Este documento presenta una propuesta de proceso de gestión humana basado en competencias para la empresa "La Casa del Asado". Incluye una investigación sobre modelos de competencias para la evaluación del desempeño y la remuneración, con énfasis en el modelo de evaluación 360° y el modelo "Score de competencias". También propone políticas de evaluación de desempeño, incluyendo capacitación, incentivos basados en el desempeño histórico y estándares de desempeño objetivos y subjetivos. Finalmente, presenta un plan de remun

1. Actividad No. 10 Trabajo Colaborativo 2
102012_62
Presentado por
Ana Lucía Álvarez Montaño, código 31’791850
Sandra Milena Arias Rodas, código 31.793.704
Ruth Edilma Erazo Piamba, código 31’842.115
Lucía del Rosario Hernández Eraso, código 31’873.076
Nancy Stella Tróchez, código 31’929.813
Tutor
Gilberto Silva
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
GESTIÓN DE PERSONAL
Noviembre 24 de 2013

2. 2
CONTENIDO
Introducción, 3
Objetivo general, 4
Objetivos específicos, 4
1. Investigación sobre el modelo de competencias para los procesos de
evaluación y remuneración, 5
2. Proceso de gestión humana basado en competencias para “La Casa del
Asado”, 8
a. Políticas de evaluación de desempeño, 10
a.1. Técnica a utilizar y formatos, 12
a.2. Flujograma del proceso, 21
b. Plan de remuneración, 22
b.1. Plan de incentivos, 23
Conclusiones, 25
Referencias bibliográficas, 26

3. 3
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del contenido temático/conceptual, propuesto en la unidad dos
del curso de Gestión de Personal, brinda al estudiante, herramientas y técnicas
para que genere estrategias que le faciliten el autoaprendizaje de conocimientos
propios de la evaluación del desempeño, para que como futuro profesional,
comprenda las características de las sociedades modernas, con mentalidad
analítica, comprensiva y crítica, teniendo en cuenta, que deberá proponer
correcciones y diagnósticos, en la solución de problemas reales de la vida cotidiana
empresarial, en los diferentes contextos donde se interactúe.
Actualmente el énfasis se debe hacer en la calidad de los procesos, la
competitividad organizacional y la productividad, donde todos los involucrados, se
convierten en aliados estratégicos, como ventaja competitiva organizacional, para
ser integrados de manera acertada a la cadena de valor, de ahí la importancia de
una excelente Administración de Recursos Humanos, la cual debe ser una
respuesta acertada a todos los procesos empresariales, influidos por el entorno, la
estrategia del negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales/globales.
En este sentido, el desarrollo del presente taller, facilita al estudiante, la
comprensión de los procesos que deben ser aplicados para evaluar el desempeño,
reconocer las remuneraciones e incentivos de acuerdo a políticas previamente
diseñadas y que estén alineadas con los objetivos y las características particulares
de las empresas, por medio de la investigación sobre el modelo de competencias
para estos procesos, la técnica a utilizar con los respectivos formatos, flujograma
del proceso, elaboración de un plan de remuneraciones e incentivos para cada
cargo, justificando los objetivos que deben observar coherencia económica con las
características específicas de la empresa seleccionada.

4. 4
OBJETIVO GENERAL
Apropiar y aplicar los conceptos desarrollados durante la segunda unidad del
curso de Gestión de Personal, relacionados con el proceso de gestión humana al
interior de las organizaciones, con el fin de que el estudiante adquiera las
habilidades y competencias necesarias para que genere estrategias tendientes a
potenciar el trabajo de equipo, asuma responsabilidades en el desarrollo de sus
funciones para fomentar una cultura organizacional y potencie la organización
donde labore, como empresa de clase mundial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Potenciar habilidades para responder a las exigencias de calidad de
los procesos de autoaprendizaje.
Actualizar constantemente conocimientos sobre los procesos de
gestión de personal para determinar aspectos que apoyen y potencien el desarrollo
empresarial.
Promover el desarrollo de la mente analítica, creativa, comprensiva,
crítica, interpretativa y de toma de decisiones.
Apropiar las temáticas conceptuales de la unidad dos del presente
curso para interpretar propósitos, funciones, estructura, influencia del entorno, tales
que le permitan obtener excelentes relaciones laborales.
Diseñar políticas de remuneración e incentivos acordes con la
normatividad actual colombiana, para los empleados en las organizaciones.

