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Enfoque de Redes
            Teoría
 INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS
       ESPINAL MERCHAN RICARDO
             SEMESTRE 5TO C
Teorías de la Internacionalización de la Empresa
                                 “Enfoque de Redes”
El Enfoque de Redes explica la internacionalización en función de las redes sociales que permiten
disminuir el coste de búsqueda de mercados exteriores. Los acuerdos de cooperación con terceros
permiten la compartición de recursos, capacidades o actividades, con el fin de conseguir el acceso a
nuevos mercados, el aprendizaje conjunto y la mejora de la posición competitiva.

La información se distribuye en la sociedad por interacción social a través de relaciones puente que
vinculan a personas de diferentes grupos sociales. Las redes sociales crean vínculos de confianza
mutua que repercuten en un menor riesgo agregado.

Este Enfoque de Redes abre la puerta a las PYMES a este proceso, al que pueden recurrir para
superar sus limitaciones de tamaño, gracias a la fluidez y dinamismo de su gestión. Pueden así
minimizar el riesgo de su internacionalización, mediante acuerdos entre agentes e intermediarios
(Johanson y Mattson, 1998).

LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE REDES
                    De acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en mercados exteriores es
                    contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas
                    entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de
                    los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros
                    de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998).
                    Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio
                    entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el
                    intercambio económico está precedido por la transmisión de información
                    contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces
                    es de esperar que las dificultades del comienzo de las relaciones se expliquen
                    desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información
                    entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy,
                    1981; Weiman, 1989).
                    Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son
                    útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre
                    relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre
                    la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones
                    personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de
                    una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria
                    alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales
                    antes de comenzar con las negociaciones (Björkman y Kock, 1995; Thorelli,
                    1990).
                    Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a
                    acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la
                    promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la
                    relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el
                    que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá
                    utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los
                    primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar
                    el producto en el país extranjero (Ellis, 2000).
                    Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende
                    del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986;
                    Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen
                    más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes.
                    Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la
internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y
            proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992;
            Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992).
            Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la
            internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En
            cambio, para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente
            instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas
            públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en
            el exterior (Reid, 1984). El riesgo de estas nuevas empresas
            internacionalizadas debe ser minimizado a través de los acuerdos entre
            agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson,
            1988).

ORIGEN, UBICACIÓN Y RELACIÓN TEÓRICA
            El enfoque o modelo de redes (ER) sostiene que gran parte del éxito
            internacional de la empresa se basa en las relaciones que ésta ha establecido
            con sus clientes, proveedores, competidores, instituciones, los cuales, según
            Johanson y Mattsson (1988) principales propulsores del modelo, son los actores
            en una red social de negocios (“business network”). Johanson y Mattsson (1988)
            señalan que este enfoque enfatiza la necesidad de aprender de las
            interacciones con otras empresas y contempla la posibilidad de externalizar
            algunas actividades.

            Este enfoque es particularmente interesante porque explica el proceso de
            internacionalización prestando atención a las posibles influencias externas e
            interacciones con otras empresas (Pla y León, 2004), atribuyendo una enorme
            importancia a las relaciones que se establecen entre los miembros de la red
            (Hurtado, 2000).

            El enfoque de redes (ER):
                 Se centra en las relaciones con el mercado para acumular
                    conocimientos, más que en el desarrollo interno por parte de la
                    empresa (Claver y Quer, 2000). La internacionalización de la empresa
                    debe entenderse como una serie de procesos de aprendizaje
                    conectados (Axelsson y Johanson, 1992), los cuales involucran a otros
                    actores de la red social de negocios (Chetty y Campbell-Hunt, 2000).

                  Considera la internacionalización de las empresas como un proceso
                   interactivo, entre las ventajas competitivas de la empresa, y aquéllas
                   pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa
                   está inmersa y, también, entre el conjunto de estas ventajas y las
                   ventajas de localización de los países (Johanson y Mattsson, 1988). Por
                   tanto, teniendo una perspectiva organizativa-directiva, no olvida las
                   ventajas de localización geográficas, características de las teorías más
                   clásicas.

            La fundamentación teórica del enfoque de redes (ER) en las teorías del
            intercambio social y las de la dependencia de recursos, relaciona este enfoque
            con el de las nuevas empresas internacionales (NEI), que afrontaremos en el
            siguiente apartado, ya que, otro supuesto clave en este enfoque de redes (ER)
            es que la empresa precisa de los recursos y/o formas de acceso al mercado
            que otras controlan, los cuales pueden obtenerse en función de su posición en
            dichas redes. Esto ha llevado a sus principales propulsores, Johanson y Mattsson
            (1988), a identificar distintas categorías de empresas internacionales, según el
            grado de internacionalización de la red (mercado) y el de la propia empresa.
Entre éstas, destacan particularmente las llamadas nuevas empresas
                    internacionales (NEI) o (“bornglobals”) (Rialp y Rialp, 2005), que Pla y León
                    (2004) también asimilan a una perspectiva más acorde con el entorno global
                    desde una posición crítica al modelo secuencial.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS
A la hora de afrontar los fundamentos teóricos del enfoque de redes (ER) y establecer las
características más relevantes del modelo, parece oportuno, tal y como recomiendan Pla (2000) y
Pla y León (2004) comprender lo que entendemos por “red” y relacionarlo con aquellos elementos
generalmente asociados a las redes como son las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación.

