Este documento presenta un resumen de la investigación sobre el desarrollo de nuevas estructuras organizativas en empresas de la nueva economía. El documento incluye una introducción, 8 capítulos que cubren el objetivo, marco teórico, modelos organizativos, diseño de investigación y conclusiones. Se proponen 3 hipótesis sobre los cambios en el diseño organizativo impulsados por factores como la globalización y la digitalización. Los resultados muestran 5 factores clave que influyen en los cambios estructurales y el impacto esper

1. Departamento de Economía y Organización de Empresas
Programa de Doctorado Nuevas Estrategias de Gestión y Administración ante la CEE
U
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
BB
De: Óscar Aguer

2. UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
BBB
El Desarrollo de las Nuevas Estructuras Organizativas en
el Modelo Actual de Empresas de la Nueva Economía
Bajo la dirección del Profesor Dr. D. José M. Castán Farrero

3. UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
BBB
"La mitad de los directores generales y presidentes de las compañías americanas que
conozco han muerto de infarto tras su jubilación a los 65 años. O sea, que cuanto más
alto te hallas en la jerarquía más pesan sobre ti las responsabilidades pero dado quealto te hallas en la jerarquía más pesan sobre ti las responsabilidades pero, dado que
tengo ya 71 años y todavía estoy vivo, no puedo evitar la sospecha de que nuestro
grado de opresión es distinto. La opresión de la responsabilidad entre nosotros está
repartida."
Koji Kobayashi, director general de Nippon Electric Company
<http://www.sripophily.net> (en Iwata, 1982)

4. d l i i ió
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B Estructura de la investigaciónBB
CapítuloCapítulo cerocero Objetivo e hipótesis del trabajo
CapítuloCapítulo primeroprimero La empresa virtual en el marco de la Sociedad de la Información
CapítuloCapítulo segundosegundo Estudio de los diferentes enfoques sobre la teoría de las
organizaciones
CapítuloCapítulo tercerotercero La empresa como organización: enfoques principalesCapítuloCapítulo tercerotercero La empresa como organización: enfoques principales
CapítuloCapítulo cuartocuarto Modelos y evolución de los diseños organizativos: de los diseños
tradicionales a los actuales modelos
CapítuloCapítulo quintoquinto Definición del modelo de diseño de organizaciones virtuales
CapítuloCapítulo sextosexto Un análisis exploratorio sobre los modelos organizativos adoptadospp p g p
por empresas de diferente tamaño ubicadas en Cataluña
CapítuloCapítulo séptimoséptimo Diseño y metodología de la investigación
CapítuloCapítulo octavooctavo Conclusiones, implicaciones y líneas de investigación futuras

5. Consideraciones generales para la definición de un modelo de
i ió i lorganización virtual
Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización
Competencia
(impacto en la organización)
Gl b li ió
Dimensiones
Di it li ióGlobalización generales del
entorno
Digitalización
Cambio
(impacto en la organización)

6. Consideraciones generales para la definición de un modelo de
i ió i lorganización virtual
Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización
Estrategias y diseño de la organización virtual
Influencia de las TIC en el diseño de la organización

7. d l l di ñ d i i i lModelo para el diseño de organizaciones virtuales
Estrategia
TIC
Personas
Estructura

8. i ñ d l di i l é iDiseño de las dimensiones estructurales y estratégicas
División del trabajo a partir de criterios cognitivos
Diferenciación modular Empresa A Empresa B
Ausencia de límites espacio-temporales
p p
Personas Personas
Enfoque hacia el núcleo de competencia
Equipos Equipos
Enfoque hacia el núcleo de competencia
Integración de las TIC en el ajuste
dinámico virtual
Unidades Unidades
Relaciones dentro de la organización
Relaciones fuera de la organización

9. i ó i f d l d l i i ióHipótesis fundamentales de la investigación
H1. El nuevo entorno global y digital obliga a las empresas a incorporar en sus
diseños organizativos más dinamismo, revisando permanentemente los diseños
adoptados, y realizando las transformaciones necesarias para la obtención de
un ajuste adecuado entre las dimensiones del diseño y el entorno.
H2. Como recurso interno de la organización, las TIC pueden transformar su
estrategia y estructura. Dicha transformación se plasmaría en la reducción de
l i l j á i it d l l f i d l i iólos niveles jerárquicos situados en los escalafones superiores de la organización
(estrategia más conocida como de downsizing).
H3. Las empresas catalanas están considerando el diseño e implantación de
estructuras organizativas flexibles y eficientes en el uso intensivo de las TIC,
como las que se derivan de organigramas en redcomo las que se derivan de organigramas en red.

10. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5
Valor propio
Porcentaje de varianza
Porcentaje de varianza acumulada
6,1493
47,3
47,3
2,0338
15,6
62,9
1,1625
8,9
71,9
1,0099
7,8
79,7
0,06472
5,0
84,6
Evolución
esperada
Desviación
estándar
Factor 1: Globalización
Factor 2: Cliente
Factor 3: Procesos
5,61
8,64
7,84
2,57
1,14
1,54
Tabla 1. Factores extraídos del análisis de componentes principales
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5
Descentralización de la toma de
Factor 4: Estrategia y comunicación
Factor 5: Cambios del entorno
,
8,21
8,69
,
1,08
1,12
Tabla 3. Influencia esperada de cada factor en las modificaciones de la
estructura organizativa de las empresas
Descentralización de la toma de
decisiones
0,90037 0,15234 0,05155 0,17301 0,22661
Localización de la producción en otros
países
0,89839 0,10294 0,19442 0,12689 -0,04291
Centralización de la toma de decisiones 0,85927 0,01668 0,17429 0,19372 0,28551
Competencia más global/mundial 0,83103 0,26889 0,30460 0,00226 0,02711
Liberalización/desregulación de la
0 79775 0 07192 0 37334 0 19967 0 14518
economía
0,79775 0,07192 0,37334 0,19967 0,14518
Personalización de la oferta a medida -0,06136 0,89195 0,22233 0,10486 0,07896
Orientación hacia el cliente 0,07887 0,82260 -0,01046 0,19432 0,29193
Intensificación de la competencia 0,26919 0,76037 0,07770 -0,07176 -0,02255
Normalizacion/estandarización de
procesos
0,34837 0,07803 0,83277 0,11364 0,05482
Aumento de la calidad de
0 33412 0 20178 0 82598 0 00684 0 13683
u e to de a ca dad de
productos/procesos
0,33412 0,20178 0,82598 -0,00684 0,13683
Nuevas formas de pensar 0,42113 0,31606 -0,04048 0,77651 -0,06535
TIC 0,12486 -0,07295 0,23579 0,67999 0,52646
Mayor velocidad en los cambios del
entorno
0,26790 0,32988 0,11127 0,07157 0,83702
óTabla 2. Cargas de los factores retenidos tras la rotación varimax

11. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Influencia
esperada
(Valor de la
media)
Desviación
estándar
Sistema integrado para la gestión de la relación con los clientes (CRM)
Sistema de gestión integrada (ERP)
Sistemas o programas de gestión de datos (Datawarehouse)
Sistemas de comunicación interna (Intranet)
á
6,65
6,14
5,66
5,63
2,09
2,34
2,44
2,47
Red telemática local (LAN, WAN)
Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI)
Instrumentos de explotación de la información (Data mining, OLAP)
Sistema de información para la dirección (EIS)
Conexión a Internet
5,62
5,62
5,60
5,59
5,42
2,77
2,64
2,47
2,54
2,90Conexión a Internet
Correo electrónico
Ordenador
Teléfono móvil
5,42
5,21
4,88
4,17
2,90
2,50
2,78
2,70
Tabla 4. Influencia esperada de las TIC en el diseño y la estructura organizativos

12. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Reducción del número de
directivos
Valor Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
0%
Del 1% al 10%
1
2
7
20
11,1
31,7
11,1
42,9Del 1% al 10%
Del 11% al 25%
Del 26% al 50%
Más del 50%
Total
2
3
4
5
-
20
5
22
9
63
31,7
7,9
34,9
14,3
100,0
42,9
50,8
85,7
100,0
-
Valor medio: 28,95 Desviación estándar: 25,04
Tabla 5. Incidencia esperada de las TIC sobre la proporción de la plantilla situada en
niveles jerárquicos de responsabilidadniveles jerárquicos de responsabilidad

13. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Uso esperado TIC Frecuencia Porcentaje
Liberar mandos de supervisar Sistema integrado para la gestión de la relación con los clientes (CRM) 63 90,0
Liberar mandos de supervisar Correo electrónico 62 88,6
Liberar mandos de supervisar Ordenador 59 84 3Liberar mandos de supervisar Ordenador 59 84,3
Liberar mandos de supervisar
Sistemas telemáticos de planificación externa del aprovisionamiento y las compras a
proveedores
59 84,3
Liberar mandos de supervisar Sistemas telemáticos de planificación externa con los distribuidores 59 84,3
Liberar mandos de supervisar Conexión a Internet 58 82,9
Liberar mandos de supervisar Sistemas telemáticos de planificación externa de la producción 57 81,4
Lib d d i Si d ió i d (ERP) 57 81 4Liberar mandos de supervisar Sistema de gestión integrada (ERP) 57 81,4
Liberar mandos de supervisar Sistemas de comunicación interna (Intranet) 42 60,0
Liberar mandos de supervisar Sistema de información para la dirección (EIS) 40 57,1
Liberar mandos de supervisar Sistemas o programas de gestión de datos (Datawarehouse) 38 54,3
Liberar mandos de supervisar Red telemática local (LAN, WAN) 35 50,0
Liberar mandos de supervisar Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI) 33 47,1Liberar mandos de supervisar Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI) 33 47,1
Liberar mandos de supervisar Teléfono móvil 31 44,3
Liberar mandos de supervisar Instrumentos de explotación de la información (Data mining, OLAP) 31 44,3
Liberar mandos de supervisar Sistemas operacionales de contabilidad y facturación (Contaplus,...) 17 24,3
Liberar mandos de supervisar Sistemas informatizados de pago de nóminas 12 17,1
Tabla 6. Uso esperado de las TIC en las funciones directivas de supervisión y control de empleados

14. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Niveles jerárquicos en 2003
M d 6 i l 5 7 0 7 0• Menos de 6 niveles
• De 6 a 7 niveles
• De 8 a 9 niveles
• De 10 a 11 niveles
• De 12 a 13 niveles
5
16
21
10
9
7,0
22,5
29,6
14,1
12,7
7,0
29,6
59,2
73,2
85,9
• De 14 a 15 niveles
• Más de 15 niveles
9
1
,
12,7
1,4
,
98,6
100,0
Media: 9,30 Desviación estándar: 3,01
Niveles jerárquicos en 2005Niveles jerárquicos en 2005
• Menos de 6 niveles
• De 6 a 7 niveles
• De 8 a 9 niveles
• De 10 a 11 niveles
14
22
20
11
19,7
31,0
28,2
15 5
19,7
50,7
78,9
94 4• De 10 a 11 niveles
• De 12 a 13 niveles
11
4
15,5
5,6
94,4
100,0
Media: 7,52 Desviación estándar: 2,20
Tabla 7. Niveles jerárquicos de las organizaciones

15. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Modelos organizativos en 2003
• Modelo lineal 13 18,3 18,3
• Modelo funcional
• Modelo adhocrático
• Modelo lineofuncional
• Modelo divisional
• Modelo matricial
5
5
9
8
7
,
7,0
7,0
12,7
11,3
9,9
,
25,4
32,4
45,1
56,3
66,2
• Modelo colegial
• Modelo federal
• Modelo en trébol
• Modelo en red
4
3
13
4
,
5,6
4,2
18,3
5,6
,
71,8
76,1
94,4
100,0
M d l i ti 2005Modelos organizativos en 2005
• Modelo lineal
• Modelo funcional
• Modelo adhocrático
• Modelo lineofuncional
13
3
4
8
18,3
4,2
5,6
11,3
18,3
22,5
28,2
39,4
• Modelo divisional
• Modelo matricial
• Modelo colegial
• Modelo federal
• Modelo en trébol
7
5
3
7
6
9,9
7,0
4,2
9,9
8,5
49,3
56,3
60,6
70,4
78,9
• Modelo en red 15 21,1 100,0
Tabla 8. Modelos organizativos de las empresas de procedencia de los expertos

