Este documento describe el proceso de entrenamiento y desarrollo de competencias requerido para implementar con éxito el Modelo Cero Accidentes. Explica que se requiere capacitar a líderes en tres niveles de la organización, así como también a los trabajadores, en temas relevantes a la seguridad y salud ocupacional. Del mismo modo, destaca la importancia de desarrollar planes de entrenamiento específicos para cada grupo, que incluyan módulos prácticos con el fin de lograr una formación efectiva y la adquisición
Capacitacion es estrategias y tecnicas[1]melbacorral
Este documento describe las diferencias entre estrategias, técnicas y actividades didácticas. Explica que las estrategias son planes de enseñanza general que usan varias técnicas para lograr objetivos, mientras que las técnicas son procedimientos específicos que se enfocan en una parte del aprendizaje. Las actividades son acciones específicas dentro de las técnicas. También proporciona ejemplos de cada uno y destaca que a veces la distinción depende de la intención del curso.
La planificación estratégica de capacitación es importante para aprovechar el potencial de los empleados y hacer crecer la empresa. Se debe elaborar un modelo particular para cada empresa basado en factores como los objetivos, un plan global, el liderazgo y el reconocimiento de logros. El proceso implica analizar la situación actual, las oportunidades, los objetivos a largo plazo, y los recursos necesarios, y establecer objetivos y estrategias de capacitación, revisando periódicamente el plan.
El documento describe los seis pasos de un procedimiento metodológico para la detección de necesidades de formación del
personal de una empresa. Los pasos incluyen: 1) detección de necesidades; 2) clasificación y jerarquización de las
necesidades; 3) definición de objetivos; 4) elaboración del programa; 5) ejecución; y 6) evaluación de resultados. El
procedimiento concluye con un ejemplo de su aplicación en la Corporación Eléctrica Nacional para abordar la ineficiencia en
la oficina comercial deb
Este documento presenta una guía de aprendizaje para analizar y aplicar conceptos, procesos y procedimientos en la unidad administrativa. La guía incluye preguntas sobre estrategia empresarial, competidores de la institución educativa, importancia de la visión y misión, y garantizar la implementación efectiva de las estrategias. El objetivo es que los aprendices identifiquen, definan y apliquen los procesos administrativos para el desarrollo de programas y actividades derivadas de la función administrativa.
El documento describe los pasos clave para diseñar e implementar efectivos programas de capacitación, incluyendo realizar diagnósticos previos para identificar necesidades, desarrollar contenidos y objetivos apropiados, seleccionar participantes, elegir métodos de enseñanza, y establecer fechas y horarios. Los programas deben responder a las necesidades organizacionales y de los trabajadores para ser efectivos.
Este documento presenta lineamientos sobre la aplicación de la Resolución 29 del 2006 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en Cuba. Explica que se debe elaborar un plan anual de capacitación a partir de un diagnóstico de necesidades de cada trabajador, el cual debe incluir acciones, fechas y participantes. Además, el plan debe ser discutido, aprobado por la dirección de la organización y forma parte del convenio colectivo de trabajo, evaluándose trimestralmente. Finalmente, la organización debe garantizar los recursos financieros para la
Este documento describe un módulo de capacitación en prevención de riesgos. El módulo tiene una duración de 54 horas y se enfoca en proponer programas de capacitación en prevención de riesgos para empresas y promover una cultura de seguridad. El módulo cubre temas como modalidades de capacitación, tipos de programas de capacitación, y el proceso de organización de la capacitación que incluye análisis situacional, detección de necesidades, planes de capacitación y evaluación.
Capacitacion es estrategias y tecnicas[1]melbacorral
Este documento describe las diferencias entre estrategias, técnicas y actividades didácticas. Explica que las estrategias son planes de enseñanza general que usan varias técnicas para lograr objetivos, mientras que las técnicas son procedimientos específicos que se enfocan en una parte del aprendizaje. Las actividades son acciones específicas dentro de las técnicas. También proporciona ejemplos de cada uno y destaca que a veces la distinción depende de la intención del curso.
La planificación estratégica de capacitación es importante para aprovechar el potencial de los empleados y hacer crecer la empresa. Se debe elaborar un modelo particular para cada empresa basado en factores como los objetivos, un plan global, el liderazgo y el reconocimiento de logros. El proceso implica analizar la situación actual, las oportunidades, los objetivos a largo plazo, y los recursos necesarios, y establecer objetivos y estrategias de capacitación, revisando periódicamente el plan.
El documento describe los seis pasos de un procedimiento metodológico para la detección de necesidades de formación del
personal de una empresa. Los pasos incluyen: 1) detección de necesidades; 2) clasificación y jerarquización de las
necesidades; 3) definición de objetivos; 4) elaboración del programa; 5) ejecución; y 6) evaluación de resultados. El
procedimiento concluye con un ejemplo de su aplicación en la Corporación Eléctrica Nacional para abordar la ineficiencia en
la oficina comercial deb
Este documento presenta una guía de aprendizaje para analizar y aplicar conceptos, procesos y procedimientos en la unidad administrativa. La guía incluye preguntas sobre estrategia empresarial, competidores de la institución educativa, importancia de la visión y misión, y garantizar la implementación efectiva de las estrategias. El objetivo es que los aprendices identifiquen, definan y apliquen los procesos administrativos para el desarrollo de programas y actividades derivadas de la función administrativa.
El documento describe los pasos clave para diseñar e implementar efectivos programas de capacitación, incluyendo realizar diagnósticos previos para identificar necesidades, desarrollar contenidos y objetivos apropiados, seleccionar participantes, elegir métodos de enseñanza, y establecer fechas y horarios. Los programas deben responder a las necesidades organizacionales y de los trabajadores para ser efectivos.
Este documento presenta lineamientos sobre la aplicación de la Resolución 29 del 2006 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en Cuba. Explica que se debe elaborar un plan anual de capacitación a partir de un diagnóstico de necesidades de cada trabajador, el cual debe incluir acciones, fechas y participantes. Además, el plan debe ser discutido, aprobado por la dirección de la organización y forma parte del convenio colectivo de trabajo, evaluándose trimestralmente. Finalmente, la organización debe garantizar los recursos financieros para la
Este documento describe un módulo de capacitación en prevención de riesgos. El módulo tiene una duración de 54 horas y se enfoca en proponer programas de capacitación en prevención de riesgos para empresas y promover una cultura de seguridad. El módulo cubre temas como modalidades de capacitación, tipos de programas de capacitación, y el proceso de organización de la capacitación que incluye análisis situacional, detección de necesidades, planes de capacitación y evaluación.
Este documento describe los conceptos clave del direccionamiento estratégico en una institución educativa, incluyendo la visión, misión, objetivos estratégicos y metas. Explica que la visión y misión definen hacia dónde se dirige la institución a largo plazo, mientras que los objetivos y metas establecen cómo lograr esa visión de manera específica y cuantificable en el corto y mediano plazo. Además, provee ejemplos detallados de cómo formular una visión, misión y establecer objet
Tema 1 capacitación docente y administrativaFPPAKCO
Este documento describe los procesos de capacitación y adiestramiento para el personal docente y administrativo. Explica que la capacitación busca mejorar las habilidades del personal de manera continua mediante el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes. El adiestramiento implica la transmisión de conocimientos específicos relacionados a tareas, equipos o maquinaria. También presenta los principios y etapas de la planificación de programas de capacitación, así como diferentes técnicas de capacitación.
Este documento presenta una guía de aprendizaje para analizar y aplicar conceptos, procesos y procedimientos en una unidad administrativa. Incluye preguntas sobre estrategia empresarial, competidores, acontecimientos políticos y sociales, dirección estratégica, patrones de consumo, y códigos de ética. El objetivo es que los aprendices evalúen diferentes aspectos de la formulación e implementación de estrategias organizacionales.
