Liderazgo y comunicación en el aula universitaria. El modelo del director de orquestra como ejemplo de líder.

1. Liderazgo y comunicación en el aula. Trabajo no presencial.
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EL LIDERAZGO AMABLE: DE BERNSTEIN A JORDI SAVALL. UN MODELO
PARA LA UNIVERSIDAD.
Rosa Barceló Compte
rbarcelo@ub.edu
“Dices que las emociones están sobrevaloradas, pero eso es una gilipollez. Las
emociones son lo único que tenemos”. Harvey Keitel, “La Juventud” (Paolo
Sorrentino, 2015).
SUMARIO: 1. El director de orquestra como ejemplo de líder. 2. El profesor
universitario como líder. 2.1. Un buen líder debe crear las situaciones para el
aprendizaje. Un apunte teórico. 2.2. Las condiciones para que se dé un buen
liderazgo: confianza, autoridad, estilo y comunicación. 3. La adopción de un
modelo Bernstein- Savall en la Universidad. 4. La comunicación del
profesor universitario. 5. Epílogo
1. El director de orquestra como ejemplo de líder
La visualización del vídeo TED de Italy Talgam en el seno del curso sobre liderazgo y
comunicación
(https://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors?language=es)
me produjo un cambio sobre la concepción de líder y, sobretodo, del líder docente.
Las similitudes entre un director de orquestra y un profesor de universidad son varias:
ambos pretenden, a través de un proceso de comunicación, influir en las actividades de
una persona (ya sean estudiantes o músicos profesionales) con el fin de conseguir o
alcanzar una meta u objetivo común (la perfección en un concierto o aprender el
contenido de una asignatura en una clase de universidad).
De los estilos de liderazgo que aparecen descritos en el vídeo de Itay Talgam, es el de
Bernstein el que se nos presenta como óptimo, ya que dota de un verdadero significado
la tarea (el aprendizaje) de manera que al final no conduce a la orquestra, sino que más
bien disfruta del sonido que esta produce. Por tanto, disfruta del resultado (“doing
without doing”).
Haciendo un símil con el liderazgo que adquiere el profesor universitario, ello nos lleva
a una comparación entre la docencia universitaria y la posición de liderazgo de dos
directores de orquestra carismáticos: el primero, Leonard Bernstein, el director
americano que era capaz de expresar las emociones más íntimas y crear, con su
orquestra, una atmósfera única de belleza, como sólo la música bien interpretada puede
crear.
El segundo, Jordi Savall, director en activo, es, bajo mi punto de vista, el líder actual que
es capaz de captar y emocionar al público más exigente, y todo ello con la adopción de
una actitud delegativa, más propia de un compañero que de un director de orquestra.

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2. El profesor universitario como líder
2.1. Un buen líder debe crear las situaciones para el aprendizaje. Un apunte
teórico
En este apartado, nos hemos centrado en algunas de las ideas que expone BAIN en su
libro, a fin de desgranar qué podemos hacer a fin de ser más excelentes en nuestra
tarea de docente universitario1
.
Hoy la clase meramente expositiva aparece cuestionada. Así, se apuesta por una nueva
forma de enfocar la enseñanza universitaria.
La clase como proceso de comunicación sólo existe cuando hay feedback o
retroalimentación2
. Así pues, el mensaje académico debe diseñarse con el fin de
conseguir la atención del estudiante (por ejemplo, se pueden hacer pausas o cambiar la
entonación o el ritmo, incluso creando un buen clima). BAIN hace una apuesta por el uso
de un lenguaje cálido y en tiempo presente y, también, la utilización de un lenguaje
familiar al inicio, que se vuelva más técnico y específico en el decurso de la asignatura.3
Por todo, el profesor habrá determinado previamente su guión para la clase. En este
sentido, la elaboración de un plan docente que establezca las competencias que se
trabajarán en la asignatura, así como la relación de objetivos de aprendizaje y la
evaluación que acreditará la obtención de aquéllos, son el punto de partida conducidos
a través del proceso (que es, precisamente, el diseño del plan docente). Es en este
proceso dónde la tarea del profesor va encaminada a la incorporación de metodologías
activas que permitan, al final, un aprendizaje autónomo de los estudiantes, como de
hecho han aprendido los grandes músicos. Así pues, la guía docente se define como la
fuerza del proceso.
La docencia universitaria debería juzgarse o evaluarse utilizando una perspectiva que
surja del aprendizaje: este nuevo modelo sólo encontrará la enseñanza cuando haya un
aprendizaje por parte de los estudiantes. Por tanto, hace falta crear estas condiciones o
este ambiente para el aprendizaje del que nos habla BAIN: a través del proceso y del
contenido se puede logar el significado de lo que se enseña.
Para hacer un aprendizaje más activo, que involucre a los estudiantes, con el fin de
llegar al aprendizaje autónomo (con el fin de ser un Bernstein o un Jordi Savall en la
universidad), el acento debe ponerse en el proceso, que debe permitir un aprendizaje
permanente, y no por capítulos o por partes, como a veces se deriva del espacio de
educación superior. En este sentido, las nuevas metodologías y nuevas formas de
evaluación que provienen del Espacio de Educación Superior llevan como resultado una
fragmentación –bajo mi punto de vista excesiva- de la evaluación, lo cual determina una
homogeneización en las calificaciones y del nivel de los estudiantes resultando, en
general, en detrimento de potenciales individuos que se ven perjudicados por los
resultados de algunas de estas evidencias. En este sentido, consideramos que la
evidencia final que muestra el haber adquirido un bagaje más genérico de
conocimientos, debería tener un peso más considerable4
.
1 Nos referimos a la obra de BAIN, Ken (2007): Lo que hacen los mejores profesores
universitarios, Publicaciones de la Universidad de Valencia
2 IMBERNÓN, Francesc (2009): “Millorar l’ensenyament i l’aprenentatge a la Universitat”, Quaderns
de Docència Universitària 14, ICE-UB, p. 20
3 BAIN, Ken (1997), Lo que hacen los mejores profesores universitarios... op.cit., p. 83
4 Ibídem, p. 109