5. 5
DESARROLLO DE CONTENIDOS
1. Investigación sobre el modelo de competencias para los procesos de
evaluación y remuneración.
Evaluación
Las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a los
requerimientos del puesto para el que se prevée promoverlo en el futuro1, para lo
cual se debe tener la descripción de puestos por competencias y el entrenamiento
de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
El modelo de evaluación de 360º o feedback 360º y su variante la de 180º, es
el más amplio para valorar el desempeño, puesto que dirige a todo el personal
humano de la organización, tanto interno como externo, hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas, consiste en que un grupo de personas valora a otra
por medio de unos factores o comportamientos observables en el desarrollo diario
de la práctica profesional en cada uno de sus cargos, estos comportamientos
deben ser predefinidos y de acuerdo a sus competencias.
El modelo aplica a todo tipo de organización, quien lo conduce, debe estar
muy comprometido con el modelo y participar en la definición de las competencias,
se puede diseñar modelos de acuerdo a los estilos de management, es decir, los
modelos son siempre a la medida; en este modelo, múltiples evaluadores observan
y valoran el comportamiento en el día a día de cada empleado, aquí se configura
una evaluación multi-referencial, la cual ofrece inmensas posibilidades de
retroalimentación en la que participan todos los actores de los procesos con
quienes interactúa un empleado, en el cumplimiento de las actividades de su cargo:
jefes, colaboradores, colegas o pares, clientes/proveedores externos/internos.

6. 6
El gran valor de este modelo, es su aplicación de carácter empírico, se
observa la realidad como fuente de información para constatar el grado de
posesión de competencias, con el modelo “Score de competencias”, el grupo de
personas que interactúa a diario con el observado, califica la frecuencia con la cual
se presentan los comportamientos que les permiten visualizar la posesión de las
competencias en los atributos del producto que reciben de él, son comportamientos
medibles, observables y consistentes en el tiempo, no solo apreciaciones acerca de
la personalidad, las actitudes o las motivaciones del evaluado, apreciaciones que
son solo conjeturas, especulaciones y posiciones subjetivas, la subjetividad es el
principal error de la mayoría de los instrumentos de evaluación de 360º.
Otro modelo es evaluar el desempeño del personal, desde dos puntos de
vista2:
Desempeño por resultados: evalúan los logros obtenidos frente a las metas
asignadas al inicio de un periodo
Desempeño por competencias: evalúan la forma como en el ejercicio del
cargo, aplican efectivamente sus competencias y contribuye a la cadena de valor
agregado.
Luego el líder analiza la información recibida sobre la evaluación de sus
colaboradores, planea la entrevista para compartirla y realiza el proceso de
retroalimentación que consiste en dar reconocimiento y estímulos adecuados por
las fortalezas identificadas, y en el análisis conjunto de las brechas encontradas,
sugiere el plan de mejoramiento de competencias.
Y el modelo más efectivo, es el “Score de competencias”, es una métrica
basada en el lenguaje de indicadores y porcentajes, para comparar e integrar las
mediciones de competencias con los demás resultados de orden corporativo, tales
como: financieros, clientes, procesos internos, aprendizaje, productividad, calidad y
rentabilidad; este modelo es una estrategia para la competitividad de las
organizaciones a través de las personas. Recordemos que el proceso de desarrollo
de competencias funciona con base en la elaboración, cumplimiento y medición de
metas, entonces la empresa que haya adoptado alguna de las metodologías

7. 7
gerenciales que trabajan con base en metas y objetivos, tales como: Balanced
Scorecard, administración por políticas, administración por objetivos o Gestión
integral, se le facilita notablemente la adopción de este modelo.
El paso inicial es la sensibilización de los involucrados y el entrenamiento de
los líderes, quienes juegan un papel activo y esencial en la elaboración de los
perfiles, en el proceso de valoración, en la planeación del desarrollo de las
competencias, en su seguimiento y en el proceso de mejoramiento continuo del
esquema; en este sentido, modelo “Score de competencias”, facilita a los
ocupantes de los cargos, comprender cuál es la contribución individual desde su
cargo a la cadena de valor.
El concepto y la metodología de este modelo, permiten llegar a una medición
más objetiva y al diseño de acciones concretas, viables y predeciblemente
efectivas.
______________________________________________________________
1ALLES Martha Alicia. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos.
Ediciones Granica. Segunda edición, Buenos Aires, Argentina.
http://books.google.com.co/books?id=jozhbqmukzsc&pg=pa93&dq=modelo+de+co
mpetencias+para+evaluar+el+desempe%
2 ORTIZ CANCINO Jaime Eduardo, RENDÓN MORALES Martha Cecilia,
ATEHORTÚA Ramírez Jorge. (2012). Score de competencias. Medellín, Colombia.
http://books.google.com.co/books?id=iuhmaaaaqbaj&pg=pt144&dq=modelo+de+co
mpetencias+para+evaluar+el+desempeño