Este documento presenta los estándares de capacitación de IntraHealth International. Los estándares describen los elementos que los programas efectivos de capacitación deben incluir, como planificar intervenciones identificando necesidades de aprendizaje, desarrollar planes de estudio basados en objetivos de aprendizaje, prepararse para la ejecución, llevar a cabo intervenciones, dar seguimiento al desarrollo de estudiantes, evaluar programas, y documentar intervenciones. Los estándares sirven de guía para planificar, desarrollar, ejecut
Este documento presenta una guía interdisciplinaria para intervenir en el desarrollo de programas de mejoramiento organizacional derivados de la función administrativa. Incluye un análisis DOFA de tres tipos de instituciones educativas y estrategias para cada una. También contiene preguntas sobre formulación de estrategia, dirección estratégica, códigos de ética, y factores que afectan los patrones de consumo a nivel mundial.
La planeación estratégica de capacitaciónyezkas-yeye
El documento describe un modelo de 11 pasos para la planeación estratégica de capacitación en una empresa. El modelo incluye analizar el plan estratégico global de la empresa, definir el papel de la capacitación, analizar a los clientes internos, analizar la empresa, establecer objetivos a largo plazo para la capacitación, y desarrollar estrategias y planes de acción para lograr dichos objetivos a través de la capacitación del personal. El modelo concluye con revisiones periódicas y evaluaciones continuas del progreso de la planeación estrat
El documento presenta información sobre un taller de desarrollo gerencial que incluye tres facilitadores y varios temas a tratar. Se discutirán estrategias para mejorar el desempeño gerencial, identificar necesidades gerenciales y técnicas para aplicar el desarrollo gerencial.
El documento presenta información sobre la capacitación en las organizaciones. Explica que la capacitación solo es una inversión cuando está alineada con los objetivos organizacionales, orientada al desempeño y modifica los conocimientos y habilidades del personal. También describe cuatro necesidades organizacionales que justifican la capacitación: soportar objetivos estratégicos, aprovechar oportunidades, solucionar discrepancias de desempeño y cumplir normas y regulaciones. Finalmente, sugiere procedimientos para la detección de necesidades de capacit
El documento describe las etapas de la capacitación, incluyendo la detección de necesidades de capacitación. Explica que la detección de necesidades identifica las habilidades que los trabajadores necesitan desarrollar para mejorar su desempeño laboral y alcanzar los objetivos de la organización. También detalla los pasos para realizar una investigación efectiva de las necesidades de capacitación, como definir el problema de investigación, los objetivos, y utilizar técnicas apropiadas para recolectar información de la población objetivo.
Modelo Sistémico para la Capacitación Municipal en ChileNelson Leiva®
Este documento presenta un Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) para el municipio con el objetivo de fortalecer las áreas de capacitación. El modelo consta de dos subsistemas: 1) Función de Capacitación, que institucionaliza la capacitación a través de normas, políticas y estrategias, y define la estructura y presupuesto del área; y 2) Administración de la Capacitación, que incluye el diagnóstico de necesidades, planes y programas de capacitación, diseño y ejecución de curs
Modelo de gerencia del conocimiento: visión integral.LuisaArrietti
El documento describe un modelo de gerencia del conocimiento con visión integral implementado en una organización. El modelo busca generar y difundir conocimiento a través de toda la organización para mejorar el rendimiento y lograr ventajas competitivas. El modelo sigue varias fases incluyendo diagnóstico organizacional, capacitación del personal, diseño e implementación del programa, y seguimiento continuo.
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología que incorpora en sus sistemas de gestión y también por factores tales como cobertura y participación, pero sin duda uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para permanecer en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los grandes desafíos que retan la imaginación gerencial cada día.
Presentación 5. Objetivos y elementos de-la-capacitaciónLili Gc
Este documento describe los objetivos y elementos de la capacitación dentro de una empresa. Explica que los objetivos principales de la capacitación incluyen incrementar la productividad, promover la seguridad laboral, y proporcionar empleados altamente capacitados. También cubre elementos como el apoyo de los directivos, el uso de tecnología para cursos teóricos y prácticos, y considerar la estructura de la empresa al planear capacitaciones. Concluye que la capacitación constante es importante para que los empleados y la empresa se mantengan actual
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZA...TBL The Bottom Line
Este programa con especialistas internacionales en el campo de la psicología organizacional, le brindará un – upgrade – importante para su rol como gestor de talento humano, abordando tópicos de avanzada que los desafíos de la modernidad han traído a las organizaciones. Temas como gestión del conocimiento, desempeño, impacto generacional, nuevas tecnologías en desarrollo humano, creación de ambientes laborales altamente productivos, entre otros temas serán abordados con solvencia y profundidad garantizando su máximo aprovechamiento.
Planeacion estrategica de la capacitacionAHOMEKIRA
El documento describe los fundamentos de la planeación estratégica de la capacitación. Explica que la planeación estratégica proporciona una guía para establecer las expectativas de la organización y tomar decisiones que aprovechen las oportunidades y eviten obstáculos. Describe que la planeación estratégica de la capacitación se basa en reflexiones de la alta dirección y capacitadores para establecer objetivos de capacitación a corto, mediano y largo plazo que contribuyan a los objetivos estratégicos de la organización.
Este documento presenta varios temas relacionados con la gestión de recursos humanos. En particular, describe cursos sobre la formación de empleados, técnicas de selección de personal, medición de satisfacción de empleados, sistemas retributivos, elaboración de planes de formación y gestión del cambio. Cada curso incluye objetivos, unidades temáticas y un programa detallado.
Las similitudes entre el desarrollo y la capacitación incluyen que ambos implican un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje con el objetivo de lograr habilidades y actitudes que permitan un mejor desempeño laboral y promover el crecimiento profesional. Sin embargo, el desarrollo se enfoca más en preparar a las personas para responsabilidades futuras a largo plazo, mientras que la capacitación busca mejorar el desempeño en el trabajo actual.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZA...TBL The Bottom Line
Este programa diseñado por especialistas internacionales, consultores y docentes en el ámbito organizacional, tiene como propósito central la formación de profesionales con un alto nivel de cualificación y polivalencia en el cargo, le propondrá al participante una inmersión exhaustiva sobre los componentes críticos y más actuales de la función de RRHH.
En esta actividad se revisan los diferentes itinerarios posibles para la formación de los directivos con el objetivo de que desarrollen estrategias para la gestión adecuada de personas y de equipos.
Estas competencias le permitirán optimizar su rol directivo orientando activamente su misión a la estrategia de la organización.
El documento describe la importancia de implementar un modelo de gestión por competencias a nivel de equipo de trabajo. Explica que el líder del equipo debe tener claros los objetivos a corto y medio plazo y compartirlos con el equipo. Luego, trabajando en las tres E (entender, estimular y evaluar), debe identificar los comportamientos y competencias clave para lograr dichos objetivos. El objetivo final es que la detección de competencias se convierta en una herramienta práctica para la gestión del desempeño y el desarrollo
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN anayeli2001
El documento describe las herramientas de gestión de la capacitación. Define capacitación como el conjunto de actividades didácticas para ampliar los conocimientos y habilidades del personal de una empresa. Explica que la gestión de la capacitación implementa el proceso de capacitación aplicando el marco normativo. Describe los actores internos y externos que gestionan la capacitación y las etapas del proceso de capacitación que incluyen análisis situacional, detección de necesidades, planes y programas, operación de acciones, y evaluación y seguimiento
Este documento presenta una propuesta de proceso de gestión humana basado en competencias para la empresa "La Casa del Asado". Incluye una investigación sobre modelos de competencias para la evaluación del desempeño y la remuneración, con énfasis en el modelo de evaluación 360° y el modelo "Score de competencias". También propone políticas de evaluación de desempeño, incluyendo capacitación, incentivos basados en el desempeño histórico y estándares de desempeño objetivos y subjetivos. Finalmente, presenta un plan de remun
Este documento describe los conceptos clave del direccionamiento estratégico en una institución educativa, incluyendo la visión, misión, objetivos estratégicos y metas. Explica que la visión y misión definen hacia dónde se dirige la institución a largo plazo, mientras que los objetivos y metas establecen cómo lograr esa visión de manera específica y cuantificable en el corto y mediano plazo. Además, provee ejemplos detallados de cómo formular una visión, misión y establecer objet
Tema 1 capacitación docente y administrativaFPPAKCO
Este documento describe los procesos de capacitación y adiestramiento para el personal docente y administrativo. Explica que la capacitación busca mejorar las habilidades del personal de manera continua mediante el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes. El adiestramiento implica la transmisión de conocimientos específicos relacionados a tareas, equipos o maquinaria. También presenta los principios y etapas de la planificación de programas de capacitación, así como diferentes técnicas de capacitación.
