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Sábado, 23 de Octubre de 2010
No se tiene un equipo de trabajo,
simplemente porque se le llame así
al grupo de personas con las que se
está todo el día en la oficina.
Se requiere algo más permanente y
sólido que un nombre conveniente.
Exige mucho más que estar a la
moda, o hacer creer que se trabaja
en equipo porque se habla de ello.
¿Sabe Ud. si en su organización se
trabaja en equipo?
Video ese no es
mi problema
de Interés
de Amistad
de Tarea de Mando
Informal
Formal
Objetivos
Comunicación
Liderazgo
Conflicto
Toma de Decisiones
Relaciones
Interpersonales
Supervisión y
Revisión
Es un grupo pequeño, con una identidad definida,
cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada
y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y
usan habilidades complementarias para cumplir un
propósito común.
Experiencia
técnica
Resolución de
problemas Toma de
decisiones
Habilidades
interpersonales
Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño
La relación con el objetivo puede ser
baja. El líder continuamente tiene
que orientar al equipo y darle
seguimiento a las metas
La relación con el objetivo es
elevada. Existe una conciencia
individual de que si el equipo falla,
el individuo se va con él.
La especialización individual no es
relevante para la tarea del equipo.
La especialización individual es un
factor clave para la realización de la
tarea.
Los roles varían entre los
integrantes del equipo. En ciertos
grupos se favorecen la rotación de
roles.
Se estimula el rol del líder. Se
fomenta el desarrollo de liderazgos
alternativos y se confronta a los
miembros del equipo.
Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño
El protagonismo pocas veces se ve
y, cuando sucede, es resultado de
un complejo proceso de interacción.
El protagonismo se fomenta y
resulta de la conformación del
equipo. Se expresa a través de un
individualismo colectivo.
La competencia entre grupos y
miembros de un grupo se advierte
como perjudicial para la operación
del mismo.
La competencia entre equipos e
individuos del equipo es fomentada
para desarrollar el máximo potencial
colectivo.
Equipo Grupo
Orquesta Solistas
› 7 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1
Responsabilidad
compartida
Responsabilidad
individual
Alcanzan juntos los
objetivos
Alcanzan separados los
objetivos
Se complementan No se complementan
Se alivian las cargas Las cargas son
individuales
Amor ? ? ? ?
Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas
a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas
un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos.
Jack Welch
Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una
decisión valiente. Peter Drucker
velocidad efectiva, creatividad innovadora, enfoque energético,
esfuerzo constante, alegría vibrante, ética consistente, empatía,
negociación ganadora, cooperación sinergética, armonía
inspiradora y logros trascendentes
arrogante, violento, territorial,
egoísta, conformista, corrupto,
temeroso, despilfarrador y
desequilibrado
Sé impecable con las palabras
Vigilar lo que decimos, cuándo lo
decimos y cómo lo decimos
No tomes las cosas de un modo
personal:
Cualquier acción que provenga de otros
es una proyección de su propia realidad,
no de lo que queremos que sea nuestro
pasado y presente.
No hagas suposiciones
Debemos preguntar, aclarar y
confirmar lo que hemos
escuchado o percibido.
Siempre da lo mejor de ti:
Dar lo mejor de nosotros requiere
que nos sintamos felices al hacer
lo que hacemos. Es difícil exhibir
nuestro mejor desempeño al hacer
algo sólo porque pensamos que
debemos hacerlo.
Afiliación
Nuevo Equipo
Etapa de
Formación
Inseguridad.
Timidez de actuación.
Falta de liderazgo.
Carencia de aceptación de
algunos miembros.
Confusión con valores y
objetivos.
Deberán formularse
políticas para normar la
actuación.
Características:
Poder
Etapa de
Tormenta
El equipo comienza
Valores, reglas, y objetivos.
Mayor confianza y se
exteriorizan opiniones al
grupo.
Hay un líder, estimula la
comunicación e interacción;
modera y retroalimenta
respecto a sus conductas y
actitudes.
Características:
Realización
Etapa
Normativa
El equipo se establece
Se llega a la productividad.
Ya está integrado, ya
conocen y manejan las
reglas y los valores
compartidos.
Se aplica un método común.
Se aprovechan las
habilidades y el talento de
los integrantes para
solucionar los problemas.
Características:
Madurez
Etapa de
Desempeño
Equipo bien establecido
Actúan de manera
interdependiente.