                    Empresas, Redes y Mercados: los tres vértices de la “Y”
                    Durante los últimos años, ha crecido el interés por demostrar que la simple
                    dicotomía entre el mercado y las empresas, como mecanismos alternativos de
                    coordinación de actividades económicas, son, tan solo, dos de las numerosas
                    posibilidades que existen. Tradicionalmente, ambos se planteaban como si
                    fueran las posiciones discretas que ocupaban los extremos de una línea recta
                    en la que las posiciones intermedias no tenían contenido.

                    Sin embargo, las actuales empresas con la multinacional como caso más visible,
                    están envueltas en un amplio conjunto de relaciones, no sólo con sus
                    proveedores y clientes, sino también con la competencia y con toda una serie
                    de instituciones, tales como los gobiernos, las universidades o las instituciones
                    financieras, las cuales van a condicionar sus estrategias. En ocasiones, dichas
                    relaciones también se extienden indirectamente a los proveedores de sus
                    proveedores, a los clientes de sus clientes, etc.

                    En general, todo este entramado de relaciones comerciales, informativas y
                    sociales que bien, directa o indirectamente, conectan los diferentes miembros
                    pertenecientes a un sistema industrial, definen lo que entendemos por una red
                    (“network”) (Johanson y Vahlne, 1990; D'Cruz y Rugman, 1992 y 1993;
                    Dunning, 1992; Pla, 2000; Pla y León, 2004). De ahí que consideremos la red
                    social de negocios (“business network”) como “el conjunto de dos o más
                    relaciones de negocios conectadas, en el cual cada relación de intercambio se
                    produce entre empresas que son conceptualizadas como actores colectivos
                    (Emerson, 1981; Anderson et al., 1994; Blankenburg Holm et al., 1997), donde
                    los actores son la empresa y sus clientes, proveedores, competidores,
                    instituciones (Sharma y Johanson, 1987; Johanson y Mattsson, 1988; Axelsson y
                    Johanson, 1992).

                    Así, autores como Powell (1990) plantean las redes como una tercera forma
                    organizacional. Mientras que Thorelli (1986), las conceptualiza como
                    mecanismos interorganizativos de colaboración que se erigen en formas
                    híbridas de organización entre el mercado y la empresa, al compartir
                    simultáneamente características de ambas estructuras de gobierno.

Los participantes de una red son mutuamente interdependientes y, consecuentemente, sus actividades
necesitan ser coordinadas, sin embargo, en lugar de realizarse dicha coordinación por el mercado o
por jerarquías individuales, ésta ocurre a través de la propia trama de transacciones desarrollada
por las empresas, donde lejos de buscarse el beneficio inmediato, se intenta preservar la eficiencia
de la red como un todo y, en definitiva, la eficiencia de la empresa en el largo plazo (Dunning,
1992).
La coordinación de estas actividades económicas a través de las redes, evita una gran parte de los
costes de transacción que frecuentemente surgen con los mecanismos de mercado pero, al mismo
tiempo, también los potenciales altos costes burocráticos resultantes de la internalización de dichas
actividades en el seno de la empresa. Para ello, es necesario que los agentes implicados tengan
confianza en que todos los miembros de la red actúen respetando los acuerdos previamente
pactados. No obstante, lo que resulta más interesante para nuestros propósitos, está relacionado
con el desarrollo de estas redes, ya que si dichas redes pueden mantener su integridad conforme se
expanden, surge la posibilidad de que en situaciones donde la coordinación resultaría compleja
(por ejemplo, los negocios internacionales), ésta pueda llevarse a cabo con una relativa poca
internalización formal de la toma de decisiones (Cox y Casson, 1992).

                    Redes, alianzas y acuerdos de cooperación entre
                    empresas
                    Las redes, básicamente, se sustentan en las alianzas estratégicas o acuerdos de
                    cooperación entre empresas. No obstante, incidimos en el ámbito más amplio y,
                    consecuentemente, más difuso que requiere el concepto de red que el enfoque
                    aquí expuesto emplea para explicar la internacionalización de la empresa
                    basada en relaciones directas e indirectas, formales e informales e
                    interpersonales e interorganizativas.