8. 8
Remuneración
Sin duda, la base del cambio organizacional, está en adoptar una nueva
visión de la remuneración que sea congruente con la estructura del negocio y los
nuevos procesos implementados, para el logro de los objetivos organizacionales.
Las nuevas tendencias no han considerado la compensación laboral como
una de las mejores inversiones, hablan y hablan de una fuerza laboral motivada1,
comprometida con un ambiente productivo/eficiente en aras de una mejor TIR
(Tasa interna de retorno), pero, toman soluciones cortoplacistas, como adquirir
equipos poco especializados que reducen y desplazan a los trabajadores, sin tener
en cuenta su especialización en determinadas áreas de desempeño, por lo tanto,
para nada se reflexiona sobre la definición clara de las funcionalidades de las
tareas con un amplio y equilibrado equipo de actores, cuya fuerza laboral implique
permanencia, desarrollo de habilidades/competencias, que los comprometan con el
éxito empresarial integrado, para evitar que abandonen la empresa y engrosen las
listas de consultores contratados.
De acuerdo a uno de los fines primordiales del derecho al trabajo, el salario y
remuneraciones, deben actualizarse constantemente para conservar el equilibrio
económico entre empleadores y trabajadores; cada organización debe salirse de su
día a día y prepararse para el futuro, adecuando un modelo de competencias para
su proceso de remuneración.
Calidad y competencias se deben gestionar como un tándem de efectos
multiplicadores que confluyen en la oportunidad de participar en el capital de la
empresa, son los “stock options2”, o planes de opciones de compra de acciones, en
donde todos los involucrados, personal interno y externo, se sientan propietarios de
la organización y que en cada una de sus intervenciones, piense en términos de
retorno y generación de valor a corto, mediano y largo plazo, la idea es que las
personas se beneficien equitativamente del éxito del proyecto empresarial.
La expresión “las personas son el activo más valioso de la empresa”, debe ser
dotada de contenidos tan concretos como la compensación “si la empresa gana,

9. 9
todos ganamos”; es la herramienta precisa para alinear objetivos personales con
los organizacionales y la cultura deseada, esto hace realidad la estrategia, así
pues, se debe cuidar tanto la implantación, como el mantenimiento, la
actualización constante y los resultados.
Solo a través de compartir con los empleados, los riesgos y las recompensas,
las organizaciones serán capaces de transformar sus personas en activos, a partir
de los que se podrá obtener cada vez, una mejor TIR.
En conclusión, el modelo “stock options”, hace que los directivos o conjunto
de empleados, se sientan propietarios de la organización, sistema que lleva
implícita la alineación de los objetivos estratégicos de la empresa y los objetivos
personales de cada participante, de tal manera que el relacionar las ganancias
empresariales con la compensación de las personas, las motiva a que actúen como
dueñas, por supuesto, todos deben hablar el mismo lenguaje de los negocios y
entender cuál es su contribución a la estrategia, incluyendo proveedores, canales,
clientes y socios, de tal manera que se avance en la creación de valor económico
enfocado al gana-gana, como resultado del esfuerzo mancomunado en un
ambiente de colaboración.
______________________________________________________________
1MÉNDEZ HERNÁNDEZ Dairo. (2005). CAICEDO DOMINGUEZ Yudith.
Actualizado en cuanto a forma (2011). Módulo Gestión de Personal. Universidad
Nacional Abierta y a Distancia Unad. Capítulo 5, pág. 125, 126.
2JIMÉNEZ Alfonso. (2000). Creando valor a través de las personas. Ediciones
Díaz de Santos. Madrid, España.
http://books.google.com.co/books?id=gNPUjV5m99UC&pg=PA186&dq=modelo+de
+competencias+para+el+proceso+de+remuneración

10. 10
2. Propuesta sobre el proceso de Gestión Humana, basado en
competencias para “La Casa del Asado”
a. Políticas de evaluación del desempeño
El objetivo principal es identificar los elementos relacionados con el
desempeño, tanto individual como colectivo, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y área de Personal, en el momento que sea
creada.
Esta tarea corresponde al Administrador con el fin de dar uniformidad al
proceso, dentro de cada categoría y así obtener resultados utilizables1, para lo
cual, se hará las siguientes consideraciones, teniendo en cuenta que se hará a
nivel individual y colectivo, basándose en el desempeño pasado y que apoyan el
desempeño futuro:
1. Capacitación pertinente y promoción del desarrollo de un buen desempeño
a fin de explotar todo el potencial humano.
2. Políticas de compensación e incentivos con base histórica a quienes se
destaquen en su desempeño y así determinar aumentos por merecimiento.
3. Se entenderá y manejará la diversidad cultural de manera equitativa en lo
respecta al desempeño.
4. El estándar del desempeño se determinará con base en observaciones
directas e indirectas, teniendo en cuenta mediciones objetivas (resultan verificables
por otras personas) y subjetivas (opiniones del evaluador), luego serán
confrontadas y comparadas para buscar la convergencia y corroborar los
resultados (triangulación).
5. Primordialmente se tendrá en cuenta los siguientes aspectos: calidad del
trabajo, cantidad del trabajo, cooperación, conocimiento del trabajo, iniciativa,
facilidad de expresión y sociabilidad
6. Con base en la descripción y análisis de puestos, se determinará qué
aspectos son clave y deben ser evaluados en todos los casos.