Cada miembro actúa de
manera individual, pero
apoyando y
apoyándose en el equipo.
Los miembros responden
automáticamente a los
problemas.
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Patrocinador.
Facilitador
Líder del Equipo.
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• Eliminar barreras
• Sancionar la capacitación
• Garantizar su puesta en práctica
• Vigilar el desempeño
• Proporcionar apoyo
• Asegurarse que todos sean escuchados
• Mantener al equipo en su objetivo
• Servir como experto en el proceso
• Proporcionar estabilidad en el equipo
• Convocar y coordinar reuniones
• Preparar reuniones
• Memoria del Equipo
• Representar ante la gerencia
• Servir como enlace
• Compartir su experiencia
• Estandarizar y documentar procesos
• Identificar mejoras y emprenderlas.
¿Tiene el equipo un propósito
significativo al cual todos
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Los miembros de equipos
exitosos invierten tiempo y
esfuerzo sobre un
propósito que les
pertenece.
Este propósito común
proporciona la dirección y
guía bajo cualquier tipo de
condición.
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• Compartir la carga de
trabajo.
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horarios.
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• Resolución de conflictos.
• Toma de decisiones.
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trabajo.
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individuales.
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Competencia
Consistencia
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Apertura
1._ La Información.
2._ Las Responsabilidades
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•Compartir una visión.
•Impetu cooperativo.
•Mente colectiva.
Revelar los
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creatividades de cada
miembro individual, y
aplicar esos
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planteados por la
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compartido
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sobre sus aspiraciones,
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externa permanente.
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están obligados a aprender a aprender en equipo.
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Liderazgo
Conflicto
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Relaciones Interpersonales
Supervisión y Revisión
Metas inapropiadas
Compromiso insuficiente
Brechas de Habilidad
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Problemas de liderazgo
(Losada & Fredrickson, 2005)
1. Equilibrio indagar –
proponer
2. Positividad
3. Equilibrio yo – otros
Parámetro de control:
Conectividad
•E3: Espacio Emocional
Efectivo
3 variables bipolares que predicen
matemáticamente el alto desempeño:
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la dinámica no
lineal
Desempeño P/N Clima
(ánimo)
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equipo
(cómo se vive por dentro)
Complexor
(se mueve a
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desconocido)
EAD 6:1
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orden. Todos hablan,
desordenado. 20-25 minutos
desordenados, después algo pasa
y surge lo nuevo. Positividad,
humor y confianza.
Cíclo Límite
(se mueve en
lo conocido)
Mediano 1/1 Conversación “normal”. Temas
conocidos. No hay innovación.
Punto fijo
(muerto)
Bajo < 1 Jefe plantea tema y solución.
Ambiente de miedo. Pocas
interacciones.
META
COMÚN
Querer
actuar
Saber
actuar
Poder
actuar
Ser competente es
mostrar las
conductas clave
para el alto
desempeño
Competencias
¿Y yo, soy competente?
¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,
características conductuales y otros atributos, los que, correctamente
combinados predicen un desempeño superior?
Competen
cias
Técnicas
Relaciones
De sí
mismo
Querer
actuar:
lo personal
Poder actuar:
lo relacional y
organizacional
Saber
actuar:
lo técnico
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Conectar emocionalmente •Identificar la sensación sentida
•Nombrar la sensación sentida
•Usar la sensación como motor de la acción
Gestionar las emociones •Identificar y nombrar las emociones
•Controlar las emociones, sobre todo ante
conflictos
•Autoproducir emociones positivas
•Dejar de lado emociones negativas
•Reconocer públicamente los errores y
asumir compromisos reparadores
Conectar corporalmente •Respirar intencionadamente
•Silenciar la mente
Estar en presencia •Focalizar la atención en la conciencia
•Abrirse al autoaprendizaje permanente
Visualizar •Imaginar el estado y la acción deseada
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Calificar y sostener
emocionalmente
•Cargar de sentimiento la acción deseada y
visualizada
Decretar acciones •Declarar un deseo constructivo
•Orientarse a logros de excelencia
•Mostrar iniciativa y emprendimiento para
generar acción
Confiar •Confiar en sí mismo con seguridad y fortaleza
•Aceptar la ambigüedad y la incertidumbre
•Mantenerse en presencia
Persistir •Reiterar el decretar acciones
•Saber esperar pacientemente
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Reconocer y agradecer lo
sucedido
•Medir los resultados de su
accionar
•Agradecer a otros y a lo
Superior
Flexibilizar creencias •Identificar creencias, acciones
y patrones propios
•Evaluar efectividad de
creencias, acciones y patrones
propios
•Mostrar coraje y grandeza para
