO per se , pero creemos que se debería agregar al repertorio del practicante del DO, debido a que es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones. El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante para el mejoramiento de las habilidades interpersonales. Con base en la Teoría del Aprendizaje social de Albert Bandura, y utilizando los procedimientos desarrollados por Goldstein y Sorcher, se han demostrado que el modelado de la conducta es una forma excelente de lograr que los supervisores de primera línea sean más efectivos (Latham y Saari) y de mejorar el desempeño de la organización (Porras y otros). La premisa básica de la Teoría del Aprendizaje Social es que para que las personas adopten con éxito una conducta, 1) deben percibir un vínculo entre la conducta y ciertos resultados; 2) desear esos resultados (llamados valencias positivas); 3) creer que lo pueden hacer (algo llamado autoeficacia).
  • 7. III III Por ejemplo, a muchos supervisores de primera línea les resulta difícil disciplinar a los empleados. Para aprender esta conducta, deben ver un vínculo entre una disciplina exitosa y los resultados deseados (como un reconocimiento favorable de los superiores, o menos disputas entre los subordinados) y llegar a creer que es algo que puede hacer. Esta última creencia se puede infundir cuando ven que tiene éxito un modelo similar a ellos, descubriendo las habilidades conductuales específicas que llevaron al mismo, y practicando esas habilidades hasta que se vuelvan expertos en ellas. Esta es la metodología del modelado de la conducta. Un simple modelo de resolución de problemas es la base de casi todo el entrenamiento den el modelado de la conducta. Porras y Singh lo describen como sigue: El enfoque de la resolución de problemas, muy directo y que consta de tres fases -- identificación de problemas, resolución de problemas, y puesta en práctica --, consta de cinco habilidades conductuales. 1. Descripción de la conducta. La habilidad de describir la conducta de uno mismo o de otros en términos concretos y específicos, y de evitar generalizaciones o inferencias derivadas de conductas observadas. 2. Justificación. La habilidad de explicar con claridad el impacto de una conducta observada en el individuo, el observador, o la organización. 3. Escuchar en forma activa. La habilidad de reflejar con exactitud tanto el contenido como los sentimientos de la comunicación de otra persona. 4. Resolución participativa de problemas. La habilidad de involucrar a otra persona, en forma significativa o apropiada, en el proceso de resolver un problema relacionado con el trabajo. 5. Refuerzo positivo. La habilidad de felicitar a otra persona de una manera sincera y auténtica.
  • 8. III III Los pasos involucrados en el modelado de la conducta son muy sencillos. En primer lugar, se deben determinar los problemas más apremiantes a los que se enfrenta el grupo que es el objetivo, por ejemplo, los supervisores de primera línea. Por lo común se componen de aspectos como aconsejar a quien tienen un desempeño deficiente, disminuir el ausentismo, alentar a quien tiene un desempeño promedio, corregir una conducta peligrosa en el trabajo, etcétera. Se desarrollan módulos de entrenamiento para cada uno de alrededor de diez problemas, en los cuales lo esencial son las cintas de video que muestran a una persona (el modelo) manejando la situación. El modelo exhibe las conductas específicas que son la causa del éxito y se ponen en relieve como “puntos de aprendizaje”; por lo general son las habilidades conductuales mencionadas por Porras y Singh. Se programan sesiones de entrenamiento de cuatro horas para cada módulo, para grupos de alrededor de diez participantes. Durante las sesiones de entrenamiento, se anuncia la situación problema y se describe brevemente. Después los participantes observan un video en el cual el modelo (que aparece similar a ellos) resuelve el problema con éxito al poner en práctica habilidades conductuales específicas. Los miembros discuten las habilidades conductuales y después, representan la situación recibiendo una retroalimentación del grupo y del entrenador acerca de sus desempeños. La representación de papeles continúa hasta que cada participante ha dominado con éxito todas las nuevas habilidades en el trabajo durante la siguiente semana. Al principio de la siguiente sesión, los participantes reportan la forma en la cual sus nuevas habilidades dieron resultado en el trabajo.
  • 9. III III Si es necesario, se lleva a cabo una práctica adicional, con el fin de asegurar el dominio de las habilidades. Después se aborda un nuevo problema, se observa el modelo en la cita de video y vuelven a ocurrir la representación de papeles y la retroalimentación, hasta que todos los participantes han aprendido la forma de resolver el nuevo problema. El modelado de la conducta da resultado; enseña las habilidades y las conductas necesarias para abordar los problemas interpersonales. Debería formar parte del maletín del practicante. PLANIFICACION DE VIDA Y CARRERA Hay un buen número de enfoques para ayudar a los individuos a meditar y a revisar a fondo la trayectoria de su vida y de su carrera. Esta información a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos educacionales, en el contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta teoría. Nosotros nos enfocaremos primordialmente en algunas contribuciones de Edgar Schein, Herbert Shepard, y Jack Fordyce y Raymond Weil. ACLAS DE LA CARRERA Edgar Schein ha proporcionado el concepto de anclas de la carrera, que son útiles individualmente y en discusiones de grupos de voluntarios, en los talleres de desarrollo dela carrera. Basándose en un estudio de cinco anclas básicas en la carrera. Define el ancla de la carrera como “el patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos” que sirven “para guiar, limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las personas” y que tienden a “permanecer estables a todo lo largo de la carrera de la persona...”