Este documento presenta una guía de aprendizaje para analizar y aplicar conceptos, procesos y procedimientos en una unidad administrativa. Incluye preguntas sobre estrategia empresarial, competidores, acontecimientos políticos y sociales, dirección estratégica, patrones de consumo, y códigos de ética. El objetivo es que los aprendices evalúen diferentes aspectos de la formulación e implementación de estrategias organizacionales.
Este documento presenta los estándares de capacitación de IntraHealth International. Los estándares describen los elementos que los programas efectivos de capacitación deben incluir, como planificar intervenciones identificando necesidades de aprendizaje, desarrollar planes de estudio basados en objetivos de aprendizaje, prepararse para la ejecución, llevar a cabo intervenciones, dar seguimiento al desarrollo de estudiantes, evaluar programas, y documentar intervenciones. Los estándares sirven de guía para planificar, desarrollar, ejecut
Este documento presenta una guía interdisciplinaria para intervenir en el desarrollo de programas de mejoramiento organizacional derivados de la función administrativa. Incluye un análisis DOFA de tres tipos de instituciones educativas y estrategias para cada una. También contiene preguntas sobre formulación de estrategia, dirección estratégica, códigos de ética, y factores que afectan los patrones de consumo a nivel mundial.
La planeación estratégica de capacitaciónyezkas-yeye
El documento describe un modelo de 11 pasos para la planeación estratégica de capacitación en una empresa. El modelo incluye analizar el plan estratégico global de la empresa, definir el papel de la capacitación, analizar a los clientes internos, analizar la empresa, establecer objetivos a largo plazo para la capacitación, y desarrollar estrategias y planes de acción para lograr dichos objetivos a través de la capacitación del personal. El modelo concluye con revisiones periódicas y evaluaciones continuas del progreso de la planeación estrat
El documento presenta información sobre un taller de desarrollo gerencial que incluye tres facilitadores y varios temas a tratar. Se discutirán estrategias para mejorar el desempeño gerencial, identificar necesidades gerenciales y técnicas para aplicar el desarrollo gerencial.
El documento presenta información sobre la capacitación en las organizaciones. Explica que la capacitación solo es una inversión cuando está alineada con los objetivos organizacionales, orientada al desempeño y modifica los conocimientos y habilidades del personal. También describe cuatro necesidades organizacionales que justifican la capacitación: soportar objetivos estratégicos, aprovechar oportunidades, solucionar discrepancias de desempeño y cumplir normas y regulaciones. Finalmente, sugiere procedimientos para la detección de necesidades de capacit
El documento describe las etapas de la capacitación, incluyendo la detección de necesidades de capacitación. Explica que la detección de necesidades identifica las habilidades que los trabajadores necesitan desarrollar para mejorar su desempeño laboral y alcanzar los objetivos de la organización. También detalla los pasos para realizar una investigación efectiva de las necesidades de capacitación, como definir el problema de investigación, los objetivos, y utilizar técnicas apropiadas para recolectar información de la población objetivo.
Modelo Sistémico para la Capacitación Municipal en ChileNelson Leiva®
Este documento presenta un Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) para el municipio con el objetivo de fortalecer las áreas de capacitación. El modelo consta de dos subsistemas: 1) Función de Capacitación, que institucionaliza la capacitación a través de normas, políticas y estrategias, y define la estructura y presupuesto del área; y 2) Administración de la Capacitación, que incluye el diagnóstico de necesidades, planes y programas de capacitación, diseño y ejecución de curs
Modelo de gerencia del conocimiento: visión integral.LuisaArrietti
El documento describe un modelo de gerencia del conocimiento con visión integral implementado en una organización. El modelo busca generar y difundir conocimiento a través de toda la organización para mejorar el rendimiento y lograr ventajas competitivas. El modelo sigue varias fases incluyendo diagnóstico organizacional, capacitación del personal, diseño e implementación del programa, y seguimiento continuo.
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología que incorpora en sus sistemas de gestión y también por factores tales como cobertura y participación, pero sin duda uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para permanecer en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los grandes desafíos que retan la imaginación gerencial cada día.
Presentación 5. Objetivos y elementos de-la-capacitaciónLili Gc
Este documento describe los objetivos y elementos de la capacitación dentro de una empresa. Explica que los objetivos principales de la capacitación incluyen incrementar la productividad, promover la seguridad laboral, y proporcionar empleados altamente capacitados. También cubre elementos como el apoyo de los directivos, el uso de tecnología para cursos teóricos y prácticos, y considerar la estructura de la empresa al planear capacitaciones. Concluye que la capacitación constante es importante para que los empleados y la empresa se mantengan actual
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZA...TBL The Bottom Line
Este programa con especialistas internacionales en el campo de la psicología organizacional, le brindará un – upgrade – importante para su rol como gestor de talento humano, abordando tópicos de avanzada que los desafíos de la modernidad han traído a las organizaciones. Temas como gestión del conocimiento, desempeño, impacto generacional, nuevas tecnologías en desarrollo humano, creación de ambientes laborales altamente productivos, entre otros temas serán abordados con solvencia y profundidad garantizando su máximo aprovechamiento.
Planeacion estrategica de la capacitacionAHOMEKIRA
El documento describe los fundamentos de la planeación estratégica de la capacitación. Explica que la planeación estratégica proporciona una guía para establecer las expectativas de la organización y tomar decisiones que aprovechen las oportunidades y eviten obstáculos. Describe que la planeación estratégica de la capacitación se basa en reflexiones de la alta dirección y capacitadores para establecer objetivos de capacitación a corto, mediano y largo plazo que contribuyan a los objetivos estratégicos de la organización.
Este documento presenta varios temas relacionados con la gestión de recursos humanos. En particular, describe cursos sobre la formación de empleados, técnicas de selección de personal, medición de satisfacción de empleados, sistemas retributivos, elaboración de planes de formación y gestión del cambio. Cada curso incluye objetivos, unidades temáticas y un programa detallado.
Las similitudes entre el desarrollo y la capacitación incluyen que ambos implican un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje con el objetivo de lograr habilidades y actitudes que permitan un mejor desempeño laboral y promover el crecimiento profesional. Sin embargo, el desarrollo se enfoca más en preparar a las personas para responsabilidades futuras a largo plazo, mientras que la capacitación busca mejorar el desempeño en el trabajo actual.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZA...TBL The Bottom Line
Este programa diseñado por especialistas internacionales, consultores y docentes en el ámbito organizacional, tiene como propósito central la formación de profesionales con un alto nivel de cualificación y polivalencia en el cargo, le propondrá al participante una inmersión exhaustiva sobre los componentes críticos y más actuales de la función de RRHH.
En esta actividad se revisan los diferentes itinerarios posibles para la formación de los directivos con el objetivo de que desarrollen estrategias para la gestión adecuada de personas y de equipos.
Estas competencias le permitirán optimizar su rol directivo orientando activamente su misión a la estrategia de la organización.