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Por todo ello, consideramos que el aprendizaje debería ser compartido y dialogado, más
allá de unidireccional. Pueden prepararse muchas actividades que impliquen un mayor
grado de participación del alumnado. Por ejemplo, un debate dirigido, enfocado con una
clara estrategia de aprendizaje o estudios de casos5
.
El trabajo en grupo en el aula universitaria debería destacarse más ya que, como indica
IMBERNON, “afavoreix a la classe universitària diversos punts de vista sobre el treball que
s’ha de realitzar, provoca un procés de reflexió individual i col·lectiva i, si es fa
correctament, augmenta l’aprenentatge de l’alumnat” 6
.
2.2. Las condiciones para que se dé un buen liderazgo: confianza, autoridad, estilo y
comunicación
Para que se dé un buen liderazgo, ya sea en el seno de una orquestra o en el de una
clase, las circunstancias que deben cumplirse son varias. En primer lugar, es necesario
crear un clima de confianza. Ello se ve muy claro con Bernstein y sus músicos, pero
también con Savall: “se trata sólo de ejecutar la música escrita”.
A parte de la confianza, que se consigue con un carácter empático con los estudiantes,
hace falta que se nos conceda autoridad a fin de ser un buen líder. Esta tiene varias
fuentes: de conocimiento, de disposición o la jerárquica. En este sentido, el
conocimiento del líder es el punto que da más autoridad al líder. Los estudiantes, al igual
que los músicos, deben tener un cierto punto de admiración hacia el profesor o director;
cuando esto llega, aunque sea mínimo, el resultado siempre es mejor, ya que el esfuerzo
que realizarán para obtener el reconocimiento del líder, también será mayor. Vemos que
algunos reconocimientos, sin embargo, llegan un poco tarde:
http://www.musicat.cat/ES/277440/publicaciones/noticies/jordi-savall-renuncia-al-
premio-nacional-de-musica-para-mostrar-su-desacuerdo-con-la-politica-cultural-del-
gobierno.html
Cuál es el mejor estilo de liderazgo: podemos decir que, a priori, no existe un estilo de
liderazgo perfecto. Ello va a depender de cuáles sean los factores situaciones en el aula
(número de alumnos, tecnologías que pueden utilizarse) y del contexto docente (¿puedo
incorporar cambios en el plan docente o me debo ceñir a las normas preestablecidas?
Ello dependerá, en parte, de la categoría profesional que ocupemos en el seno del
departamento). Vamos a hablar, aquí, del liderazgo situacional. Este es un estilo que se
adapta al interés por el desarrollo de la persona y los resultados y metas de la
organización a la que el líder y seguidores pertenecen.
Si nos fijamos en nuestros directores, en este vídeo, por ejemplo, Savall adopta un estilo
más participativo y de conocimiento: https://www.youtube.com/watch?v=6yeeGBDH-Wo
Ello nos indica que no existe un estilo idóneo de liderazgo, sino que dependerá de la
situación.
En este, por ejemplo, el estilo ya es delegativo:
https://www.youtube.com/watch?v=jAEbTU1IH7A
Observamos como Savall se coloca no delante de la orquestra, sino de lado.
Posicionándose al mismo nivel, no un peldaño por delante (como normalmente están
los directores y los profesores universitarios).
5 IMBERNON MUÑOZ, Francesc., MEDINA, MOYA, José Luis (2008), Metodología participativa en
el aula universitaria. La participación del alumnado, Barcelona: ICE-Ediciones Octaedro, p. 28
6
IMBERNON MUÑOZ, Francesc (2009): Millorar l’ensenyament … cit., p. 32.