dejar patrones propios
inefectivos
•Reconocer y actuar nuevas
posibilidades
Indicadores de Efectividad
Coherencia, equilibrio y
bienestar personal
Efectividad en la acción
Satisfacción personal
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Identificar y respetar al otro •Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro
•Mostrar horizontalidad en la relación
•Identificar los recursos del otro
•Validar el punto de vista del otro
Conectar con el otro •Poner la atención activa en el otro
Escuchar •Escuchar inquietudes implícitas en el habla del otro
•Validar lo dicho con el otro
•Distinguir entre afirmaciones y declaraciones
•Identificar hechos, sin juzgar intenciones
•Centrarse en los recursos más que en las carencias
•Tomar iniciativa en búsqueda de info relevante
Hablar •Hablar después de escuchar al otro
•Identificar y decir la propia inquietud
•Fundar los juicios
•Focalizarse en decir positividad
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Hacer silencio •Identificar el silencio defensivo
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Conversar •Generar climas de confianza y respeto
•Diseñar conversaciones
•Hablar verdad frente al otro (autenticidad)
•Comunicarse activa y frecuentemente con otros
•Mostrar actitud crítica propositiva y positiva
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promesa
Competencias Esenciales Competencias Instrumentales
Retroalimentar •Dar juicios fundados y respetuosos
•Recibir juicios fundados y respetuosos
Evaluar •Generar indicadores medibles
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Positividad Satisfacción del otro
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• Distinguir síntomas de causas
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conceptual y aplicables en lo real
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sustentar sus propuestas
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Competencias Técnicas
Es un número pequeño de
personas, que comparten
conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y
que, comprometidos con un
propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas
también compartidas,
asegurando resultados
oportunos, previsibles y de
calidad, por los cuales los
miembros se hacen
mutuamente responsables.
Trabajar en equipos de alto desempeño,
requiere de certezas personales que se
evidencian en la conducta diaria, disposición a
escuchar y a responder de manera constructiva
a los puntos de vista de otros colegas; darle el
beneficio de la duda; apoyo mutuo oportuno;
reconocer los intereses de los miembros y sus
logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; hablar claro sin agendas
ocultas enfocado en el problema y no en las
personas; demostrar autocontrol en momentos
de presión y realizar acciones de manera
autodirigida sin necesidad de supervisión, o de
que sean ordenadas.
•Los equipos de trabajo de alto desempeño
tienen una característica distintiva muy
notoria, que es la realización de reuniones muy
productivas de trabajo, bajo un esquema de
funcionamiento bien especifico.
•Las reuniones son mucho más productivas, en
la medida en que cada persona agrega más
valor a la solución del problema, o a la
elaboración de una propuesta. La manera de
agregar valor, es a través de la incorporación
de aportes individuales y no de simples
intervenciones.
1. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas
para organizar y realizar la tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de
acción o cursos de acción pertinentes, no propuestos con
anterioridad.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos,
personas o instituciones, a quienes se podría ganar como
aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y
lograr las metas.
4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos
precisos.
5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de
tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.
6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución,
involucrándose voluntariamente en el hacer.
7. Formular preguntas para que se clarifique la información,
para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la
información que falta.
1. Cada vez que se esté desinformado o perdido e igual se
interviene para “aportar”;
2. Cuando se discute y se está permanentemente en
desacuerdo;
3. Cuando se repite lo que otro dijo;
4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al
caso;
5. Cuando se hacen “preguntas” que enredan, o una
pregunta se convierte en una intervención muy larga;
6. Cuando la persona se molesta porque “no se le hace
caso” a su sugerencia;
7. Cuando la persona se pliega al desorden de la reunión.
8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez
que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y
el tiempo se pierde.
Reír con frecuencia y amar mucho;
Ganarse el respeto de las personas inteligentes
y el afecto de los niños;
Conseguir la aprobación de críticos honestos;
Apreciar la belleza; Darse;
Dejar el mundo un poco mejor;
Con un niño más sano; Un jardín más florido
o una condición social más alta;
Jugar y reír con entusiasmo y cantar con
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Formación de Equipos de Alto Desempeño

  • 1. Sábado, 23 de Octubre de 2010
  • 2. No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. ¿Sabe Ud. si en su organización se trabaja en equipo? Video ese no es mi problema
  • 3.