  • 10. III III Las cinco anclas de la carrera son las siguientes: Competencia técnica/funsional: toda carrera está organizada alrededor de un conjunto particular de habilidades técnicas o funcionales en las que es buena la persona, y en valores conducentes a un autoconcepto de permanecer en una ocupación que seguirá ofreciendo retos alrededor de esas habilidades particulares en donde quiera que estén... Competencia gerencial: toda la carrera está organizada alrededor de ascender a una escala de la organización, hasta llegar a ocupar una posición de responsabilidad en gerencia general, en la cual el individuo podría relacionar con toda claridad los problemas, tratar con las personas y tomar decisiones difíciles en condiciones inciertas. Creatividad: toda la carrera está organizada alrededor de alguna clase de esfuerzo empresarial, que permitirá que el individuo cree un nuevo servicio o un nuevo producto que intentada algo, o que desarrollara su propio negocio. Seguridad o estabilidad: toda la carrera está organizada alrededor de un nicho organizacional que garantizaría un empleo continuo, un futuro estable, y la habilidad de proporcionarle comodidades a la familia mediante el logro de cierta medida de independencia financiera.
  • 11. III III Autonomía: toda la carrera está organizada alrededor de encontrar una ocupación como docencia, consultoría, escribir, administrar una tienda, o algo equivalente, que le permita al individuo determinar sus propios horarios, estilo de vida, y patrones de trabajo... En su libro, Career Dynamics, Schein ofrece una “forma de autoanálisis”, un cuestionario que una persona puede utilizar para que le proporcione una información que lo ayude a determinar su propia ancla de la carrera. EJERCICIO DE METAS EN LA VIDA A continuación ofrecemos una serie de ejercicios de planificación de la vida y la carrera. Generalmente se reconoce a Herbert A. Shepard como el autor e iniciados de estos ejercicios. I. Primera fase A. Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus respectivas futuras. B. Indique en que punto se encuentra usted ahora. C. Prepare un inventario de su vida, sobre los “acontecimiento” importantes para usted, incluyendo los siguientes:
  • 12. III III 1. cualquier experiencia extrema que usted haya tenido. 2. Las cosas que hace bien. 3. Las cosas que hace en forma deficiente. 4. Las cosas que le gustaría dejar de hacer. 5. Las cosas que le gustaría prender a hacer bien. 6. Las experiencias pico que le gustaría tener. 7. Valores (por ejemplo: poder, dinero, etcétera) 8. Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora D. Discusiones en subgrupos. II. Segunda fase A. Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario. B. Forme pareja con alguien. Tómese 20 minutos para redactar un panegírico de su pareja. C. Discusiones en subgrupos. EL COLLAGE Y LAS CARTAS Como otro ejemplo, el bosquejo de actividades sugerido por Fordycey Weil tiene los siguientes pasos. Primero, a los individuos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un “collage” – una representación simbólica de sus vidas, elaborado con materiales de arte, revistas y periódicos viejos, y otras cosas por el estilo; luego se colocan en las paredes para su discusión posterior.
  • 13. III III Segundo, los individuos escriben dos cartas, para lo cual ofrecemos las siguientes instrucciones: Imagínese que usted falleció dentro delos diez años a partir de ahora. Escriba una carta de uno de sus mejores amigos a otro buen amigo, hablando de usted y de su vida. ¿Que desea que él pueda decir acerca de usted? Después, imagínese que la semana próxima morirá en un accidente de automóvil y escriba una carta similar. ¿Que es probable que ese amigo dijera acerca de usted? En este punto, el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concediéndole al individuo la oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y también permitiendo que los miembros del grupo aprendan más unos acerca de otros. Esta tercera serie de compartir en público sirve para preparar a los miembros para el siguiente paso, que consiste en hacer un “inventario de la vida”, similar al “ejercicio de metas de la vida” que antes discutimos. Después de la preparación del inventario de la vida, cada individuo prepara un inventario de su carrera, escribiendo las respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Que faceta de mi trabajo (de mi carreta hasta este momento) me agrada más, o menos? ¿Cuales creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos, como los que contribuyo a la situación en el trabajo? ¿Qué clase de recompensas espero obtener de mi trabajo: dinero, posición, reconocimiento, formar parte de un equipo? ¿A qué nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar? ¿Qué nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas en mi carrera? Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo.
  • 14. III III Como un último paso, los individuos establecen un plan de pasos para la acción, con el fin de alcanzar las metas que han identificado. Las actividades de planificación de la vida y la carrera se pueden llevar un día, toda una semana o, cuando se llevan a cabo una cuantas horas cada vez, varias semanas. Estas actividades implican generar datos acerca de uno mismo, analizar esos datos, tanto individualmente como en grupos, y formular metas claras y planes de acción para alcanzarlas. Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se ofrecen como voluntarios para someterse a esta experiencia. Las actividades son particularmente útiles para aquellos que tienen la impresión de encontrarse en un “punto muerto”, que están contemplando un cambio de carrera, o que muy rara vez han hecho una introspección acerca de su propio estilo de vida y del patrón de su carrera.