                    Las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas se
                    configuran, básicamente, como toda aquella decisión estratégica adoptada
                    por, generalmente, dos o más empresas independientes las cuales optan por
                    coordinar parte de sus acciones para la consecución de algún objetivo común,
                    sin que ninguna quede subordinada a la voluntad de la otra/s (García-Canal
                    et al., 1998). Así, sus características más esenciales son, según señala Genescá
                    (1995) que:
                    1) se trata de un acuerdo duradero entre empresas que mantienen su
                        independencia jurídica y de gestión; y
                    2) Su objetivo suele ser el de mejorar la coordinación de las relaciones que
                        existen entre ellas, intercambiar información o llevar a cabo alguna
                        actividad en común. Ariño y García Pont (1996) indican que las alianzas se
                        hacen para adquirir nuevas capacidades y las redes de alianzas que
                        surgen por este motivo representan el esfuerzo colectivo de grupos de
                        empresas para alcanzar las capacidades colectivas de otro grupo de
                        empresas. Es decir, se establecen “bloques de empresas” fuertemente
                        vinculadas en ámbitos específicos con un cierto nivel de competencia entre
                        bloques.

                    Tales conceptos conducen, generalmente, al planteamiento de una amplia
                    variedad de tipologías de redes o alianzas estratégicas entre empresas
                    basadas en sus dimensiones estructurales características a la luz de los
                    diferentes enfoques teóricos adoptados por numerosos autores en este campo
                    (Martínez, 2003; Rialp et al., 2005b).

                    De esta manera, Ariño y García Pont (1996) exponen una tipología de redes
                    basada en la teoría de recursos y capacidades, señalando que las empresas
                    pueden desarrollar dos tipos de alianzas: las alianzas complementarias y las
                    alianzas de similitud.

                    Martínez (2003) señala que la elección entre éstos tipos de alianzas o redes es
                    efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos
                    que éstas se proponen alcanzar a través de las mismas. De esta manera, la
                    variedad de objetivos y necesidades que se pueden cubrir a través de las
                    redes de empresas puede determinar cómo se configuren.
En este sentido, Dyer y Singh (1998) indican que la ventaja competitiva de las
            redes puede clasificarse en cuatro categorías en función de su objetivo: 1)
            inversión con relación a los activos específicos; 2) intercambio de conocimiento
            sustancial, incluyendo el intercambio de conocimiento que resulta en el
            aprendizaje del grupo; 3) la combinación de recursos o capacidades
            complementarios, pero escasos, que resultan cuando el grupo crea productos,
            servicios o tecnología nuevos y únicos; y 4) la reducción de los costes de
            transacción debido al mecanismo de gobierno más efectivo. Por su parte, Dyer
            et al. (2001) consideran que la función de una alianza estratégica efectiva es
            desarrollar cuatro papeles clave: mejorar los esfuerzos para la dirección del
            conocimiento; incrementar la visibilidad externa; proporcionar coordinación
            interna; y eliminar los problemas de contabilidad y los problemas de
            intervención.

            En el ámbito más específico de las PYMES, y según argumenta Camisón (1996),
            las redes de cooperación establecidas entre estas empresas de pequeño y/o
            mediano tamaño permiten configurar una nueva estructura organizativa con
            una dimensión operativa mayor y más eficiente. Ello, a su vez, les permite
            acceder a mayores economías de escala; a poder conjugar economías de
            especialización productiva con economías de variedad en la gama de
            productos, a través de la complementariedad entre los participantes de la red,
            y a la obtención de soluciones conjuntas para problemas comunes mediante el
            acceso a competencias o activos que, en otro caso, serían prerrogativa de las
            grandes empresas.
            Asimismo, autores como Coviello y Munro (1995), Elg y Johanson (1996),
            García-Canal et al. (1998) y Coviello y McAuley (1999), destacan el hecho de
            que la configuración de las redes y los acuerdos entre empresas también sirven
            para promover y facilitar, entre el alcance de otros posibles objetivos, un
            mayor y más rápido crecimiento y expansión de las mismas, particularmente a
            escala internacional (Rialp et al., 2005).
            Dichas redes exteriores constituyen, pues, sistemas de relaciones de carácter
            orgánico, no jerarquizadas, desde las que una determinada compañía puede
            reforzar y supervisar su posicionamiento estratégico en el ámbito internacional
            (Rialp y Rialp, 2005).

EL MODELO DE REDES DE JOHANSON Y MATTSON
            El enfoque de redes defendido por Johanson y Mattson (1988), con respecto a
            la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al
            centrarse en las relaciones de redes. Este modelo utiliza la teoría de redes
            sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las
            redes. Más concretamente, estos autores consideran redes de negocio a
            aquéllas que mantienen las empresas con sus clientes, distribuidores,
            competidores y gobierno. Argumentan que a medida que las empresas se
            internacionalizan, el número de actores con los que tienen que interactuar a
            través de la red aumenta y las relaciones con éstos se estrechan.
            Cuando se internacionalizan, las empresas crean y desarrollan relaciones de
            negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001). Este fenómeno
            evoluciona de diferentes formas:
            (1) Se forman relaciones con socios en países que son nuevos para las empresas
            internacionalizadas (extensión internacional);
            (2) Se incrementa el compromiso en las redes ya establecidas (penetración); y
            (3) Se integran las posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países.