El documento describe la importancia de implementar un modelo de gestión por competencias a nivel de equipo de trabajo. Explica que el líder del equipo debe tener claros los objetivos a corto y medio plazo y compartirlos con el equipo. Luego, trabajando en las tres E (entender, estimular y evaluar), debe identificar los comportamientos y competencias clave para lograr dichos objetivos. El objetivo final es que la detección de competencias se convierta en una herramienta práctica para la gestión del desempeño y el desarrollo
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CAPACITACIÓN anayeli2001
El documento describe las herramientas de gestión de la capacitación. Define capacitación como el conjunto de actividades didácticas para ampliar los conocimientos y habilidades del personal de una empresa. Explica que la gestión de la capacitación implementa el proceso de capacitación aplicando el marco normativo. Describe los actores internos y externos que gestionan la capacitación y las etapas del proceso de capacitación que incluyen análisis situacional, detección de necesidades, planes y programas, operación de acciones, y evaluación y seguimiento
Este documento presenta una propuesta de proceso de gestión humana basado en competencias para la empresa "La Casa del Asado". Incluye una investigación sobre modelos de competencias para la evaluación del desempeño y la remuneración, con énfasis en el modelo de evaluación 360° y el modelo "Score de competencias". También propone políticas de evaluación de desempeño, incluyendo capacitación, incentivos basados en el desempeño histórico y estándares de desempeño objetivos y subjetivos. Finalmente, presenta un plan de remun
El documento presenta ocho técnicas para mejorar la gestión de recursos humanos en las empresas: 1) el liderazgo, 2) el mentoring, 3) la evaluación del clima laboral, 4) la gestión por competencias, 5) los sistemas de incentivos, 6) las técnicas de resolución de problemas y trabajo en equipo, 7) la gestión de reuniones, y 8) la comunicación interna. Cada técnica se explica brevemente con un ejemplo de su aplicación. El objetivo general es mejorar la formación, motivación y satisfacci
Este documento presenta una introducción al tema de los modelos de gestión en las organizaciones. Explica brevemente los conceptos de modelo y gestión, y define un modelo de gestión como un esquema para la administración de una entidad. Luego describe algunos de los tipos de modelos de gestión más comunes como el modelo de arriba abajo, la dirección por objetivos, el modelo de proyectos, el presupuesto de base cero, entre otros. También analiza los principales modelos de gestión utilizados actualmente por las grandes empresas. Finalmente, realiza un
El documento describe varios pasos clave para planificar con éxito un taller de capacitación, incluyendo confirmar los recursos financieros, establecer objetivos claros, seleccionar un número apropiado de participantes relevantes, invitar a los participantes con suficiente anticipación, proporcionar materiales de referencia, y seleccionar un lugar adecuado que cumpla con los requisitos del taller.
El documento describe varias metodologías para mejorar la gestión de recursos humanos en una organización, incluyendo el liderazgo, mentoring, evaluación del clima laboral, gestión por competencias, sistemas de incentivos, y técnicas de resolución de problemas y trabajo en equipo. La inadecuada gestión de personas puede causar problemas como falta de motivación, comunicación e incentivos. Estas metodologías ayudan a identificar las fortalezas y debilidades de los empleados para mejorar el desempeño de la organización.
El documento describe un programa de especialización en gestión de procesos ofrecido por ESAN. El programa busca entrenar ejecutivos en el análisis, rediseño y mejora de procesos para aumentar la competitividad de las empresas. El programa incluye cursos sobre gestión de calidad, mejora de procesos, indicadores, costos y auditorías. También incluye talleres prácticos y un proyecto final para aplicar los conocimientos.
Este documento presenta un modelo para el desarrollo de competencias en una organización. La fase de diseño incluye (1) definir objetivos y alcance del proyecto, (2) desarrollar un modelo de competencias con competencias genéricas y técnicas, niveles de contribución y perfiles de comportamiento, (3) diseñar un sistema de evaluación basado en evaluación múltiple y cuestionarios en línea, y (4) identificar soluciones de aprendizaje para consolidar el modelo.
El documento habla sobre la capacitación y desarrollo del talento humano en las empresas. Explica que la capacitación busca preparar a los empleados para sus funciones actuales mediante la transmisión de conocimientos, habilidades y actitudes, mientras que el desarrollo se enfoca en prepararlos para posiciones futuras a largo plazo. También describe los pasos del proceso de capacitación, incluyendo la detección de necesidades, diseño, implementación y evaluación.
Este documento describe el modelo de gestión por competencias implementado en la Universidad Fermín Toro. Explica los conceptos básicos de la gestión por competencias, sus objetivos, beneficios y dificultades. También detalla la metodología para implementar un sistema de gestión por competencias, que incluye las etapas de sensibilización, análisis de puestos de trabajo, definición de perfiles de competencias y evaluación sistemática.
El documento habla sobre las herramientas web 2.0 y la planeación de la gestión del talento humano. Explica que la planeación del personal es importante para lograr el éxito organizacional y define estrategias como el proceso de reclutamiento y selección para alcanzar los objetivos. También analiza las competencias laborales, su importancia en la gestión del talento humano y los beneficios de implementar un modelo de gestión basado en competencias.
Este documento presenta varios temas relacionados con la gestión de recursos humanos. En particular, describe cursos sobre la formación de empleados, técnicas de selección de personal, medición de satisfacción de empleados, sistemas de compensación, desarrollo de planes de formación y gestión del cambio. Cada curso incluye objetivos, unidades temáticas y un programa detallado.
El documento trata sobre la gestión del talento humano y el desarrollo de talento en las organizaciones. Explica que el desarrollo de talento tiene como objetivo el mantenimiento de la información y el desarrollo de las personas a nivel personal y profesional mediante procesos de educación. También describe los diferentes tipos de educación profesional como la formación profesional, el desarrollo profesional y el entrenamiento, así como las etapas del ciclo de entrenamiento.
Este documento describe los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias en una organización. Explica conceptos clave como competencias y objetivos de un sistema por competencias. Detalla etapas como la sensibilización, análisis de puestos de trabajo, definición de perfiles de competencias y evaluación sistemática. El resumen describe los beneficios de alinear las capacidades de las personas con la estrategia organizativa y facilitar la evaluación del rendimiento.
Los modelos de gestión representan la aplicación de principios de calidad a los procesos organizacionales para alinearlos con los objetivos. Los sistemas de gestión son conjuntos de elementos relacionados para establecer políticas y lograr objetivos en áreas como calidad, medio ambiente y seguridad. Existen diversos modelos de medición del conocimiento como Balanced Scorecard para brindar información sobre recursos no financieros.
Este documento presenta una guía técnica para la implementación de los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo en las empresas de servicios temporales y sus empresas usuarias. Explica el marco legal relevante y define conceptos clave. Luego, detalla los pasos que deben seguir estas empresas para identificar peligros, establecer una política de seguridad y salud, elaborar un plan de trabajo anual, y capacitar a los trabajadores, con el fin de proteger la salud y seguridad de los trabajadores temporales.
Este documento presenta una guía para la elaboración de un programa de elementos y equipos de protección personal. Explica los objetivos del programa, las responsabilidades, y los procedimientos para la selección, requisición, compra, suministro y entrega de equipos de protección personal de acuerdo a los riesgos laborales. El objetivo principal es establecer un programa que garantice la protección de los trabajadores a través del uso adecuado de equipos de seguridad.
Este documento describe los elementos de protección personal (EPP), su clasificación, características, obligaciones de uso y mantenimiento. Explica que los EPP se usan para proteger a los trabajadores de factores de riesgo cuando no es posible controlarlos directamente. Detalla los tipos de EPP para proteger la cabeza, ojos, oídos, rostro, sistema respiratorio, manos, brazos, pies y piernas de diferentes peligros en el trabajo como proyecciones, ruido, quemaduras y cortes. También cubre las responsabilidades
Este documento presenta información sobre normas y procedimientos relacionados con programas de elementos de protección personal. Explica conceptos clave como norma, higiene industrial, seguridad industrial y salud ocupacional. También describe el marco legal aplicable y especifica normas técnicas. Finalmente, detalla los componentes de un programa de elementos de protección personal como selección, suministro, uso, capacitación y mantenimiento.
Este documento describe los aspectos clave de la actividad de soldadura en Colombia. La soldadura es fundamental para la industria y se utiliza ampliamente en sectores como la construcción y la fabricación de maquinaria. El proceso de soldadura más común es el arco eléctrico con electrodo manual. La industria de la soldadura en Colombia está compuesta principalmente por pequeñas y medianas empresas. La soldadura representa riesgos ocupacionales que causan accidentes de trabajo, siendo necesarias medidas de seguridad para prevenirlos.
