Presentación de Emotools / Amalio A. Rey (http://www.amaliorey.com/) para el taller de gestión de proyectos de #redca

1. GESTIÓN DE PROYECTOS: Habilidades para la gestión de proyectos (Segunda parte) Amalio A. Rey – eMOTools

2. ¿Por qué los jefes no hacen demasiado caso a los empleados cuando se quejan de falta de tiempo? “ Aproveche cada oportunidad que se le presente para quejarse por las irrazonables exigencias que se le plantean. Refuerce su mensaje durante cada interacción que se produzca con sus compañeros y su jefe. He aquí algunas frases, de efectividad demostrada: “Estoy siempre con la soga al cuello”, “Me he pasado todo el día apagando incendios”, “Parece que tendré que volver a pasar aquí el fin de semana”. Al pasar el tiempo, estos mensajes calarán en la gente y terminarán pensando que de verdad trabaja usted demasiado , sin que en ningún momento hayan sido testigos de ninguna prueba física que corrobore esa teoría”. Scott Adams (El principio de Dilbert)

3. DOCUMENTAR…

9. CONTROL DE CAMBIOS EN EL PROYECTO Los cambios pueden surgir por parte del cliente o internamente. En cualquier caso cuando se plantea un cambio, hay que realizar un estudio donde hay que ver si afecta o no algún requisito del proyecto. Los cambios surgidos en el proyecto, durante cualquiera de sus etapas, tienen que estar documentados y registrados en la carpeta del proyecto . Es necesario dejar registros de las actividades y medidas que se tomen.

10. HABILIDADES DIRECTIVAS y de GESTIÓN DE PERSONAS en los proyectos

11. Tipos de directivos: ¿te suena alguno? ¿eres uno de estos?

12. Mantener la ILUSIÓN incluso en los peores momentos…

16. APTITUDES DEL JEFE DE PROYECTO (1) Un error común es seleccionar un jefe de proyecto que dispone exclusivamente de la formación técnica necesaria para comprender la tecnología específica del proyecto, ignorando otras aptitudes como las personales y de gestión (también ocurre al revés).

19. INTELIGENCIA EMOCIONAL Para el éxito de un jefe de proyectos no es importante solo la experiencia, conocimiento técnico y el coeficiente intelectual sino también la “inteligencia emocional” ( capacidad de percibir emociones de los demás y saber actuar sobre ellas positivamente ). Es clave la formación y el auto-análisis para mejorar la inteligencia emocional, dado que ésta se puede educar y es fundamental para la labor diaria de un directivo.

23. COMUNICACIÓN en la gestión de proyectos

24. Comunicación “inteligente”: ¿Buenas palabras con la mínima información? “ La solución casi siempre es dar charlas motivacionales. Reúna a su gente e insufle “fuego en las venas” con su inspirada oratoria de marca propia. No es importante que sus palabras transmitan ninguna información específica de utilidad. Como ya usted sabe, la información nunca lleva a nada bueno. El objetivo es llevar a los empleados a un estado de frenesí competitivo, y para eso no necesita comunicarles ninguna información”. Scott Adams (El principio de Dilbert)

25. EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN: Perfil óptimo de un jefe de proyecto

27. CULTURA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La gestión de proyectos necesita dosis importantes de flexibilidad, una cultura abierta y dinámica , una movilidad de los recursos entre unidades. Una empresa con estructura orgánica rígida y fuertemente jerarquizada, con jefes celosos de la “propiedad” de sus recursos y con escasa costumbre de trabajar por objetivos y dejar autonomía, tendrá gran dificultad para comprender y aceptar la cultura de gestión por proyectos.

28. PLANIFICACIÓN de las tareas de un proyecto

29. TÉCNICA DE “EDT” (WBS) La identificación de las actividades es una misión con un alto grado de dificultad dado que es difícil identificar a priori todo el camino a seguir y prever todas las alternativas posibles . De todos los métodos disponibles para identificar las actividades que componen un proyecto, el más utilizado es el EDT o Estructura de Desagregación de Trabajo (work breakdown structure). Consiste en una representación jerarquizada de todos los objetivos, actividades y tareas que integran el proyecto por medio de un gráfico similar a un árbol u organigrama.