  • 4. de Interés de Amistad de Tarea de Mando Informal Formal
  • 6. Es un grupo pequeño, con una identidad definida, cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan habilidades complementarias para cumplir un propósito común.
  • 7. Experiencia técnica Resolución de problemas Toma de decisiones Habilidades interpersonales
  • 8. Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño La relación con el objetivo puede ser baja. El líder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas La relación con el objetivo es elevada. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él. La especialización individual no es relevante para la tarea del equipo. La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea. Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorecen la rotación de roles. Se estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo.
  • 9. Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño El protagonismo pocas veces se ve y, cuando sucede, es resultado de un complejo proceso de interacción. El protagonismo se fomenta y resulta de la conformación del equipo. Se expresa a través de un individualismo colectivo. La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operación del mismo. La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el máximo potencial colectivo.
  • 10. Equipo Grupo Orquesta Solistas › 7 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1 Responsabilidad compartida Responsabilidad individual Alcanzan juntos los objetivos Alcanzan separados los objetivos Se complementan No se complementan Se alivian las cargas Las cargas son individuales Amor ? ? ? ?
  • 11. Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos. Jack Welch Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente. Peter Drucker
  • 12. velocidad efectiva, creatividad innovadora, enfoque energético, esfuerzo constante, alegría vibrante, ética consistente, empatía, negociación ganadora, cooperación sinergética, armonía inspiradora y logros trascendentes arrogante, violento, territorial, egoísta, conformista, corrupto, temeroso, despilfarrador y desequilibrado
  • 13. Sé impecable con las palabras Vigilar lo que decimos, cuándo lo decimos y cómo lo decimos No tomes las cosas de un modo personal: Cualquier acción que provenga de otros es una proyección de su propia realidad, no de lo que queremos que sea nuestro pasado y presente. No hagas suposiciones Debemos preguntar, aclarar y confirmar lo que hemos escuchado o percibido. Siempre da lo mejor de ti: Dar lo mejor de nosotros requiere que nos sintamos felices al hacer lo que hacemos. Es difícil exhibir nuestro mejor desempeño al hacer algo sólo porque pensamos que debemos hacerlo.
  • 14. Afiliación Nuevo Equipo Etapa de Formación Inseguridad. Timidez de actuación. Falta de liderazgo. Carencia de aceptación de algunos miembros. Confusión con valores y objetivos. Deberán formularse políticas para normar la actuación. Características:
  • 15. Poder Etapa de Tormenta El equipo comienza Valores, reglas, y objetivos. Mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo. Hay un líder, estimula la comunicación e interacción; modera y retroalimenta respecto a sus conductas y actitudes. Características:
  • 16. Realización Etapa Normativa El equipo se establece Se llega a la productividad. Ya está integrado, ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común. Se aprovechan las habilidades y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. Características:
  • 17. Madurez Etapa de Desempeño Equipo bien establecido Actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas. Características:
  • 19. • Eliminar barreras • Sancionar la capacitación • Garantizar su puesta en práctica • Vigilar el desempeño • Proporcionar apoyo • Asegurarse que todos sean escuchados • Mantener al equipo en su objetivo • Servir como experto en el proceso • Proporcionar estabilidad en el equipo
  • 20. • Convocar y coordinar reuniones • Preparar reuniones • Memoria del Equipo • Representar ante la gerencia • Servir como enlace • Compartir su experiencia • Estandarizar y documentar procesos • Identificar mejoras y emprenderlas.
  • 21. ¿Tiene el equipo un propósito significativo al cual todos los miembros aspiran? Los miembros de equipos exitosos invierten tiempo y esfuerzo sobre un propósito que les pertenece. Este propósito común proporciona la dirección y guía bajo cualquier tipo de condición.
  • 22. • Quién va a hacer que? • Compartir la carga de trabajo. • Forma de establecer horarios. • Habilidades a desarrollar. • Resolución de conflictos. • Toma de decisiones. • Especificaciones del trabajo. • Integración de habilidades individuales.
  • 24. 1._ La Información. 2._ Las Responsabilidades 3._ Los Beneficios.
  • 25. •Compartir una visión. •Impetu cooperativo. •Mente colectiva.