11. 11
7. El desempeño insuficiente en el puesto, será analizado para determinar
posibles fallas en el diseño y así poder hacer los ajustes necesarios de manera
oportuna.
8. Planeación y desarrollo de carrera de acuerdo a necesidades específicas,
tanto del personal como de la empresa.
9. Análisis del desempeño insuficiente para determinar los ajustes y
actualización necesarios en la descripción de cargos, planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto que se derive en el sistema de información relacionado
con el área de recursos humanos.
10. Se dará alimentación individual/grupal, sobre los resultados de la
evaluación en pro del mejoramiento del desempeño.
11. Determinar factores externos causantes del bajo desempeño.
12. Promociones de re ubicación, transferencia y separaciones
temporales/definitivas, de acuerdo a los resultados de la evaluación.
Finalmente, el evaluador será capacitado sobre el sistema de evaluación2 a
utilizar, de igual manera los evaluados tendrán oportunidad de opinar, aportar ideas
o sugerencias sobre la metodología, aunque no sean relevantes, tienen derecho a
expresarse.
______________________________________________________________
1Caicedo Domínguez Y. (Actualizado, 2011). Módulo del curso de Gestión de
personal. Universidad Nacional Abierta y a Distancia Unad. Popayán, Cauca. Pág.
97 a 102.
2Alles M. (2005). Desempeño por competencias de 360º. (2005). Segunda
reimpresión. Ediciones Granica. Buenos Aires, Argentina.

12. 12
a.1 Técnica a utilizar y formatos
El objetivo principal es utilizar la gestión por competencias como una
herramienta destinada a potenciar el desarrollo de las personas dirigido al logro de
los objetivos de la organización.
La evaluación de desempeño debe realizarse siempre en relación al perfil del
puesto. Solo se podrá decir algo de una persona si se desempeñó bien o mal en
relación con algo, es decir el puesto que ocupa. Esto establece la relación
adecuación persona-puesto. Esto permite evaluar el desempeño, el potencial,
definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para
la correcta adecuación persona-puesto. Se utiliza una herramienta que consta de
formulario e instructivo. Los métodos para evaluar el desempeño se convierten en
medios útiles para aumentar la productividad y como una herramienta de
desarrollo.
A los evaluados les permite conocer sobre la calidad del trabajo y las normas
de la supervisión de su labora. Al evaluador le permite conocer las fortalezas y
debilidades del evaluado y de realizar recomendaciones y la retroalimentación
para mejorar el desempeño. La evaluación basada en la conducta o sea
competencias brinda al empleado información orientada a la acción mejorando el
desarrollo de las personas.
Para el análisis del desempeño de usaran las competencia con el nivel
requerido para el puesto de trabajo. Si un empleado conoce las competencias
requeridas para su puesto podrá verificar, analizar y controlar su propia a
conducta para cuando lo evalúen no encuentre sorpresas.
Métodos de Evaluación del Desempeño se clasifican de acuerdo a su
medición en las características, conductas o competencia y resultados.
Dependerá de cada empresa cual método utilizar, de los propósitos que cada una
asigne y cuanto quiere invertir
Características Conducta o
Competencia
Resultado
Su diseño está pensado
para medir hasta qué
punto un empleado
posee ciertas
características como
creatividad, confiabilidad,
iniciativa o liderazgo que
la empresa considera
Permite identificar el
punto en que cierto
empleado se aleja de la
escala, se desarrollan
para describir
específicamente que
acciones deberían o no
debería exhibirse en el
Evalúan los logros de los
empleados, los resultados
que obtienen en sus
trabajos, son más
objetivos y otorgan más
autoridad a los empleados.
Este método se aplica
mucho para vendedores,

13. 13
importantes para el
presente o futuro. Son
sencillos de administrar.
puesto. Proporciona al
empleado una
retroalimentación de
desarrollo.
en los que se mide la
productividad.
Otros Métodos
Técnica de Escala
Grafica de calificación
Método de
alternancia de
calificación
Pasos para la
evaluación del
desempeño
Escala de varias
características y un
rango de desempeño
para cada una. Al
colaborador se lo califica
al identificar la
calificación que describa
mejor su nivel de
desempeño para cada
característica
Clasificación de los
empleados desde el
mejor hasta el peor, en
torno a una característica
en particular.
1. Definir el puesto.
2. Evaluar el
desempeño en función del
puesto.
3. Retroalimentación
comentar el desempeño
progresos del subordinado
De todos los métodos explicados y para la “La Casa del Asado” me parece
pertinente escoger el método por comportamiento o competencia “APRECIACION
DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS”, por ser un método que permite medir de una
manera eficaz los resultados de puestos del Administrador, Chef, Cocinero, Cajero,
Polivalente y se sujeta al servicio de los clientes.
Formatos:
ESTA HOJA SE PROPORCIONA COMO EJEMPLO PARA 3
PERSONAS QUE EVALUARAN.
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Nombre del evaluado Puesto del evaluado
Escribir nombre y apellidos
Escribir la posición /
puesto organizacional
Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa
Escribir nombre y apellidos
Escribir la posición /
puesto organizacional
Fecha Sup. Igual
dd/mm/aaaa
Indicar con una "X" el
nivel organizacional