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Cómo se puede llegar a un estilo delegativo, como el que observamos al final del vídeo
TED, es lo que veremos a continuación.
3. La adopción de un modelo Bernstein- Savall en la Universidad.
El marco general de la asignatura que impartimos en la universidad es el siguiente: el
título de la asignatura es “Derecho de obligaciones y contratos”. El número de alumnos
es de 50 y la docencia se imparte en el primer semestre.
Los alumnos del curso de Derecho de obligaciones y contratos son estudiantes de
segundo curso del grado en Derecho. Por ello, han debido cursar la asignatura de
Derecho de la persona; ambas asignaturas forman parte del Derecho civil, y es
necesario adquirir los conocimientos que te aporta el Derecho de la persona a fin de
seguir la asignatura de Derecho de obligaciones y contratos.
En este sentido, un semestre se presenta como tiempo, aparentemente suficiente, a fin
de llegar a un modelo de líder delegativo al final del semestre.
Es necesario, al inicio de la asignatura, la adopción de un estilo dictatorial, como arma
para una situación de arranque, pero pasar en seguida al estilo de convencimiento. En
este, básicamente el profesor proporciona información. Pero el estilo dictatorial debería
limitarse al primer día de clase; para las primeras semanas, normalmente el profesor
ejerce un rol más activo, en el que pretende convencer a los estudiantes. Así, este es el
estilo que más se observa en la universidad, y, normalmente, la confianza depositada
en el profesor es elevada. El riesgo, sin embargo, es el estancamiento. En nuestro caso,
los primeros temas de Derecho de obligaciones y contratos plantean la temática general
y las directrices básicas que necesitan los estudiantes a fin de pasar al siguiente nivel,
que son los contratos en particular. Por tanto, las dos primeras semanas de clase el
estilo que ejerce el profesor es el de convencer. A continuación, el estudio de estos
contratos uno por uno permite, al profesor, un estilo más participativo: se pueden repartir
los distintos contratos que deben estudiarse por grupos, de tal forma que son los
estudiantes los que hacen un estudio a fondo de cada uno de los contratos, siendo los
compañeros quiénes explican los otros.
El principio básico para adoptar un estilo de liderazgo como el que observamos en
Bernstein o Savall es el incremento del grado de autonomía que debe darse a los
estudiantes. El nivel de autosuficiencia de los estudiantes varía a lo largo del curso. Así,
cuanto más nos aproximamos al cierre del semestre, ellos ya han desarrollado más
instrumentos para ser más autosuficientes.
Ello lo vemos en nuestra asignatura: las cuatro muestras evaluativas antes de la prueba
final (prueba de síntesis) son un claro ejemplo de ello: los estudiantes deben realizar
dos test de preguntas múltiples y dos casos prácticos de preguntas verdadero y falso,
que deben argumentar consultando la legislación. Al final de estas cuatro pruebas los
estudiantes han desarrollado un nivel de autoaprendizaje y un manejo de la legislación
que les permite afrontar la prueba de síntesis final.
Qué acciones que podrían incorporarse con el fin de incrementar el aprendizaje
autónomo y desarrollar un liderazgo más delegativo.
Con el fin de proporcionar a los estudiantes las directrices y el apoyo que necesitan para
ser autosuficientes, debemos tener en cuenta que habrá algunos estudiantes que
tendrán un ritmo más rápido de aprendizaje; por ello, se les puede proponer actividades

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extra con un peso en la nota final. Para aquellos que tengan un ritmo más lento, podrían
preverse tutorías individuales a lo largo del curso. Esto es algo que, de momento, no se
hace en nuestra asignatura.
Además, otra idea que nos ayudaría a que los estudiantes fueran más autosuficientes
sería incorporar rúbricas de evaluación de cada una de las muestras que les permitiría
tener una imagen más clara de aquello que se espera de cada una de las actividades
evaluativas que deben realizar. Asimismo, autoevaluaciones después de cada actividad
también permitirían a los alumnos hacer autocrítica y ver dónde se han equivocado y
dónde pueden mejorar.
Cabe decir que el grado de autonomía del alumnado debe crecer paralelo al grado de
preparación que este alumnado recibe del profesor.
4. La comunicación del profesor universitario
Las habilidades clave de una buena comunicación que se nos presentaron en el seno
del taller eran tres: asertividad, empatía y escucha activa. Vemos, pues, que tanto
Bernstein como Savall desprenden estas tres actitudes. Asertividad, ya que observamos
su orientación hacia que la partitura sea interpretada por los músicos; empatía, pues la
conexión con los músicos es palpable para el espectador. Y, sobre todo, una escucha
activa incesante; esta actitud es quizás, al menos desde mi punto de vista, la menos
presente entre el profesor universitario. Se evidencia cómo ambos directores son
capaces de interpretar los sentimientos de los músicos y, por ello, dejan una absoluta
libertad a estos con el fin de que puedan expresarse de una forma más libre.
5. Epílogo
La belleza necesita un buen líder. Sin una sensibilidad o una capacidad para entender
y comprender los sentimientos, el liderazgo queda vacío, y no llega a provocar un
cambio al espectador o al estudiante. Al fin y al cabo, el profesor universitario influye en
la vida de sus alumnos. Y solo con una inclinación a lo sensible puede crearse algo tan
bello como esto: https://www.youtube.com/watch?v=yjz2TvC2TT4