            En cualquiera de las formas que se realice, la internacionalización implica la
            explotación de la ventaja que constituyen las redes (Johanson y Vahlne, 1990).
Las actividades en la red le permiten a la empresa mantener relaciones que le
                   ayudarán a tener acceso a recursos y mercados. Una presunción básica de este
                   modelo es que las empresas necesitan recursos controlados por otras empresas,
                   los cuales pueden ser obtenidos debido a su posición dentro de la red.
                   Johanson y Mattson (1988) utilizan el término Net (red) para referirse a una
                   parte específica de la red total. Por ejemplo, la red nacional (national net) se
                   refiere a la red de un determinado país, y la red de producción (production
                   net) se refiere a las relaciones entre empresas que giran entorno a un área de
                   producto específica.
                   Además, dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el
                   grado de internacionalización de la propia empresa, estos autores identifican
                   cuatro categorías de empresas internacionales (tabla 4.1): la empresa
                   iniciadora, la empresa rezagada, la empresa solitaria y la internacional junto
                   con las otras empresas (Johanson y Mattson, 1988; Chetty y Blankenburg Holm,
                   2000)”.

Tabla 4.1. Modelo de redes de Johanson y Mattson
                                       Grado de internacionalización del mercado
                                                     (red de producción)
                                          Bajo                              Alto
Grado de             Bajo       La empresa “iniciadora”      La empresa “rezagada”
Internacionalización Alto       La empresa “solitaria”       La empresa “internacional”
de la Empresa                                                junto con las otras


APORTES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
SIGUIENDO LA PERSPECTIVA DE REDES
                   Si bien el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado
                   exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su
                   propia red (socios estratégicos, agentes comerciales, etc.), el alcance puede ser
                   ampliado hacia la interacción con otras entidades influyentes en el sector
                   (gobiernos, organismos internacionales, gremios sectoriales, etc.).

                   El aporte de este planteamiento:
                         Es abrir la posibilidad de usar el “lobby” como estrategia de apertura
                          a nuevos mercados exteriores.
                         Otro gran aporte de esta perspectiva, es plantear la búsqueda de
                          socios estratégicos como un modo de entrada a los mercados
                          internacionales y para la gestión del riesgo. Así mismo, la existencia de
                          redes sociales permite explicar casos de internacionalización de
                          empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el mercado
                          internacional. Por último, esta perspectiva refuerza la idea de tener una
                          ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización.

                   Como críticas a la perspectiva de redes, algunos autores (Johanson y Mattson,
                   1988) plantean que la teoría de las redes no explica “cómo las empresas
                   superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización
                   a través de las relaciones de la red. Una relación de red debe controlar qué
                   mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto
                   determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo
                   tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el
                   desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán
                   facilitarla o dificultarla. Además, la perspectiva de redes excluye la influencia
de factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa
                 hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local y las
                 políticas gubernamentales del país de origen o del de destino. (Chetty y
                 Blakenburg, 2000)”.

ASPECTOS RELATIVOS AL MODELO ESTRATÉGICO DE
INTERNACIONALIZACIÓN (MEI)
                 El ER considera la internacionalización de las empresas como un proceso
                 interactivo (análisis estratégico) entre las ventajas competitivas de la empresa
                 (análisis interno, fundamentalmente, recursos y capacidades y estrategia
                 competitiva) y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red
                 (análisis externo específico) en la que la empresa está inmersa y, también entre
                 el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países
                 (entorno genérico país) (Johanson y Mattsson, 1988). Aunque como se ha
                 remarcado, la decisión de localización (estrategia de localización) no se basa
                 en la selección de un país de destino, sino en la selección de un socio adecuado
                 con el que realizar negocios. Además, la fuente de información principal es la
                 red de negocios, por lo que el análisis del país en sí mismo (entorno genérico
                 país) pierde fuerza. Este enfoque sostiene que gran parte del éxito
                 internacional (sistema de objetivos) de la empresa se basa en las relaciones
                 que ha establecido con clientes, proveedores, competidores (entorno
                 específico), e instituciones (entorno genérico).