16. i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación
Del modelo... (en 2003) Al modelo... (en 2005)
Número de
empresas
• Lineal ⇒ En red 1• Lineal
• Funcional
• Funcional
• Adhocrático
• Lineofuncional
⇒ En red
⇒ Lineal
⇒ En red
⇒ Lineofuncional
⇒ En red
1
1
1
1
2Lineofuncional
• Divisional
• Matricial
• Colegial
• En trébol
⇒ En red
⇒ Federal
⇒ Federal
⇒ Federal
⇒ En red
2
1
2
1
7
Tabla 9. Modelos organizativos predominantes en las empresas
que prevén adoptar cambios en su diseño y estructura

17. UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B
UNIVERSITAT DE BARCELONA
U
B
• Abacus, S. Coop. C.L. • Carbonell Figueras, S.A. • Institut Municipal de Serveis Personals de
BB
Abacus, S. Coop. C.L. Carbonell Figueras, S.A. Institut Municipal de Serveis Personals de
Badalona
• ABX Logistic España, S.A. • CCS, S.A. • Institut Pere Mata, S.A.
• Agip España, S.A. • Clanser, S.A. • Johnson Controls Eurosit, S.L.
• Agribrands Europa, España, S.A. • Clínica Girona, S.A. • Kao corporation, S.A.
• Aide Asistencia, Seguros y Reaseguros, S.A. • Coates Lorilleux, S.A. • Laboratorios Menarini, S.A.
• Aiscondel, S.A. • Construcciones de Tuberías Industriales,
S.A.
• Llamas, S.A.
• Alfa Grifols, S.A. • Copaga, S.C.C.L. • Matadero Frigorífico Avinyó, S.A.
• Alimentaciones Escolares, S.A. • Cuina Serhs, S.L. • Matsushita Electric España, S.A.
• Ambientalia, S.A. • Data Logic, S.A. • Novel Lahnwerk Española, S.A.
A C ñí i t i l d S D S A P D i d S A• Arag, Compañía internacional de Seguros y
Reaseguros, S.A.
• Doga, S.A. • Pavo y Derivados, S.A.
• Aresa, Seguros Generales, S.A. • Electrodomesticos Taurus, S.L. • Productos del Café, S.A.
• Aretex, S.A. • Eurocir, S.A. • Puleva Food, S.L.
• Autoritat Portuària de Tarragona • Eurosit, S.A. • Ros Roca, S.A.
• Axxon Selecting ETT S L • Expert Components S A • Sanatori Villablanca S A• Axxon Selecting ETT, S.L. • Expert Components, S.A. • Sanatori Villablanca, S.A.
• Bamesa Aceros, S.L. • Federal Mogul Fiction Products, S.A. • Sanyo españa, S.A.
• Banco de Finanzas e Inversiones, S.A. • Frigoríficos del Ter, S.A. • Sca Hygiene Paper España, S.A.
• Barcelona Projects, S.A. • Gestión Comarcal Hospitalaria, S.A. • Skis Rossignol de ESpaña, S.A.
• Barcelona Servicios de Cobro, S.L. • Goma-Camps, S.A. • Sorigue, S.A.
• Basell Polietileno Ibérica, S.L. • Grupo Consist, S.A. • Transportes José Carrillo Benítez, S.A., p , p ,
• Basi, S.A. • Hermes Comunicacions, S.A. • Transportes Urbanos, Servicios
Generales, S.A.
• BeiersdorF, S.A. • Hospital Municipal de Badalona, S.A. • Troquelería Dover, S.L.
• Bellsola, S.A. • Idiada Automotive Technology, S.A. • Vall Companys, S.A.
• Big Drum Iberica, S.A. • Industrias Rodríguez, S.A. • Velcro Europe, S.A.
( l l ) d dó• Campocarne, S.A. (planta ilercesa) • Industrias Teixidó, S.A.
Tabla 10. Empresas e instituciones de procedencia de los integrantes del panel

18. UNIVERSITAT DE BARCELONA
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B
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U
BBB
El Desarrollo de las Nuevas Estructuras Organizativas en
el Modelo Actual de Empresas de la Nueva Economía
Bajo la dirección del Profesor Dr. D. José M. Castán Farrero