El documento resume las actualizaciones normativas en materia de riesgos laborales realizadas por ARP SURA en septiembre de 2012. Incluye cambios en la resolución 652 sobre comités de convivencia laboral, el decreto 0884 sobre teletrabajo, la ley 1562 que modifica aspectos del sistema de riesgos laborales y otras normas sobre alcohol y drogas, asbesto y licencias de salud ocupacional.
Este documento presenta las directrices para realizar auditorías internas de salud, seguridad y medio ambiente (HSE) en instalaciones petroleras. Explica que el objetivo de estas auditorías es asegurar la implementación del sistema de gestión de HSE e identificar áreas de mejora. Además, detalla los aspectos que deben cubrirse, como el cumplimiento de planes, permisos de trabajo y reporte de incidentes, así como el proceso que debe seguirse, que incluye preparación, desarrollo de la auditoría y presentación de informe final con re
Este documento presenta conceptos clave relacionados con auditorías de sistemas integrados de gestión. Explica definiciones como auditoría, criterios de auditoría, evidencias de auditoría y hallazgos de auditoría. También describe los tipos de auditorías, principios de auditoría, y las etapas típicas de una auditoría como la planificación, realización e informe. El objetivo es proveer una introducción general a los temas fundamentales de las auditorías de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad ocupacional.
Este documento presenta información sobre la situación ambiental global, los impactos ambientales causados por la descarga de contaminantes en la naturaleza y en el hombre, y los objetivos e información básica de un sistema de gestión ambiental y auditoría interna de acuerdo con la norma ISO 14001.
Este documento presenta las preguntas más frecuentes sobre el Sistema General de Riesgos Profesionales en Colombia. Explica brevemente qué es el sistema, a quiénes aplica, quién se encarga de la afiliación y cotización, las obligaciones de los empleadores y trabajadores, y los derechos de estos últimos cuando sufren un accidente laboral o enfermedad profesional. También resume las principales prestaciones asistenciales y económicas a las que tienen acceso los trabajadores a través de este sistema.
Este documento presenta un formato para elaborar proyectos en salud ocupacional que incluye secciones para describir el nombre y breve descripción del proyecto, su justificación, objetivos general y específicos, tiempo y recursos estimados necesarios, personal requerido, materiales, costos, macroactividades, cronograma y resultados esperados.
El documento describe la evolución histórica de la salud ocupacional y la legislación colombiana sobre el tema. Explica que una política de salud ocupacional debe incluir compromisos con la mejora continua y el cumplimiento de la ley, comunicarse a todos los empleados, y revisarse periódicamente. Además, proporciona dos modelos de política y sugerencias para su divulgación y cómo la gerencia puede comprometerse con la implementación de la política.
Este documento presenta la estructura de un Plan de Emergencias, el cual identifica amenazas y vulnerabilidades de las empresas para desarrollar planes de prevención, preparación y mitigación inicial ante situaciones de emergencia, considerando los recursos disponibles. La estructura propuesta contiene secciones administrativas, técnicas, tácticas y operativas.
Este documento presenta información sobre indicadores en salud y seguridad en el trabajo. Introduce conceptos como indicadores de impacto, proceso, eficiencia y eficacia, y ofrece ejemplos como el índice de frecuencia e índice de severidad. También explica cómo calcular la incidencia y prevalencia de enfermedades profesionales y cómo interpretar datos sobre accidentalidad.
El documento describe la evolución histórica de la salud ocupacional y la legislación colombiana sobre el tema. Explica que una política de salud ocupacional debe incluir compromisos con la mejora continua y el cumplimiento de la ley, comunicarse a todos los empleados, y revisarse periódicamente. Además, proporciona dos modelos de política y sugerencias para su divulgación y cómo la gerencia puede comprometerse con la implementación de la política.
El documento presenta una guía sobre el programa de salud ocupacional, comité paritario de salud ocupacional y panorama de factores de riesgo. Explica que el programa de salud ocupacional consiste en actividades de medicina, seguridad e higiene industrial para mantener la salud de los trabajadores. También describe el comité paritario de salud ocupacional, sus funciones y obligaciones de empleadores y trabajadores. Finalmente, detalla la metodología para realizar un panorama de factores de riesgos, incluyendo la clasificación,
El documento explica los motivos por los cuales la ARP SURA cambió su Panorama de Factores de Riesgo. Los principales motivos fueron agilizar el proceso de elaboración, homologar los parámetros a nivel nacional, sistematizar la recolección y almacenamiento de la información, y disponer de la información para su consulta. También presenta las nuevas matrices de riesgos y niveles de riesgo, y resalta los compromisos de promover y mejorar la nueva herramienta.
Este documento discute los costos de la falta de seguridad en el trabajo para empresas, trabajadores y la sociedad. Identifica varios costos directos e indirectos como primas de seguros más altas, tiempo perdido, daños a maquinaria y disminución de la productividad. También analiza los costos para trabajadores como pérdida de ingresos y gastos médicos, y los costos para la sociedad como desempleo y menor productividad económica. El documento concluye que evaluar y cuantificar estos múltiples costos
El documento explica los motivos por los cuales la ARP SURA cambió su Panorama de Factores de Riesgo. Los principales motivos fueron agilizar el proceso de elaboración, homologar los parámetros a nivel nacional, sistematizar la recolección y almacenamiento de la información, y disponer de la información para su consulta. También presenta las nuevas matrices de riesgos y niveles de riesgo, y compromete a las regionales y la central a promover y mejorar la nueva herramienta.
1. ENTRENAMIENTO Y COMPETENCIAS EN EL MODELO CERO ACCIDENTES
Elaborado por: Fabiola Ma. Betancur G.1
Introducción
La formación en todos los niveles busca que las personas desarrollen una serie de
competencias de liderazgo y así estén habilitados para intervenir de manera activa
los problemas de salud y seguridad de su empresa.
El Modelo propone que el liderazgo baje en cascada para que se eliminen los
obstáculos que existen en las prácticas gerenciales y formas de gestionar el
desempeño en seguridad, antes de delegar el liderazgo en el trabajador.
Dentro del Modelo Cero Accidentes el desarrollo de las habilidades técnicas y
sociales de los jefes de área son fundamentales para que la visión y las estrategias
no se distorsionen o se comuniquen mediante el ejercicio del poder o la coerción. El
líder “debe hacer que los colaboradores comprendan que no es el propósito, de él, lo
que debe alcanzarse, sino un propósito común, nacido de los deseos y de las
actividades del grupo”2
.
No existen fórmulas simples ni ciencias rigurosas que conduzcan a un liderazgo
exitoso. Por el contrario, es un proceso profundamente humano, que comienza con
el ejemplo y requiere de humildad para reconocer los errores y aceptar la
retroalimentación de los colaboradores. Este proceso ayuda a crecer como personas
y requiere de un poder positivo (fortaleza interior) y de una alta motivación al logro de
metas compartidas.
El Modelo Cero Accidentes de SURATEP pone especial atención al proceso de
entrenamiento y formación de líderes o jefes de área, porque ellos son los
promotores de la generación de la cultura de salud y seguridad. Al igual que las
responsabilidades la formación de líderes se inicia en los niveles directivos, pasa
por los mandos medios para continuar con los trabajadores. En cada uno de estos
niveles se requiere desarrollar competencias específicas acorde con las
responsabilidades y niveles de autoridad.
Este modelo cuenta con módulos educativos que satisfacen las necesidades de cada
uno de estos grupos.
Propósito
Apoyar los procesos de motivación, entrenamiento y formación de líderes, en todos
los niveles donde se implementará el modelo, a partir de procesos de formación
acción..
1
Socióloga, Magister en Educación, Jefe de la División de Capacitación de SURATEP
2
BENNIS, Warren, NANUS, Burt. Líderes. Cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma,
Colombia, 1996. P.95
2. Definiciones básicas
Capacitación; proceso de enseñanza-aprendizaje que le posibilita a la persona el
enriquecimiento y actualización teórica-conceptual de acuerdo con las
responsabilidades del cargo.