  • 26. Revelar los conocimientos, experticias y creatividades de cada miembro individual, y aplicar esos conocimientos o sinergia a los retos planteados por la consecución de un objetivo mutuamente compartido
  • 27.
  • 28. Converse con el equipo sobre sus aspiraciones, acerca de los resultados y la manera de trabajar. Analice la realidad actual, Hable de los problemas, pero también de los elementos positivos. Identifique las debilidades y fortalezas del equipo. Determine si el equipo desea aprender.
  • 29. • Atacar problemas reales. • No crear dependencia externa permanente. • El esfuerzo debe ser activo y participante. • Tiene que existir una orientación a los resultados. • El contenido y el proceso tienen que integrarse.
  • 30. Aprender en equipo: camino del bienestar. Comprensión sistémica de la organización. Desarrollo del diálogo y la discusión. Promover espíritu de adhesión. Compartir valores, visión, misión.
  • 31. Aprender en equipo: camino del bienestar. Las organizaciones son el producto de la forma de pensar y actuar de sus miembros. Los equipos están obligados a aprender a aprender en equipo.
  • 35. Metas inapropiadas Compromiso insuficiente Brechas de Habilidad Conflictos interpersonales Problemas de liderazgo
  • 36. (Losada & Fredrickson, 2005) 1. Equilibrio indagar – proponer 2. Positividad 3. Equilibrio yo – otros Parámetro de control: Conectividad •E3: Espacio Emocional Efectivo 3 variables bipolares que predicen matemáticamente el alto desempeño:
  • 37. Estructura de la dinámica no lineal Desempeño P/N Clima (ánimo) Características del proceso del equipo (cómo se vive por dentro) Complexor (se mueve a lo desconocido) EAD 6:1 Parece caótico pero tiene su orden. Todos hablan, desordenado. 20-25 minutos desordenados, después algo pasa y surge lo nuevo. Positividad, humor y confianza. Cíclo Límite (se mueve en lo conocido) Mediano 1/1 Conversación “normal”. Temas conocidos. No hay innovación. Punto fijo (muerto) Bajo < 1 Jefe plantea tema y solución. Ambiente de miedo. Pocas interacciones.
  • 39. Querer actuar Saber actuar Poder actuar Ser competente es mostrar las conductas clave para el alto desempeño Competencias ¿Y yo, soy competente? ¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados predicen un desempeño superior?
  • 40. Competen cias Técnicas Relaciones De sí mismo Querer actuar: lo personal Poder actuar: lo relacional y organizacional Saber actuar: lo técnico
  • 41. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Conectar emocionalmente •Identificar la sensación sentida •Nombrar la sensación sentida •Usar la sensación como motor de la acción Gestionar las emociones •Identificar y nombrar las emociones •Controlar las emociones, sobre todo ante conflictos •Autoproducir emociones positivas •Dejar de lado emociones negativas •Reconocer públicamente los errores y asumir compromisos reparadores Conectar corporalmente •Respirar intencionadamente •Silenciar la mente Estar en presencia •Focalizar la atención en la conciencia •Abrirse al autoaprendizaje permanente Visualizar •Imaginar el estado y la acción deseada
  • 42. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Calificar y sostener emocionalmente •Cargar de sentimiento la acción deseada y visualizada Decretar acciones •Declarar un deseo constructivo •Orientarse a logros de excelencia •Mostrar iniciativa y emprendimiento para generar acción Confiar •Confiar en sí mismo con seguridad y fortaleza •Aceptar la ambigüedad y la incertidumbre •Mantenerse en presencia Persistir •Reiterar el decretar acciones •Saber esperar pacientemente
  • 43. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Reconocer y agradecer lo sucedido •Medir los resultados de su accionar •Agradecer a otros y a lo Superior Flexibilizar creencias •Identificar creencias, acciones y patrones propios •Evaluar efectividad de creencias, acciones y patrones propios •Mostrar coraje y grandeza para dejar patrones propios inefectivos •Reconocer y actuar nuevas posibilidades Indicadores de Efectividad Coherencia, equilibrio y bienestar personal Efectividad en la acción Satisfacción personal
  • 44. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Identificar y respetar al otro •Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro •Mostrar horizontalidad en la relación •Identificar los recursos del otro •Validar el punto de vista del otro Conectar con el otro •Poner la atención activa en el otro Escuchar •Escuchar inquietudes implícitas en el habla del otro •Validar lo dicho con el otro •Distinguir entre afirmaciones y declaraciones •Identificar hechos, sin juzgar intenciones •Centrarse en los recursos más que en las carencias •Tomar iniciativa en búsqueda de info relevante Hablar •Hablar después de escuchar al otro •Identificar y decir la propia inquietud •Fundar los juicios •Focalizarse en decir positividad