                 La diferente tipología de redes, algunas (Ariño y García Pont, 1996) basadas
                 en recursos y capacidades relacionan los tipos de alianzas con los objetivos
                 (Dyer y Singh, 1998). En este sentido, la elección de las redes y, por tanto, de
                 los actores que la forman es efectuada por las empresas de acuerdo con sus
                 necesidades y con los objetivos que éstas se proponen alcanzar a través de las
                 mismas (sistema de objetivos).
                 La variable dependiente del modelo es el modo de entrada al exterior
                 (estrategia de entrada y permanencia) según las formas descritas (extensión,
                 penetración e integración internacional de las redes de relaciones de la
                 empresa) Además, el ER se centra en las relaciones con el mercado para
                 acumular conocimientos (estrategia de convivencia y de secuencia). El
                 planteamiento de distintas categorías de empresa posibilita la adopción de
                 diferentes patrones de desarrollo internacional (estrategia de secuencia).
                 El ER enfatiza la necesidad de aprender de las interacciones con otras
                 empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades
                 (estrategia de internalización), lo que presupone un análisis de la cadena valor.
                 Las redes de cooperación permiten configurar una nueva estructura
                 organizativa (estrategia de estructura) con una dimensión operativa mayor
                 (estrategia de crecimiento) y más eficiente (estrategia competitiva) mediante la
                 complementariedad entre los participantes de la red, lo que implica
                 coordinación (estrategia de estructura). El planteamiento de distintas categorías
                 de empresa y diferentes patrones de desarrollo internacional discrimina la
                 perspectiva de enfoque local-global, lo cual supone un cierto posicionamiento
                 en la estrategia de enfoque.

  http://revista.monedaunica.net/index.php/opinion/1470-la-internacionalizacion-desde-la-
               organizacion-empresarial-hasta-las-empresas-que-nacen-globales