Entrenamiento: Además de la capacitación, incluye el desarrollo de habilidades y
destrezas a través de ejercicios teórico-prácticos que le ayudan a las personas a
reforzar los conceptos y a solucionar los problemas propios de sus áreas de trabajo.
Motivación: Se refiere a las preferencias, persistencia y vigor de la conducta
motivada. Estas tres características de la acción son reveladoras de la presencia de
la motivación y es el factor clave para el desarrollo y mantenimiento de las
competencias.
Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades y motivación que se
requieren para desempeñar una función productiva a partir de los requerimientos de
calidad esperados. Las competencias pueden ser de tipo técnico (orientadas a la
realización exitosa de las tareas y a la solución eficaz de los problemas) y de tipo
social (orientadas a mejorar las relaciones interpersonales, estimular el trabajo en
equipo, promover el cambio, entre otras.)
Liderazgo: Se refiere a la capacidad de influir, guiar con dirección, curso y acción,
mediante el ejemplo, hacia una visión compartida por todos los colaboradores y
soportada en valores. Es un proceso de toma de decisiones para anticiparse a los
problemas, orientación hacia metas y resultados y sensibilidad ante las necesidades
de los otros.
Formación – acción: Proceso de enseñanza aprendizaje que trabaja de manera
simultánea la teoría con la práctica dentro de los procesos que requieren atención.
Ello quiere decir aplicación inmediata del conocimiento adquirido antes de avanzar
con la secuencia de la programación.
1. PROCESO DE ENTRENAMIENTO
Para aplicar las herramientas del modelo es necesario formar líderes en tres niveles
de la organización: equipo gestor y equipo de salud ocupacional, supervisores de las
áreas donde se aplicará el modelo, y algunos trabajadores representativos de la
población de las áreas críticas.
1.1 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA EL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE
SALUD OCUPACIONAL
El equipo gestor de la empresa es un equipo interdisciplinario el cual puede estar
conformado por los jefes de área, los responsables de otros programas como el de
calidad y ambiental, el presidente del COPASO, entre otros.
3. Este equipo tiene entre sus propósitos integrar las herramientas del Modelo con
otros sistemas de gestión que se estén desarrollando en la empresa y apoyar a los
líderes de las áreas en su aplicación, siempre orientados por un propósito común.
La temática básica para el equipo gestor se presenta en el siguiente cuadro. Puede
ser enriquecida con otros temas que la empresa considere conveniente de acuerdo
con las competencias definidas para este grupo de personas y dependiendo del
grado de desarrollo que ha alcanzado la cultura preventiva de la empresa.
TEMAS BÁSICOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Modelo Cero Accidentes.
Filosofía y procesos básicos.
Comprender la filosofía de cero
accidentes y los componentes
básicos del modelo.
1 horas
Importancia de una política de
Seguridad y Salud en el
Trabajo y elementos clave
que debe contener.
Apoyar a la gerencia en la
elaboración de la política de
Seguridad & Salud en el Trabajo a
partir objetivos macro que orienten
las actividades del Modelo.
1 hora
Análisis estadístico de los
accidentes y costos directos e
indirectos
Valorar la importancia que tiene
para una efectiva caracterización y
focalización de la acción, analizar
las estadísticas que resultan de la
investigación de los accidentes
incluyendo las causas directas y
básicas y los costos de
accidentalidad
2 horas
Seguridad basada en valores
(nivel uno).
Reflexionar sobre las visiones de
seguridad y las acciones para
elevar los niveles de conciencia.
1 horas
Herramientas para mejorar
las condiciones de trabajo y
los comportamientos (AROs,
estándares y
comportamientos)
Comprender la metodología básica
para focalizar la intervención,
mediante el análisis participativo de
los riesgos identificados en los
oficios críticos, la construcción de
estándares y la definición de una
metodología para la observación y
cambio del comportamiento en
seguridad.
2 horas
Momento Sincero Comprender los beneficios de la
técnica de Momento Sincero como
herramienta clave para la solución
de problemas en las áreas de
trabajo.
1 horas
4. Sistemas de permiso y listas
de chequeo.
Elaborar un plan de acción para el
control de los factores de riesgo en
tareas críticas a través de permisos
que garanticen el cumplimiento de
los estándares de seguridad
2 horas
Gestión por procesos e
indicadores de gestión.
Definir los indicadores de gestión
teniendo en cuenta los procesos
críticos que deben ser
monitoreados para la efectividad
del sistema.
2 horas
Competencias clave por
niveles de autoridad.
Definir las competencias
esperadas para cada uno de los
niveles de liderazgo teniendo en
cuenta el análisis de brecha y la
cultura de la organización.
2 horas
Criterios para la definición de
un plan de entrenamiento
efectivo
Establecer los elementos de un
plan de entrenamiento en el
modelo cero accidentes, dentro del
marco estratégico de un proceso
de formación
2 horas
Documentación del modelo
dentro de los sistemas de
gestión.
Identificar los criterios clave para la
elaboración de los procedimientos
del Modelo y su adaptación a las
necesidades de la empresa
1 horas
1.2 PLAN DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES SUPERVISORES:
Para que el Modelo penetre en la cultura de la organización, el equipo gestor debe
elaborar el plan de formación de los líderes (jefes, supervisores o coordinadores) de
cada una de las áreas comprometidas con la intervención. El propósito de esta
formación es que los jefes de áreas integren la seguridad a su gestión diaria, y
apliquen los métodos y técnicas para estimular en los trabajadores el mejoramiento
del desempeño en seguridad y el desarrollo de la autogestión.
Dentro del plan de formación de líderes, cuyo propósito es avanzar hacia la visión
de Cero Accidentes, es importante diferenciar dos momentos de formación:
El primero al comienzo del proceso denominado Plan para el desarrollo de
competencias técnicas el cual busca que este grupo de personas comprenda la
filosofía del Modelo y las herramientas administrativas básicas.
El segundo se da a medida que avanza el proceso de cambio y es denominado Plan
para el desarrollo de las competencias sociales, cuyo objetivos es generar
habilidades para la comunicación efectiva y la retroalimentación positiva, entre otros
aspectos necesarios para desarrollar habilidades de liderazgo encaminadas a
cambiar sus propios comportamientos y a estimular el cambio de comportamiento en
sus colaboradores.
5. Plan de formación básico para el desarrollo de las competencias técnicas
MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE
APRENDIZAJE
DURACIÓN
Módulo 1:
Modelo Cero Accidentes de
SURATEP.
La seguridad como valor y
Caracterización de los riesgos
Comprender la filosofía de Cero
Accidentes y los componentes
básicos del Modelo.
Analizar las estadísticas de
accidentalidad de la empresa o área
de trabajo para focalizar la acción.
Reflexionar en relación con las
visiones de seguridad y las acciones
para mejorar la percepción del riesgo
4 horas
Clasificación y panorama de
factores de riesgo.
Identificar los factores de riesgo de
las áreas de trabajo y definir
prioridades según la valoración del
grado de riesgo .
4 horas
Módulo 2:
Análisis de de seguridad y
definición de estándares
Retroalimentar las tareas del
módulo anterior.
Analizar, con la participación de los
trabajadores, los oficios y tareas
críticas a través de la técnica
Análisis de Riesgo por Oficio
(ARO), y otras metodologías con el
fin de reconocer los factores de
riesgo, definir las medidas de
prevención y construir estándares
de seguridad.
4 horas
6. MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE
APRENDIZAJE
DURACIÓN
Módulo 3:
Momento Sincero y
Diseño de planes de trabajo.
Retroalimentar las tareas del
modulo anterior.
Aplicar la metodología de Momento
Sincero para la solución
participativa de los problemas.
4 horas
Módulo 4:
Sistemas de permisos para
trabajos de alto riesgo
(caliente, espacios confinados,
aseguramiento de energías
peligrosas, trabajo en alturas).
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Identificar las tareas de alto riesgo y
participar en la elaboración de los
procedimientos que garanticen que
estas actividades se realizan en
condiciones óptimas de seguridad.
4 horas
Módulo 5:
Metodología de observación del
comportamiento.
Calibración de observadores y
línea basal.