14. 14
* De acuerdo la escala de calificación, por favor asigne en el cuadro a la derecha de cada
grupo la calificación que considere adecuada
COMUNICACIÓN
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
4
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO
con todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
LIDERAZGO
5
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo.
Tienen gran seguridad.
4
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo.
Tiene seguridad.
3
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza,
más no plena seguridad.
2
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas
de lo que quiere.
1
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de
dirección.
MOTIVACION
5
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo
su equipo de trabajo.
4
Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones
no en todos.
3 Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre.
2
Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la
gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.
4
Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen
record sin accidentes.
3
La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes,
aunque muy leves.
2
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den
accidentes serios.
1
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo. Ha habido
constantes y serios accidentes.
CAPACITACION Y DESARROLLO
5
Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose inclusive a
necesidades futuras.
4
Buen nivel de capacitación y adiestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y
más frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de

15. 15
su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
5
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de
colaboración y de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se
ve diario así.
2
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en
él mismo.
1
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su
equipo y en él mismo.
SOLUCION DE PROBLEMAS
5
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que
se le presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se
presentan.
2
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones
que se presentan.
1
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es
tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
5
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es
así permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
3 La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
2
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente
de trabajo.
1
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y
conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y
excepcionales.
4
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es
bueno en general.
3
En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy
notable.
2
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le
ha provocado problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en
reducción de costos y productividad.
4
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así
lo demuestran.

16. 16
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
2
Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área, generando costos
y baja productividad.
1
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados
costos y la más baja productividad.
ESTA HOJA ES PARA QUE SEAN CAPTURADOS LOS
RESULTADOS DE LA EVALUACION INDIVIDUAL DE
CADA UNO DE LOS QUE CALIFICAN
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Escribir nombre y apellidos
Escribir el puesto
Evaluador nivel superior: Puesto:
Evaluador nivel igual: Puesto:
Evaluador nivel inferior: Puesto:
Fecha: dd/mm/aaaa
* Anotar calificaciones asignadas por los
3 niveles que evaluaron (columnas D,E,F)
CALIFICACIONES
COMUNICACIÓN SUP. IGUAL INF.
5
Su forma de comunicarse es permanente, clara y
objetiva, en ambos sentidos con todos.
4
Se comunica permanentemente, de forma clara y
objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
3
Se comunica cuando requiere, de forma clara y
objetiva, aunque casi no escucha.
2
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva,
además no escucha.
1
Comunicación prácticamente nula y es difícil de
entender, además de no escuchar.
5 2 3
LIDERAZGO
5
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la
gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen
gran seguridad.
4
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente
sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
3
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos
sin problemas y sienten confianza, más no plena
seguridad.
2
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir
a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que
quiere.

17. 17
1
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de
su equipo, graves deficiencias de dirección.
3 2 4
MOTIVACION
5
Su forma de ser y de comunicarse mantienen
permanentemente muy motivado a su todo su
equipo de trabajo.
4
Ha sabido mantener elevada y constante la
motivación de su equipo, pero en ocasiones no en
todos.
3
Hay motivación, aunque no es en todos y no
siempre.
2
Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay
pasividad y actitud negativa en la gente.
1
Su equipo de trabajo se ve sumamente
desmotivado hacia su trabajo. 3 4 5
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5
La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y
procedimientos) en el las áreas de trabajo que le
corresponden son sobresalientes. Lleva record sin
accidentes.
4
Hay limpieza y orden en su/s área/s de trabajo, sin
embargo en seguridad se puede mejorar. Lleva
buen record sin accidentes.
3
La inconsistencia en la limpieza, orden y
seguridad han provocado de vez en cuando
problemas y accidentes, aunque muy leves.
2
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y
seguridad, lo que ha llevado a que se den
accidentes serios.
1
La falta de trabajo en este sentido da muy mala
imagen de su/s área/s de trabajo y de igual forma
ha habido constantes y serios accidentes.
5 5 5
CAPACITACION Y DESARROLLO
5
Mantiene permanente y adecuadamente
capacitados y adiestrados a su equipo de trabajo,
anticipándose además a las necesidades que haya
en éste sentido.
4
Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien
capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones
falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
3
Hace falta un poco de capacitación y
adiestramiento, sobre todo en algunas personas de
su equipo.
2
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa
por capacitar y adiestrar.
1
Hay deficiencias serias en capacitación y
adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
3 4 4
ACTITUD Y COLABORACION