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Teoria del enfoque de redes

  • 1. Enfoque de Redes Teoría INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS ESPINAL MERCHAN RICARDO SEMESTRE 5TO C
  • 2. Teorías de la Internacionalización de la Empresa “Enfoque de Redes” El Enfoque de Redes explica la internacionalización en función de las redes sociales que permiten disminuir el coste de búsqueda de mercados exteriores. Los acuerdos de cooperación con terceros permiten la compartición de recursos, capacidades o actividades, con el fin de conseguir el acceso a nuevos mercados, el aprendizaje conjunto y la mejora de la posición competitiva. La información se distribuye en la sociedad por interacción social a través de relaciones puente que vinculan a personas de diferentes grupos sociales. Las redes sociales crean vínculos de confianza mutua que repercuten en un menor riesgo agregado. Este Enfoque de Redes abre la puerta a las PYMES a este proceso, al que pueden recurrir para superar sus limitaciones de tamaño, gracias a la fluidez y dinamismo de su gestión. Pueden así minimizar el riesgo de su internacionalización, mediante acuerdos entre agentes e intermediarios (Johanson y Mattson, 1998). LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE REDES De acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en mercados exteriores es contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998). Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el intercambio económico está precedido por la transmisión de información contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces es de esperar que las dificultades del comienzo de las relaciones se expliquen desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989). Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones (Björkman y Kock, 1995; Thorelli, 1990). Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar el producto en el país extranjero (Ellis, 2000). Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986; Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes. Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la
  • 3. internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992; Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992). Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En cambio, para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en el exterior (Reid, 1984). El riesgo de estas nuevas empresas internacionalizadas debe ser minimizado a través de los acuerdos entre agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson, 1988). ORIGEN, UBICACIÓN Y RELACIÓN TEÓRICA El enfoque o modelo de redes (ER) sostiene que gran parte del éxito internacional de la empresa se basa en las relaciones que ésta ha establecido con sus clientes, proveedores, competidores, instituciones, los cuales, según Johanson y Mattsson (1988) principales propulsores del modelo, son los actores en una red social de negocios (“business network”). Johanson y Mattsson (1988) señalan que este enfoque enfatiza la necesidad de aprender de las interacciones con otras empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades. Este enfoque es particularmente interesante porque explica el proceso de internacionalización prestando atención a las posibles influencias externas e interacciones con otras empresas (Pla y León, 2004), atribuyendo una enorme importancia a las relaciones que se establecen entre los miembros de la red (Hurtado, 2000). El enfoque de redes (ER):  Se centra en las relaciones con el mercado para acumular conocimientos, más que en el desarrollo interno por parte de la empresa (Claver y Quer, 2000). La internacionalización de la empresa debe entenderse como una serie de procesos de aprendizaje conectados (Axelsson y Johanson, 1992), los cuales involucran a otros actores de la red social de negocios (Chetty y Campbell-Hunt, 2000).  Considera la internacionalización de las empresas como un proceso interactivo, entre las ventajas competitivas de la empresa, y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa está inmersa y, también, entre el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países (Johanson y Mattsson, 1988). Por tanto, teniendo una perspectiva organizativa-directiva, no olvida las ventajas de localización geográficas, características de las teorías más clásicas. La fundamentación teórica del enfoque de redes (ER) en las teorías del intercambio social y las de la dependencia de recursos, relaciona este enfoque con el de las nuevas empresas internacionales (NEI), que afrontaremos en el siguiente apartado, ya que, otro supuesto clave en este enfoque de redes (ER) es que la empresa precisa de los recursos y/o formas de acceso al mercado que otras controlan, los cuales pueden obtenerse en función de su posición en dichas redes. Esto ha llevado a sus principales propulsores, Johanson y Mattsson (1988), a identificar distintas categorías de empresas internacionales, según el grado de internacionalización de la red (mercado) y el de la propia empresa.
  • 4. Entre éstas, destacan particularmente las llamadas nuevas empresas internacionales (NEI) o (“bornglobals”) (Rialp y Rialp, 2005), que Pla y León (2004) también asimilan a una perspectiva más acorde con el entorno global desde una posición crítica al modelo secuencial. FUNDAMENTOS TEÓRICOS A la hora de afrontar los fundamentos teóricos del enfoque de redes (ER) y establecer las características más relevantes del modelo, parece oportuno, tal y como recomiendan Pla (2000) y Pla y León (2004) comprender lo que entendemos por “red” y relacionarlo con aquellos elementos generalmente asociados a las redes como son las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación. Empresas, Redes y Mercados: los tres vértices de la “Y” Durante los últimos años, ha crecido el interés por demostrar que la simple dicotomía entre el mercado y las empresas, como mecanismos alternativos de coordinación de actividades económicas, son, tan solo, dos de las numerosas posibilidades que existen. Tradicionalmente, ambos se planteaban como si fueran las posiciones discretas que ocupaban los extremos de una línea recta en la que las posiciones intermedias no tenían contenido. Sin embargo, las actuales empresas con la multinacional como caso más visible, están envueltas en un amplio conjunto de relaciones, no sólo con sus proveedores y clientes, sino también con la competencia y con toda una serie de instituciones, tales como los gobiernos, las universidades o las instituciones financieras, las cuales van a condicionar sus estrategias. En ocasiones, dichas relaciones también se extienden indirectamente a los proveedores de sus proveedores, a los clientes de sus clientes, etc. En general, todo este entramado de relaciones comerciales, informativas y sociales que bien, directa o indirectamente, conectan los diferentes miembros pertenecientes a un sistema industrial, definen lo que entendemos por una red (“network”) (Johanson y Vahlne, 1990; D'Cruz y Rugman, 1992 y 1993; Dunning, 1992; Pla, 2000; Pla y León, 2004). De ahí que consideremos la red social de negocios (“business network”) como “el conjunto de dos o más relaciones de negocios conectadas, en el cual cada relación de intercambio se produce entre empresas que son conceptualizadas como actores colectivos (Emerson, 1981; Anderson et al., 1994; Blankenburg Holm et al., 1997), donde los actores son la empresa y sus clientes, proveedores, competidores, instituciones (Sharma y Johanson, 1987; Johanson y Mattsson, 1988; Axelsson y Johanson, 1992). Así, autores como Powell (1990) plantean las redes como una tercera forma organizacional. Mientras que Thorelli (1986), las conceptualiza como mecanismos interorganizativos de colaboración que se erigen en formas híbridas de organización entre el mercado y la empresa, al compartir simultáneamente características de ambas estructuras de gobierno. Los participantes de una red son mutuamente interdependientes y, consecuentemente, sus actividades necesitan ser coordinadas, sin embargo, en lugar de realizarse dicha coordinación por el mercado o por jerarquías individuales, ésta ocurre a través de la propia trama de transacciones desarrollada por las empresas, donde lejos de buscarse el beneficio inmediato, se intenta preservar la eficiencia de la red como un todo y, en definitiva, la eficiencia de la empresa en el largo plazo (Dunning, 1992).
  • 5. La coordinación de estas actividades económicas a través de las redes, evita una gran parte de los costes de transacción que frecuentemente surgen con los mecanismos de mercado pero, al mismo tiempo, también los potenciales altos costes burocráticos resultantes de la internalización de dichas actividades en el seno de la empresa. Para ello, es necesario que los agentes implicados tengan confianza en que todos los miembros de la red actúen respetando los acuerdos previamente pactados. No obstante, lo que resulta más interesante para nuestros propósitos, está relacionado con el desarrollo de estas redes, ya que si dichas redes pueden mantener su integridad conforme se expanden, surge la posibilidad de que en situaciones donde la coordinación resultaría compleja (por ejemplo, los negocios internacionales), ésta pueda llevarse a cabo con una relativa poca internalización formal de la toma de decisiones (Cox y Casson, 1992). Redes, alianzas y acuerdos de cooperación entre empresas Las redes, básicamente, se sustentan en las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas. No obstante, incidimos en el ámbito más amplio y, consecuentemente, más difuso que requiere el concepto de red que el enfoque aquí expuesto emplea para explicar la internacionalización de la empresa basada en relaciones directas e indirectas, formales e informales e interpersonales e interorganizativas. Las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas se configuran, básicamente, como toda aquella decisión estratégica adoptada por, generalmente, dos o más empresas independientes las cuales optan por coordinar parte de sus acciones para la consecución de algún objetivo común, sin que ninguna quede subordinada a la voluntad de la otra/s (García-Canal et al., 1998). Así, sus características más esenciales son, según señala Genescá (1995) que: 1) se trata de un acuerdo duradero entre empresas que mantienen su independencia jurídica y de gestión; y 2) Su objetivo suele ser el de mejorar la coordinación de las relaciones que existen entre ellas, intercambiar información o llevar a cabo alguna actividad en común. Ariño y García Pont (1996) indican que las alianzas se hacen para adquirir nuevas capacidades y las redes de alianzas que surgen por este motivo representan el esfuerzo colectivo de grupos de empresas para alcanzar las capacidades colectivas de otro grupo de empresas. Es decir, se establecen “bloques de empresas” fuertemente vinculadas en ámbitos específicos con un cierto nivel de competencia entre bloques. Tales conceptos conducen, generalmente, al planteamiento de una amplia variedad de tipologías de redes o alianzas estratégicas entre empresas basadas en sus dimensiones estructurales características a la luz de los diferentes enfoques teóricos adoptados por numerosos autores en este campo (Martínez, 2003; Rialp et al., 2005b). De esta manera, Ariño y García Pont (1996) exponen una tipología de redes basada en la teoría de recursos y capacidades, señalando que las empresas pueden desarrollar dos tipos de alianzas: las alianzas complementarias y las alianzas de similitud. Martínez (2003) señala que la elección entre éstos tipos de alianzas o redes es efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos que éstas se proponen alcanzar a través de las mismas. De esta manera, la variedad de objetivos y necesidades que se pueden cubrir a través de las redes de empresas puede determinar cómo se configuren.
  • 6. En este sentido, Dyer y Singh (1998) indican que la ventaja competitiva de las redes puede clasificarse en cuatro categorías en función de su objetivo: 1) inversión con relación a los activos específicos; 2) intercambio de conocimiento sustancial, incluyendo el intercambio de conocimiento que resulta en el aprendizaje del grupo; 3) la combinación de recursos o capacidades complementarios, pero escasos, que resultan cuando el grupo crea productos, servicios o tecnología nuevos y únicos; y 4) la reducción de los costes de transacción debido al mecanismo de gobierno más efectivo. Por su parte, Dyer et al. (2001) consideran que la función de una alianza estratégica efectiva es desarrollar cuatro papeles clave: mejorar los esfuerzos para la dirección del conocimiento; incrementar la visibilidad externa; proporcionar coordinación interna; y eliminar los problemas de contabilidad y los problemas de intervención. En el ámbito más específico de las PYMES, y según argumenta Camisón (1996), las redes de cooperación establecidas entre estas empresas de pequeño y/o mediano tamaño permiten configurar una nueva estructura organizativa con una dimensión operativa mayor y más eficiente. Ello, a su vez, les permite acceder a mayores economías de escala; a poder conjugar economías de especialización productiva con economías de variedad en la gama de productos, a través de la complementariedad entre los participantes de la red, y a la obtención de soluciones conjuntas para problemas comunes mediante el acceso a competencias o activos que, en otro caso, serían prerrogativa de las grandes empresas. Asimismo, autores como Coviello y Munro (1995), Elg y Johanson (1996), García-Canal et al. (1998) y Coviello y McAuley (1999), destacan el hecho de que la configuración de las redes y los acuerdos entre empresas también sirven para promover y facilitar, entre el alcance de otros posibles objetivos, un mayor y más rápido crecimiento y expansión de las mismas, particularmente a escala internacional (Rialp et al., 2005). Dichas redes exteriores constituyen, pues, sistemas de relaciones de carácter orgánico, no jerarquizadas, desde las que una determinada compañía puede reforzar y supervisar su posicionamiento estratégico en el ámbito internacional (Rialp y Rialp, 2005). EL MODELO DE REDES DE JOHANSON Y MATTSON El enfoque de redes defendido por Johanson y