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Aplicar la metodología de
observación del comportamiento a
partir de los estándares de
seguridad definidos.
4 horas
Módulo 6:
Intervención del comportamiento
Tutorías
Balance de consecuencias
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Aplicar las técnicas de
retroalimentación positiva y de
reflexión individual para mejorar el
comportamiento hacia la seguridad.
4 horas
Módulo 7:
Sistemas de evaluación,
indicadores de impacto y de
proceso, divulgación de
resultados.
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Interpretar los indicadores de impacto
y de proceso en relación con los
objetivos del sistema.
4 horas
Módulo 8:
Investigación de accidentes de
trabajo
Aplicar una metodología integral para
investigación de los accidentes e
incidentes de trabajo con énfasis en
las causas básicas
4 horas
Módulo 9:
Liderazgo motivacional y
certificación
Analizar los diferentes tipos de
liderazgo y los elementos a tener en
cuenta para ejercer un liderazgo
hacia el cambio.
4 horas
7. La formación en los diferentes niveles de la empresa, se realizará a través de los
planes de apoyo a la intervención, que SURATEP programa semestralmente, o
directamente en la empresa cuando las condiciones, prioridades, compromiso y
personas a cubrir, así lo ameriten.
1.3 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA LOS TRABAJADORES
El liderazgo para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de salud debe bajar
por todos los niveles de la organización hasta llegar a los trabajadores quienes son los
que están más cerca de los problemas que se deben resolver en el día a día.
El entrenamiento para este grupo de personas, dentro de un proceso de formación
acción, incluye una serie de módulos, estructurados en cartillas ilustradas y con
ejercicios prácticos, que la empresa puede seleccionar de acuerdo con los resultados
de la evaluación de los riesgos.
Cada módulo se desarrolla en un tiempo máximo de dos horas, combinando procesos
de reflexión y tareas en grupo. Luego el conocimiento teórico debe ser
complementado con ejercicios prácticos en sus áreas o puestos de trabajo.
Los primeros 30 minutos de cada sesión se utilizan para socializar las experiencias
recogidas en campo, solucionar las inquietudes y priorizar los problemas detectados
en sus áreas y puestos de trabajo. Como resultado de la reflexión anterior, el
responsable por parte de la empresa, planea el acompañamiento técnico a los
trabajadores en formación de acuerdo con el grado de riesgo de las condiciones
detectadas. Este proceso de formación acción incrementa notoriamente la
satisfacción del personal, garantiza la calidad de la formación y asi se logran los
resultados en la disminución de la accidentalidad mucho más rápido de lo esperado.
Temas disponibles de entrenamiento para trabajadores
TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Motivación para la
autogestión.
Replantear el concepto de salud y los
niveles de conciencia sobre la seguridad
para mejorar la percepción del riesgo y
estimular la participación
4 horas
Identificación y control
de los factores de
riesgo en el lugar de
trabajo.
Reconocer los riesgos más comunes en los
lugares de trabajo y las generalidades para
la prevención y control.
2 horas
Investigación de
accidentes de trabajo.
Identificar las causas de los accidentes y
sugerir medidas de prevención y control.
2 horas
Cómo mantener el
orden y el aseo.
Valorar la importancia del orden y el aseo en
el sitio de trabajo e implementar acciones
para que las cosas se mantengan en los
lugares establecidos y en condiciones
2 horas
8. TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN
óptimas de limpieza.
Uso seguro de
herramientas.
Identificar los factores de riesgo más
comunes durante el manejo de herramientas
y adoptar las medidas de prevención
necesarias para evitar los accidentes.
2 horas
Requisitos de
seguridad para
maquinaria.
Reconocer los factores de riesgos más
comunes en el manejo de equipos y
maquinaria y adoptar los procedimientos
estandarizados de seguridad para evitar las
lesiones.
2 horas
Manejo, transporte y
almacenamiento de
materiales.
Identificar los factores de riesgo propios de
la manipulación y almacenamiento de
materiales y aplicar las técnicas básicas
para la prevención de accidentes en estas
actividades.
2 horas
Inspección y
rotulación de
productos químicos.
Diferenciar los factores de riesgo de la
manipulación, transporte y el trasvasado de
productos químicos y aplicar las medidas de
seguridad necesarias para la prevención de
accidentes.
2 horas
Los riesgos de la
electricidad y su
prevención.
Distinguir los factores de riesgo de los
sistemas y equipos que funcionan con
electricidad y emplear las técnicas básicas
para la prevención de los accidentes de
trabajo.
2 horas
Selección y uso de los
elementos de
protección personal.
Apreciar la importancia del empleo de los
equipos de protección personal. Cómo
diferenciarlos, usarlos y hacerles
mantenimiento.
2 horas
Conceptos básicos
para el manejo de
emergencias.
Aplicar los procedimientos generales de
actuación en caso de incendio, temblor de
tierra, explosión, evacuaciones.
2 horas
Rutinas para
inspección en el lugar
de trabajo.
Aplicar listas de chequeo sobre condiciones
de seguridad en el lugar de trabajo y
adecuarlas a las necesidades de la
empresa.
2 horas
Evaluación final Determinar el nivel de aprendizaje logrado
durante el proceso y afianzar los factores
claves de éxito para un mejor desempeño
como líder de seguridad.
2 horas
Total horas 28
9. El proceso de formación adquiere sentido para las personas cuando los líderes
supervisores y el equipo de salud y seguridad apoyan el trabajo práctico de los
trabajadores orientado a mejorar sus condiciones de trabajo. Esta es una manera
efectiva de comenzar a desarrollar el liderazgo de este grupo de personas respecto a
su propia salud y seguridad.
2. EVALUACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO
La evaluación dentro de un proceso de formación acción está dirigida no sólo a
medir el logro de los objetivos de aprendizaje en cada uno de los módulos de
capacitación, sino especialmente a medir el grado de participación de las personas
en el mejoramiento de las condiciones de seguridad.
Logro de los objetivos de aprendizaje. Esta evaluación se hace durante el
desarrollo de los eventos de capacitación mediante un proceso formativo más que
sumativo. Se utilizan dinámicas de grupo tipo taller que permitan identificar el nivel
de conocimiento al inicio y al final del proceso, así como el interés que tienen los
alumnos en solucionar situaciones de riesgo específicas a sus áreas de trabajo.
Seguimiento y refuerzo a la aplicación de las competencias adquiridas o
cambios de comportamiento hacia la seguridad en el trabajo. Este seguimiento se
hace a partir de dos indicadores clave del modelo: el primero tiene que ver con el
número de mejoras que han realizado los líderes supervisores y trabajadores. El
segundo, con el cambio de comportamientos frente a la salud y a la seguridad de las
personas del área.
Para mayor información sobre el método para abordar los planes de formación y el
seguimiento a las competencias se puede consultar el documento sobre
“Entrenamiento y desarrollo de competencias en el sistema de seguridad y salud
ocupacional ”
3. COMPETENCIAS SEGÚN NIVELES DE LIDERAZGO
Los conocimientos y habilidades adquiridas durante el proceso de entrenamiento, son
necesarias más no suficientes para que las personas, de acuerdo con sus niveles de
responsabilidad y autoridad, contribuyan al mantenimiento y mejoramiento de las
herramientas de intervención. A continuación se describen las competencias que se
esperan en cada uno de los niveles (equipo gestor, líder supervisor y líder trabajador),
las cuales deben incluirse en las descripciones de los cargos o acuerdos de
desempeño para garantizar su seguimiento.
3.1. COMPETENCIAS DEL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE SALUD
OCUPACIONAL
10. Para que el modelo se integre a los procesos de salud y seguridad de la empresa y no
se convierta en un programa más que hay que desarrollar, es necesario que el equipo
gestor y el equipo de salud ocupacional verifique periódicamente el grado de
cumplimiento de sus competencias o, de preferencia, se incluya esta evaluación en
los acuerdos de desempeño.
El equipo gestor, basado en la siguiente lista de competencias puede elaborar las que
considere más apropiadas para las características de la organización y grado de
madurez que ha logrado en relación con la cultura preventiva.