18. 18
5
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una
actitud excepcionalmente plena y permanente de
colaboración de servicio.
4
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud
y colaboración todos los días.
3
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su
equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre
algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a
colaboración y actitud de servicio en su equipo y
en él mismo. Se perciben envidias y hasta
problemas internos.
5 4 2
SOLUCION DE PROBLEMAS
5
Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas
y de forma oportuna a todas y diversas situaciones
que se le presentan.
4
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las
situaciones y problemas que se le presentan.
3
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones
un poco lento a los problemas que se presentan.
2
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en
destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
1
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que
desear y generalmente cuando ya es tarde. 4 5 3
AMBIENTE DE TRABAJO
5
En todo su equipo de trabajo se aprecia un
ambiente de trabajo extraordinario y esto es así
permanentemente.
4
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo
el mundo parece estar contento.
3
La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de
trabajo tranquilo, seguro y confiable.
2
Hay ocasiones y personas que debido a diversas
situaciones han provocado mal ambiente de
trabajo.
1
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es
deplorable, se nota molestia y conflictos
constantes.
4 2 4
CAPACIDAD PERSONAL
5
Siempre ha demostrado conocimientos,
habilidades y experiencia sorprendentes y
excepcionales.
4
Su capacidad, experiencia y habilidad personal,
nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en
general.

19. 19
3
En alguna ocasión ha demostrado ciertas
deficiencias en su capacidad, aunque no es muy
notable.
2
Ha habido varias ocasiones en que su falta de
conocimientos, habilidad o experiencia le ha
evitado conseguir los resultados.
1
Denota grandes deficiencias personales y
profesionales para llevar a cabo su trabajo.
5 5 4
PRODUCTIVIDAD
5
El evaluado y su departamento demuestran actitud
y resultados excepcionales en reducción de costos
y productividad.
4
Hay buena conciencia del costo y productividad,
además de hechos importantes que así lo
demuestran.
3
Falta ser más constantes en su esfuerzo por
mejorar la productividad y reducir costos.
2
Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los
recursos de su área, generando costos y baja
productividad.
1
Total falta de administración y aprovechamiento
de recursos, provocando elevados costos y la más
baja productividad.
4 5 4
Resultados Evaluación de los 360ª
Evaluado: Escribir el puesto:
SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
COMUNICACIÓN 5 2 3 3,33
LIDERAZGO 3 2 4 3,00
MOTIVACION 3 4 5 4,00
SEGURIDAD, ORDEN Y
LIMPIEZA 5 5 5 5,00
CAPACITACION Y
DESARROLLO 3 4 4 3,67
ACTITUD Y
COLABORACION 5 4 2 3,67
SOLUCION DE PROBLEMAS 4 5 3 4,00
AMBIENTE DE TRABAJO 4 2 4 3,33
CAPACIDAD PERSONAL 5 5 4 4,67
PRODUCTIVIDAD 4 5 4 4,33
TOTALES 4,56
4
,22 4,22 4,33

20. 20
a.2 Flujograma del proceso
0
1
2
3
4
5
RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
0
1
2
3
4
5
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
SEGURIDAD, ORDEN Y
LIMPIEZA
CAPACITACION Y
DESARROLLO
ACTITUD Y
COLABORACION
SOLUCION DE
PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS 360 GRADOS RADAR
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO

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INICIO
Corregir
PASO 1: Capacitación y promoción del desarrollo de un buen
desempeño a fin de explotar todo el potencialhumano.
PASO 2: Políticas de compensación e incentivos con base histórica
y así determinar aumentos por merecimiento.
PASO 3: Se entenderá y manejará la diversidad culturalde manera
equitativa en lo que respecta aldesempeño.
PASO 4: El estándar del desempeño se determinará con base en
mediciones objetivas y subjetivas.
PASO 5: Se evaluará sobre los siguientes aspectos:
calidad/cantidad del trabajo, cooperación, conocimiento del trabajo,
iniciativa, facilidad de expresión y sociabilidad.
PASO 6: Con base en la descripción y análisis de puestos, se
determinará los aspectos clave para ser evaluados en todos los
casos.
¿Hay desempeño
insuficiente?
SI
PASO 7: Planeación y desarrollo de carrera de acuerdo a
necesidades específicas, tanto delpersonalcomo de la empresa.
NO
POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO - FLUJOGRAMA
“LA CASA DEL ASADO”
PASO 9: Determinar factores externoscausantesdelbajo
desempeño.
PASO 11: Capacitar al evaluador sobre elsistema a aplicar, dando
oportunidad a los involucrados a expresarse.
PASO 8: Revisión del desempeño para hacer ajustes.
PASO 10: Promoción de reubicación/transferencia y separaciones
temporales/definitivas, según resultados de la evaluación.
PASO 12: Retroalimentación individual/grupal sobre los resultados
de la evaluación para mejorar el desempeño.
Re
tro
ali
me
nta
ció
n
Retroalimentación