  • 45. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Hacer silencio •Identificar el silencio defensivo •Respetar el silencio reflexivo Conversar •Generar climas de confianza y respeto •Diseñar conversaciones •Hablar verdad frente al otro (autenticidad) •Comunicarse activa y frecuentemente con otros •Mostrar actitud crítica propositiva y positiva Coordinar •Hacer peticiones •Ofrecer •Negociar •Discrepar asertivamente y lograr acuerdos (renegociar) •Prometer •Reclamar •Cumplir lo prometido •Declarar cumplimiento o incumplimiento de la promesa
  • 46. Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Retroalimentar •Dar juicios fundados y respetuosos •Recibir juicios fundados y respetuosos Evaluar •Generar indicadores medibles •Determinar estándar de efectividad •Realizar y documentar la medición •Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseño Rediseñar coordinaciones •Proponer y fundar una nueva forma de coordinación de acciones Reflexionar en la acción •Identificar dinámicas y patrones subyacentes •Liderar al equipo Indicadores de Efectividad Conectividad Respeto Positividad Satisfacción del otro Impecabilidad Clima de confianza
  • 47.
  • 48. Competencias del Sí Mismo • Controlar las emociones, sobre todo ante conflictos • Dejar de lado emociones negativas • Reconocer públicamente los errores y asumir compromisos reparadores • Orientarse a logros de excelencia • Mostrar iniciativa y emprendimiento para generar acción • Tolerar ambigüedad y frustraciones
  • 49. •Mostrar horizontalidad en la relación •Identificar los recursos del otro •Poner la atención activa en el otro •Distinguir entre afirmaciones y declaraciones •Identificar hechos, sin juzgar intenciones •Tomar la iniciativa para la búsqueda de información relevante •Fundar los juicios •Generar climas de confianza y respeto •Comunicarse activa y frecuentemente con otros •Mostrar actitud crítica propositiva y positiva •Discrepar asertivamente y lograr acuerdos •Dar juicios fundados y respetuosos •Recibir juicios fundados y respetuosos Competencias Relacionales
  • 50. • Distinguir síntomas de causas • Hacer proposiciones sólidas en lo conceptual y aplicables en lo real • Mostrar capacidad estratégica para sustentar sus propuestas • Mostrar conocimiento técnico experto • Generar indicadores medibles • Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseño Competencias Técnicas
  • 51. Es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
  • 52. Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere de certezas personales que se evidencian en la conducta diaria, disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle el beneficio de la duda; apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
  • 53. •Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen una característica distintiva muy notoria, que es la realización de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. •Las reuniones son mucho más productivas, en la medida en que cada persona agrega más valor a la solución del problema, o a la elaboración de una propuesta. La manera de agregar valor, es a través de la incorporación de aportes individuales y no de simples intervenciones.
  • 54. 1. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas para organizar y realizar la tarea. 2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes, no propuestos con anterioridad. 3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas. 4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos. 5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo. 6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer. 7. Formular preguntas para que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la información que falta.
  • 55. 1. Cada vez que se esté desinformado o perdido e igual se interviene para “aportar”; 2. Cuando se discute y se está permanentemente en desacuerdo; 3. Cuando se repite lo que otro dijo; 4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso; 5. Cuando se hacen “preguntas” que enredan, o una pregunta se convierte en una intervención muy larga; 6. Cuando la persona se molesta porque “no se le hace caso” a su sugerencia; 7. Cuando la persona se pliega al desorden de la reunión. 8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y el tiempo se pierde.
  • 56. Reír con frecuencia y amar mucho; Ganarse el respeto de las personas inteligentes y el afecto de los niños; Conseguir la aprobación de críticos honestos; Apreciar la belleza; Darse; Dejar el mundo un poco mejor; Con un niño más sano; Un jardín más florido o una condición social más alta; Jugar y reír con entusiasmo y cantar con exaltación; Saber que al menos una vida respiró más fácilmente por que tu la viviste. Eso significa tener éxito. Ralf Waldo Emerson.