En las reuniones periódicas con los líderes recordar la visión y objetivos
estratégicos definidos.
Liderar la caracterización de la accidentalidad de la empresa y definir prioridades
por áreas o procesos de trabajo.
Ajustar el modelo a las características propias de la empresa, teniendo en cuenta
los sistemas de gestión existentes. El resultado de lo anterior se debe ver reflejado
en procedimientos documentados.
Coordinar las reuniones con los líderes supervisores de las áreas críticas para
socializar la problemática encontrada a partir de las estadísticas de accidentalidad
y factores de riesgo potenciales.
Definir los indicadores de proceso y de resultado y validar los primeros con los
líderes y los segundos con la alta gerencia.
Promover y hacer seguimiento al uso de los espacios de participación para la
solución de problemas.
Definir las competencias y responsabilidades en los diferentes niveles de la
organización y analizar el estado actual de las mismas.
Establecer el plan de entrenamiento a partir del análisis del estado de las
competencias y hacer seguimiento a su realización.
Hacer seguimiento a los planes de acción de los equipos de trabajo y apoyar la
implementación de las acciones correctivas y preventivas.
Aprobar los comportamientos críticos que deben ser observados y los estándares
de seguridad que definen los equipos de trabajo.
Consolidar los resultados globales del modelo a partir de los indicadores, objetivos
y proyectos estratégicos.
3.2 COMPETENCIAS DEL LÍDER SUPERVISOR
La selección de los líderes supervisores, que requieren ser formados de prioridad, se
hace teniendo en cuenta las áreas que serán objeto de intervención. Esta persona es
la responsable directa de solucionar los problemas de seguridad propios de su zona
de trabajo y por lo tanto debe ser formado antes de delegar esta actividad en
alguno de sus colaboradores.
11. El cumplimiento de las competencias del líder supervisor debe ser revisado dentro de
los procesos de evaluación de desempeño que tiene establecidos la empresa o
mediante encuestas que son respondidas por las personas de su área o equipo de
trabajo. Los resultados de estas evaluaciones deben ser objeto de análisis por el jefe
inmediato y generar planes de desarrollo para su mejoramiento continuo.
Una vez el supervisor haya desarrollado un buen nivel de competencia técnica y
social para promover las actividades básicas del modelo, estará en condiciones de
delegar algunas de las actividades a uno o varios de los líderes formados dentro de su
equipo de trabajo.
La siguiente lista de competencias puede servir de guía para que la empresa defina
su propia lista según sean los resultados que se esperan de este grupo de personas:
Participar en la valoración de los riesgos de su área y analizar las estadísticas de
accidentalidad
Aplicar los análisis de seguridad a los oficios críticos de acuerdo con el método
definido para ello.
Solucionar los problemas de su área de trabajo y definir los estándares de
seguridad para los oficios críticos con la participación de los colaboradores.
Verificar que las tareas críticas no rutinarias y rutinarias se realicen dentro de los
estándares de seguridad definidos.
Investigar los accidentes de trabajo y generar los planes de acción
Monitorear el comportamiento según la metodología establecida en el proceso.
Aplicar la retroalimentación positiva durante la intervención del comportamiento
inseguro y reforzar los comportamientos seguros.
Graficar los resultados del comportamiento seguro y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo y divulgarlos a los trabajadores.
Celebrar los éxitos con sus colaboradores y hacer los reconocimientos individuales
y colectivos.
3.3 COMPETENCIAS DEL LÍDER TRABAJADOR
Cuando los líderes supervisores estén formados y estos consideren oportuno el
comenzar a delegar algunas de las actividades en los miembros de su equipo, se
recomienda tener en cuenta su mayor o menor cercanía con el siguiente perfil:
1. Dominio de sí mismo.
Es estable emocionalmente. Sabe controlar el estrés.
Muestra seguridad al tomar decisiones y al dar sus opiniones.
Sabe aprender de las experiencias propias y de las de los demás.
Sabe reconocer cuando se equivoca.
12. 2. Capacidad de acción
Identifica fácilmente los problemas y muestra preocupación por resolverlos.
Es creativo para las soluciones y busca ayuda en los demás.
Es responsable en su trabajo.
Persevera en sus objetivos a pesar de los obstáculos que se presentan.
3. Capacidad de relación
Es abierto a las ideas de los demás.
Es respetuoso en el trato con los demás.
Es colaborador con sus compañeros.
Es abierto a la crítica o retroalimentación que le hacen los demás.
4. Motivación con la salud y la seguridad
En el pasado han demostrado interés por mejorar la seguridad de su área.
Es miembro o ha sido miembro del Comité Paritario de Salud Ocupacional.
Demuestra haber asistido a conferencias o cursos sobre el tema en el último año.
Utiliza los equipos de protección personal y se acoge con facilidad a las normas de
seguridad.
La evaluación de las competencias anteriores se puede hacer con cuestionarios o
entrevistas que se aplican al total de personas que interactúan con la persona o a una
muestra representativa incluyendo compañeros y jefes. También se incluye la propia
evaluación. Las personas con un mayor puntaje son escogidas como integrantes
potenciales del grupo de líderes y en una entrevista formal se analizan sus fortalezas
y debilidades y se analiza su interés en desarrollarse como líder.
Es importante aclarar que la anterior propuesta no debe convertirse en una camisa de
fuerza para la empresa, porque muchas veces las organizaciones se ven obligadas a
incluir dentro del equipo de líderes personas negativas que no han tenido la
oportunidad de recibir una retroalimentación adecuada a sus necesidades e
inquietudes y los resultados han sido muy productivos. En un buen número de casos
se ha verificado que el mismo proceso les mejora la actitud frente al cambio y se
convierten en gestores importantes del mismo.
Para que el desempeño como líder no decaiga, especialmente en los primeros años,
se sugiere definir el tipo de reconocimientos que se le harán a las personas y equipos
de trabajo que se destaquen en el logro de las metas establecidas.
Según sea el grado de autonomía que han logrado los trabajadores dentro de la
empresa, se define la lista de competencias que se espera apliquen durante el
13. desarrollo de las actividades. La siguiente lista puede servir de guía anotando que
estas deben corresponder al tipo de capacitación recibida en el módulo descrito
anteriormente:
Identificar y notificar factores de riesgo propios de las condiciones de trabajo y de
los comportamientos.
Apoyar la elaboración de los panoramas de factores de riesgo de su área.
Coordinar los espacios para la solución de los problemas identificados como
críticos dentro de su área de trabajo.
Hacer seguimiento a las medidas de prevención y control y comunicar los
obstáculos a su jefe.
Ofrecer retroalimentación a los compañeros con comportamientos por fuera de los
estándares de seguridad.
DOCUMENTOS DE SOPORTE
Formación del equipo gestor y líderes supervisores o jefes de área
SURATEP. Herramientas para el Mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo
y los comportamientos. División de Capacitación. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2131–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.
SURATEP. Investigación de incidentes y accidentes de trabajo. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2032–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.
SURATEP. Política de Salud Ocupacional. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2081–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.
SURATEP. Motivación para la autogestión. División de Capacitación. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2017-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G. y
Maria Elena Arango, 2001.
SURATEP. Seguridad basada en valores. División de Capacitación. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2129-DCAP.
SURATEP. Liderazgo Motivacional. ¿Cómo ser un líder positivo para que su equipo
trabaje con calidad, seguridad y entusiasmo? SURATEP, División de Capacitación.
Gerencia de prevención de Riesgos, código D2163-DCAP. Preparado por: Fabiola
Betancur G., 2003.
SURATEP. Momento Sincero. Metodología de Autoaprendizaje para la solución de los
problemas y el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2108-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.
14. SURATEP. Permiso para trabajos en altura. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2000.
SURATEP. Permiso para trabajos en espacios confinados. Gerencia de Prevención
de Riesgos, código D2181-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.
SURATEP. Permiso para trabajos en caliente. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.
Formación para líderes trabajadores
SURATEP. 13 Módulos sobre temas de salud y seguridad para formación de líderes.
Gerencia de Prevención de Riesgos, 2002.