El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología que incorpora en sus sistemas de gestión y también por factores tales como cobertura y participación, pero sin duda uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para permanecer en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los grandes desafíos que retan la imaginación gerencial cada día.

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FORMACIÓN DE LÍDERES Y TALENTOS, UN SEMILLERO PARA EL FUTURO DE LAS
ORGANIZACIONES
Por: José Manuel Vecino P.*
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y
servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología que incorpora en sus
sistemas de gestión y también por factores tales como cobertura y participación, pero sin
duda uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para permanecer
en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los
grandes desafíos que retan la imaginación gerencial cada día.
Los procesos de selección hoy en día no pueden limitarse a “cubrir una vacante”, se obliga
un pensamiento estratégico capaz de intuir, en esa nueva vinculación, al líder que
desarrollará las capacidades requeridas para diseñar y ofrecer experiencias de servicio
únicas. Es así como los colaboradores de hoy deben estar incluidos en los desarrollos futuros
de la organización.
Las escuelas de formación directiva, nacen de la necesidad de imaginarse un futuro
próspero y lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor recibe el respaldo de los
clientes y que podrá navegar con firmeza y seguridad por las turbulentas aguas de los
mercados competitivos que amenazan permanentemente la estabilidad financiera de las
compañías que siguen abrazando los gloriosos éxitos del pasado pero que ya no resultan
significativos a la hora de conquistar, o por lo menos mantener, los territorios donde se
consumen nuestros productos.
Promover semilleros de formación, entrenamiento y desarrollo, es la apuesta por la
permanencia de nuestros talentos, de los que se adaptan a la cultura empresarial e
interpretan adecuadamente los retos que deben superar para mantenerse en la
competencia por los triunfos compartidos que les ofrece una organización que valora y
promueve el desarrollo de las competencias como factor diferencial en la gestión que
realizan los colaboradores en sus puestos de trabajo. Se trata de identificar las
potencialidades y elaborar un programa orientado al desarrollo de sus capacidades en favor
de un crecimiento sostenido que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal
manera que la empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno
de sus potenciales líderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le permitirán
crecer mediante procesos de aprendizaje compartido.
Elaborar un plan de carrera o de sucesión (dependiendo si se mira desde el punto de partida
o del de llegada) implica que los directivos que ocupan actualmente los cargos de dirección
de la empresa aceptan que su destino está determinado por la capacidad para entender

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que su tiempo tiene una fecha en la cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en
la carrera y que, por tanto es parte de su responsabilidad, acompañar el proceso de
mentoring necesario a quienes están en las canteras del talento donde se acrisola el
carácter, el conocimiento y las habilidades de quienes han sido seleccionados para
prepararse como futuros directivos de la empresa.
Algunos pasos sugeridos (aunque no los únicos) para el diseño de un plan de carrera que
permita orientar el desarrollo de los altos potenciales son:
1. Identificación de cargos críticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se
orienta un semillero de líderes, aquellos que representan en su gestión un
diferenciador con relación a su impacto en términos de los resultados esperados. Al
hablar de críticos se refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata
de no tener un ocupante en el mismo, sino al impacto que causaría a la organización
carecer de la gestión esperada desde esa posición en términos de direccionamiento
y control de recursos, orientación de un equipo de trabajo y toma de decisiones que
aseguren y consoliden la operación por la cual responde el cargo.
2. Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y
36 meses que permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las
diferentes fases del programa tanto en su contenido como en su metodología, un
tiempo que permita un acompañamiento personalizado sobre los avances y
mejoramientos requeridos en el proceso. El tiempo puede ser extendido o
disminuido según las realidades que vive la organización pero no puede ser tan corto
que deje inconclusos los procesos de formación o tan largos que genere ansiedad
en el colaborador que siente que la meta no se alcanza.
3. Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversión es
fundamental en las organizaciones que apuestan por un futuro ganador, ¿cuántos
recursos está dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para
participar en el programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir
que hacen parte de un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede
representar un valor importante en el presupuesto anual de la compañía, que se
arriesga a visualizar una nueva generación de líderes.
4. Acordar las políticas de ingreso y permanencia en el programa: Son los talentos
valiosos para el futuro de la organización los que hacen parte del programa y será la
gestión cotidiana la que refrendará que no hubo error al proponer al colaborador
para el desarrollo de este proceso compartido. Es posible que en algún momento
pueda o deba salir del programa, es quizá necesario exigirle un poco más que al resto
del grupo, en el entendido que se trata de un camino con dificultades que debe
alcanzarse como fruto de la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos

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que debe hacer para mantenerse en el grupo líder que representará los intereses de
la compañía.
5. Establecer el plan de retención: La compensación es un componente muy
importante en la capacidad que tenga la organización para retener el talento. No se
trata únicamente de diseñar un modelo de reconocimiento económico, deben
incluirse también factores que permitan integrar la familia, ofrecer espacios de
formación y entrenamiento que vayan más allá de lo específico del cargo, incluir
reconocimientos que le impliquen prepararse para adquirir protagonismo en los
contextos empresariales en los cuales se desempeña, entre otros.
6. Diseño y puesta en marcha del plan de formación y entrenamiento: Una vez
seleccionado el grupo de talentos con alto potencial que participarán en el programa
es preciso ajustar el contenido, la metodología y la logística requerida para que el
cronograma permita articular la experiencia de formación y que integre al formando
y al formador, se trata de seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el
proceso alineados con la expectativa de la organización. Estos docentes o
facilitadores tendrán la responsabilidad de diseñar contenidos significativos y
relevantes en un tiempo determinado que permita incluir marcos teóricos pero
también experienciales que le permitan al participante reconocer, mediante
simulaciones y otras técnicas la importancia de profundizar en cada uno de los
temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances obtenidos,
ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan surgiendo en el
desarrollo de los diferentes módulos, validar los esquemas de aprendizaje y asegurar
métodos de evaluación y calificación de lo realizado.
7. Transición en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que
deben transcurrir desde que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva
responsabilidad para la cual ha sido formado. La transición debe ser respetuosa con
quien entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafíos para
el nuevo ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra
algo inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.
8. Evaluación del desempeño en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial,
alrededor de los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una
evaluación que permita reconocer la evolución de la gestión realizada y sugerir
acciones de mejora que incluyan conversaciones estratégicas de mejoramiento.
Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de diseñar y poner en
marcha un plan de carrera en la organización incorporarlas en sus esquemas y modelos de
trabajo que finalmente permitan reconocer que el talento hace que nuestras
organizaciones sean dinámicas y orientadas a generar procesos de adaptación a la realidad.