Mattson (1988), con respecto a la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al centrarse en las relaciones de redes. Este modelo utiliza la teoría de redes sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las redes. Más concretamente, estos autores consideran redes de negocio a aquéllas que mantienen las empresas con sus clientes, distribuidores, competidores y gobierno. Argumentan que a medida que las empresas se internacionalizan, el número de actores con los que tienen que interactuar a través de la red aumenta y las relaciones con éstos se estrechan. Cuando se internacionalizan, las empresas crean y desarrollan relaciones de negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001). Este fenómeno evoluciona de diferentes formas: (1) Se forman relaciones con socios en países que son nuevos para las empresas internacionalizadas (extensión internacional); (2) Se incrementa el compromiso en las redes ya establecidas (penetración); y (3) Se integran las posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países. En cualquiera de las formas que se realice, la internacionalización implica la explotación de la ventaja que constituyen las redes (Johanson y Vahlne, 1990).
  • 7. Las actividades en la red le permiten a la empresa mantener relaciones que le ayudarán a tener acceso a recursos y mercados. Una presunción básica de este modelo es que las empresas necesitan recursos controlados por otras empresas, los cuales pueden ser obtenidos debido a su posición dentro de la red. Johanson y Mattson (1988) utilizan el término Net (red) para referirse a una parte específica de la red total. Por ejemplo, la red nacional (national net) se refiere a la red de un determinado país, y la red de producción (production net) se refiere a las relaciones entre empresas que giran entorno a un área de producto específica. Además, dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el grado de internacionalización de la propia empresa, estos autores identifican cuatro categorías de empresas internacionales (tabla 4.1): la empresa iniciadora, la empresa rezagada, la empresa solitaria y la internacional junto con las otras empresas (Johanson y Mattson, 1988; Chetty y Blankenburg Holm, 2000)”. Tabla 4.1. Modelo de redes de Johanson y Mattson Grado de internacionalización del mercado (red de producción) Bajo Alto Grado de Bajo La empresa “iniciadora” La empresa “rezagada” Internacionalización Alto La empresa “solitaria” La empresa “internacional” de la Empresa junto con las otras APORTES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN SIGUIENDO LA PERSPECTIVA DE REDES Si bien el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su propia red (socios estratégicos, agentes comerciales, etc.), el alcance puede ser ampliado hacia la interacción con otras entidades influyentes en el sector (gobiernos, organismos internacionales, gremios sectoriales, etc.). El aporte de este planteamiento:  Es abrir la posibilidad de usar el “lobby” como estrategia de apertura a nuevos mercados exteriores.  Otro gran aporte de esta perspectiva, es plantear la búsqueda de socios estratégicos como un modo de entrada a los mercados internacionales y para la gestión del riesgo. Así mismo, la existencia de redes sociales permite explicar casos de internacionalización de empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el mercado internacional. Por último, esta perspectiva refuerza la idea de tener una ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización. Como críticas a la perspectiva de redes, algunos autores (Johanson y Mattson, 1988) plantean que la teoría de las redes no explica “cómo las empresas superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización a través de las relaciones de la red. Una relación de red debe controlar qué mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán facilitarla o dificultarla. Además, la perspectiva de redes excluye la influencia
  • 8. de factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local y las políticas gubernamentales del país de origen o del de destino. (Chetty y Blakenburg, 2000)”. ASPECTOS RELATIVOS AL MODELO ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN (MEI) El ER considera la internacionalización de las empresas como un proceso interactivo (análisis estratégico) entre las ventajas competitivas de la empresa (análisis interno, fundamentalmente, recursos y capacidades y estrategia competitiva) y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red (análisis externo específico) en la que la empresa está inmersa y, también entre el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países (entorno genérico país) (Johanson y Mattsson, 1988). Aunque como se ha remarcado, la decisión de localización (estrategia de localización) no se basa en la selección de un país de destino, sino en la selección de un socio adecuado con el que realizar negocios. Además, la fuente de información principal es la red de negocios, por lo que el análisis del país en sí mismo (entorno genérico país) pierde fuerza. Este enfoque sostiene que gran parte del éxito internacional (sistema de objetivos) de la empresa se basa en las relaciones que ha establecido con clientes, proveedores, competidores (entorno específico), e instituciones (entorno genérico). La diferente tipología de redes, algunas (Ariño y García Pont, 1996) basadas en recursos y capacidades relacionan los tipos de alianzas con los objetivos (Dyer y Singh, 1998). En este sentido, la elección de las redes y, por tanto, de los actores que la forman es efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos que éstas se proponen alcanzar a través de las mismas (sistema de objetivos). La variable dependiente del modelo es el modo de entrada al exterior (estrategia de entrada y permanencia) según las formas descritas (extensión, penetración e integración internacional de las redes de relaciones de la empresa) Además, el ER se centra en las relaciones con el mercado para acumular conocimientos (estrategia de convivencia y de secuencia). El planteamiento de distintas categorías de empresa posibilita la adopción de diferentes patrones de desarrollo internacional (estrategia de secuencia). El ER enfatiza la necesidad de aprender de las interacciones con otras empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades (estrategia de internalización), lo que presupone un análisis de la cadena valor. Las redes de cooperación permiten configurar una nueva estructura organizativa (estrategia de estructura) con una dimensión operativa mayor (estrategia de crecimiento) y más eficiente (estrategia competitiva) mediante la complementariedad entre los participantes de la red, lo que implica coordinación (estrategia de estructura). El planteamiento de distintas categorías de empresa y diferentes patrones de desarrollo internacional discrimina la perspectiva de enfoque local-global, lo cual supone un cierto posicionamiento en la estrategia de enfoque. http://revista.monedaunica.net/index.php/opinion/1470-la-internacionalizacion-desde-la- organizacion-empresarial-hasta-las-empresas-que-nacen-globales 里卡多