32. 1) ENFOQUE TOP-DOWN-TOP El proceso de planificación es del tipo descendente-ascendente (top-down-top) y conforma los pasos siguientes: (Top-Down) El JP y su equipo directivo realizan una desagregación (preliminar) del proyecto en sub-proyectos o actividades principales, identificando los grupos o unidades responsables de cada una, a los que se les pide el desglose sucesivo en planes parciales de la parte que le corresponde. (Down-Top) Los grupos o unidades responsables elevan a la jefatura del proyecto la desagregación de sus respectivos sub-proyectos o actividades (“planes de acción”), a partir de los cuales la jefatura realiza la agregación que da lugar al plan general.

33. 2) ENFOQUE HOLISTICO Una alternativa al sistema “ top-down-top ” es el enfoque holístico que consiste en la planificación en equipo mediante reuniones sucesivas en las que participan todas las unidades involucradas.

34. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA y organigrama en la GP

35. Los cambios de dirección y la estructura organizativa “ La vida media de un organigrama es de seis meses” Scott Adams (El principio de Dilbert)

36. LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL (1) Los participantes responden jerárquicamente a dos jefes, el del proyecto y el de la unidad funcional a la que pertenecen. Se rompe así uno de los principios clásicos de gestión, el de “unidad de dirección” según el cual cada empleado debe tener un jefe. Esta doble dependencia crea conflictos si no se definen previamente los ámbitos de responsabilidad.

37. LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL (2) El JP asume la responsabilidad de la dirección del proyecto, sin embargo, la mayor parte de los recursos siguen perteneciendo a las unidades funcionales. Por eso, la habilidad negociadora del JP es determinante. El JP controla las decisiones administrativas , mientras que los directores funcionales ejercen mayor control sobre las decisiones técnicas .

39. ASPECTOS PRÁCTICOS (del día a día) en la GP

40. Mesa caótica, burocracia y apariencia… “ Sólo los ejecutivos pueden permitirse el lujo de tener una mesa de despacho correctamente ordenada. Para el resto de nosotros, parece como si no estuviera uno trabajando lo suficientemente duro. Procure tener siempre grandes montones de documentos desordenados en su espacio de trabajo”. Scott Adams (El principio de Dilbert)

41. TELE-TRABAJO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS “ La oficina está diseñada para “trabajar”, no para ser productivo. El trabajo puede definirse como “cualquier cosa que prefiera no hacer”. La productividad es algo muy diferente. El tele-trabajo permite sustituir diez horas de trabajo por dos horas de productividad”. Scott Adams (El principio de Dilbert)

42. “ ventajas” del tele-trabajo

44. GESTIÓN DE CALIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS: Hermanos inseparables pero siempre que se gestionen bien

45. CAMBIO DE JEFE DE PROYECTO: ¿qué es lo primero que se (no se debe) hace(r)?

48. DAR LIBERTAD, AUTONOMÍA En lugar de decir “ haz esto y luego haz aquello de este modo ”, los directivos deben dirigir de un modo mas flexible: “ este es tu objetivo; piensa en la mejor manera de conseguirlo ”. La responsabilidad que no se ejercita, no florece

49. GESTIÓN DEL CLIENTE: Marketing de un proyecto

50. SATISFACCION DEL CLIENTE Algunos autores introducen este cuarto elemento como un OBJETIVO específico de un proyecto. Un proyecto que cumpla las especificaciones , se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.

52. Fallos en el lenguaje “de venta”: 1) ingenieros, 2) comerciales

53. Los ingenieros haciendo marketing: ¡demasiado honestos! “ Para los humanos, la honestidad es una cuestión de gradación. Los ingenieros, en cambio, siempre son honestos en cuestiones de tecnología y de relaciones humanas. Por eso es una buena idea procurar que se mantengan alejados de los clientes...” Scott Adams (El principio de Dilbert)

56. El “vende-motos”: comerciales que venden de todo, y como sea…