22. 22
b. Plan de remuneración
DESDE LA PERSPECTIVA DEL EMPLEADO, su plan de remuneraciones
debe por lo menos:
Ser equitativo: Debe tener equidad interna (relación con el esfuerzo
realizado, los resultados obtenidos y las remuneraciones de otros empleados de la
empresa) y también equidad externa (relación con las remuneraciones vigentes en
el sector y mercado.
Dar estabilidad: Proteger a los vendedores, al menos hasta cierto grado,
contra pérdidas de ingresos ajenas a la voluntad del vendedor.
Dar incentivos: El mejor trabajo, en cantidad o efectividad, debe tener
recompensa.
Ser entendible: El vendedor debe poder calcular en forma sencilla y exacta el
ingreso esperado.
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA, el plan de remuneración de
los empleados debe:
Ser atractivo: La empresa debe poder atraer y retener a empleados
competentes.
Motivar: Debe fomentar actividades específicas, relacionadas con las
prioridades de la empresa, permitiendo así que su desempeño siempre sea el
mejor.
Premiar: El programa de compensaciones debe suministrar el marco para
otorgar recompensas rápidas y específicas, cuando el empleado está haciendo lo
que la empresa espera de él.
Equilibrar: Lograr que las recompensas sean proporcionales a los resultados.
Fidelizar: En esto hay que ser cuidadoso: uno de los intangibles más difíciles
de medir es la calidad de la relación entre los vendedores y sus clientes.
Ser fácil de administrar: Cualquier plan de remuneraciones debe ser fácil de
comprender, de implantar y de ajustarse cuando sea necesario.

23. 23
La remuneración en la casa del Asado, por ser una Empresa que apenas
inicia se debe realizar de acuerdo a un presupuesto elaborado acorde con las
ventas esperadas para que de esta forma la empresa sea rentable y no de
perdidas, sin dejar de tener presente que la remuneración que percibirá cada
persona debe ser acorde a las funciones a realizar, calidad de la labor y
conocimientos en este campo mas las horas extras a que de lugar y que se
generen en cada cargo de acuerdo a la necesidad de la Casa del Asado.
b.1 Pan de incentivos
El plan de incentivos básicamente está diseñado para motivar a los
empleados cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la
organización. Los participantes de un plan de incentivos para empleados tienen
derecho a recibir premios directamente vinculados con el éxito del individuo o de la
empresa durante ese año fiscal.
Para el plan de incentivos de “La Casa del Asado” se tiene en cuenta que es
un factor de ganar -ganar ya que un buen plan de incentivos estimula gratamente la
eficiencia de los trabajadores, la productividad y la confianza para trabajar allí se
tiene en cuenta en este caso que el plan de incentivos debe ser dado a conocer al
administrador del asadero.
Teniendo en cuenta los puestos de nuestra empresa el plan de incentivos se
podría dar por los siguientes factores.
1. Administrador (con el cumplimiento de los indicadores de
gestión y operativos)
2. Chef (número de platos vendidos)
3. Cocinero (número de platos vendidos)
4. Cajero (número de transacciones x hora laborada)
5. Polivalente (oficios varios destacado)
Pueden ser varios los planes de incentivos pero teniendo en cuenta que “La
Casa del Asado” es una pequeña empresa el mejor plan de incentivos se podría
dar por el cumplimiento de las metas de venta, para ello el incentivo se puede dar
en valor o especie, el trabajador con previo aviso debe decidir de qué forma desea
recibir el incentivo para que no se vea afectado el funcionamiento del
establecimiento en caso de preferirlo en especie. Para la ejecución del plan de
incentivos además se debe tener en cuenta que todos los empleados se logren ver
beneficiados, sin embargo si algún empleado es destacado por su desempeño
pues es lógico quizá que repita beneficio.

24. 24
Podemos hablar que de acuerdo a sus características más comunes los
planes de incentivos pueden ser formales o informales.
Informales: Cuando no queda documentado, no hay formula de
financiamiento o pauta de asignación, este tipo de incentivos es apropiado para
empresas pequeñas con pocos empleados.
Formales: Debe ser por escrito, contiene una fórmula de financiamiento
predeterminada o incluye parámetros de asignación predeterminados, es utilizado
en empresas medianas y de gran tamaño.
Es la atención al cliente, como valor agregado. El estimulo puede ser un viaje,
una capacitación, una bonificación, que motivan y estimulan al desarrollo y
fortalecimiento de cualquier negocio y en este caso a La Casa del Asado.

25. 25
CONCLUSIONES
Se aplicó la temática conceptual desarrollada en la unidad dos del
presente curso.
Se potenció habilidades acordes a las exigencias de calidad de los
procesos de autoaprendizaje.
Se investigó sobre los procesos de gestión de personal para
determinar aspectos que apoyen y potencien el desarrollo de las organizaciones.
Se promovió el desarrollo de la mente analítica, creativa,
comprensiva, crítica, interpretativa y de toma de decisiones.
Se diseñó políticas de remuneración e incentivos para el personal de
“La Casa del Asado”, aunque con alguna dificultad, por cuanto, algunos
participantes no estipularon cantidades.

26. 26
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MÉNDEZ HERNÁNDEZ Dairo. (2005). Guía didáctica para el curso de
Gestión de Personal. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogotá –
Colombia.
CAICEDO DOMINGUEZ Yudith. (2011). Módulo del curso de Gestión de
Personal. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Popayán – Cauca.
2Alles M. (2005). Desempeño por competencias de 360º. (2005). Segunda
reimpresión. Ediciones Granica. Buenos Aires, Argentina.
http://es.scribd.com/doc/96367188/remuneracion-por-competencias
www.circulocapitalhumano.com/noticia.com
http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7015.htm
http://books.google.com.co/books?id=jozhbqmukzsc&pg=pa93&dq=modelo+d
e+competencias+para+evaluar+el+desempe%
http://books.google.com.co/books?id=iuhmaaaaqbaj&pg=pt144&dq=modelo+d
e+competencias+para+evaluar+el+desempeño
http://books.google.com.co/books?id=gNPUjV5m99UC&pg=PA186&dq=modelo+de+
competencias+para+el+proceso+de+remuneración
Retroalimentación del tutor
Muchas veces se considera que este tipo de ejercicio resulta difícil de llevarlo a la práctica, sin
embargo con pequeños ejemplos se puede evidenciar que todo es posible.

27. 27
A continuación me permito presentar una manera práctica para elaborar un plan de remuneración e
incentivos:
PAGO POR MÉRITO. Incentivos económicos o simbólicos brindados a empleados en específico por
su contribución y compromiso a la empresa.
Objetivo. Recompensar el compromiso que tiene el empleado con la empresa.
Políticas. Agasajar al personal por asistir oportunamente a la empresa.
Estrategia. Brindar un reconocimiento simbólico y económico al empleado que haya tenido menos
inasistencias de trabajo.
Acciones. - Llevar en la empresa un control de asistencias de cada empleado, y al final de cada
semestre verificar cual es el empleado que ha faltado menos a la organización.
- Realizar en la empresa una pequeña reunión en donde se premiara al empleado ganador con una
medalla y una aportación de xx $.
Responsables:
Propietario: Es el encargado de estar verificando la lista de asistencia de los empleados, y de esa
forma determinar cuál es el empleado ganador.
Empleados: Son los entes directos de este incentivo porque son ellos los que pondrán su mayor
esfuerzo para asistir oportunamente a la empresa.
Recursos involucrados:
Recursos financieros: Éste recurso es el que permite dar cumplimiento a dicho plan.
Recursos humanos: Es a quien va dirigido el plan de incentivos.
INDICADORES PARA MEDIR EL ÉXITO DEL INCENTIVO
Disminución del ausentismo de los empleados a la empresa: Si los empleados disminuyen en
cierto grado el ausentismo esto implica que dicho incentivo está dando resultados óptimos.
Así, mismo incentivos bonificaciones grupales por alcanzar metas. Ejemplo.
Detalle Bonificación
Puesto o cargo Sueldo o salario Total 10%
Director $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 150.000
Secretaria $ 700.000 $ 700.000 $ 70.000
Demás cargos
Otras consideraciones del tema colaborativo 2:
Las empresas al considerar la evaluación del desempeño deben establecer políticas y planes de
remuneración y/o compensación, en términos de costos-beneficio, es decir que los incentivos deben
reflejarse en resultados observables y medibles.
En resumen:

28. 28
- Los sistemas de evaluación de desempeño son de gran importancia ya que de estos depende la
satisfacción de todos los miembros de la organización con relación a su salario y puesto de trabajo.
- Tanto los planes de incentivos como el de prestaciones sociales, estan orientados a generar en los
empleados un sentido de satisfacción y fidelidad a la empresa; lo cual a la vez estimula un aumento
en la productividad.
- El adecuado funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados
tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores
ante el trabajo, es decir, estriba de la motivación que tenga para realizar las actividades
encomendadas.
Gilberto Silva Muñoz
Tutor