Pensamiento Sistémico - La quinta dis

1. LA QUINTA DICIPLINA
Pensamiento sistémico
Setiembre 2014

2. Lecciones del juego
de la cerveza

3. 1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a
producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay
problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil
encontrar a alguien o algo para echarle la culpa.
Pero por lo general los sistemas causan sus propias crisis, que
no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

4. 2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
Tendemos a considerar una “estructura” como
constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la
estructura alude a las interrelaciones básicas que controlan la
conducta.
En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de
tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales
traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

5. 3. El punto de apalancamiento se descubre mediante nuevos
modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente goza de una influencia
potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus
propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los
demás.
En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de
eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se
presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo
crean esa inestabilidad.

6. Los problemas de aprendizaje
En el juego de la cerveza vemos cómo operan las siete
barreras para el aprendizaje:
1-Yo soy mi puesto
Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no
ven cómo ellos afectan las demás posiciones. En consecuencia,
ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que
ocupan.

7. 2- El enemigo externo
En consecuencia de lo anterior, cuando surgen problemas, se
apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás
posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el
enemigo”.

8. 3-La ilusión de hacerse cargo
Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos,
empeoran las cosas.
A menudo la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos
volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo,
estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La
verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos
nuestros propios problemas.

9. 4-La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de
hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
La preocupación por los hechos domina las deliberaciones
empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes
de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, etc. El
énfasis en los hechos desemboca en explicaciones “fácticas”.
Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero
nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los
hechos y comprender las causas de esos patrones.

10. 5- La parábola de la rana hervida
Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan
en la gravedad de la situación hasta que es tarde.
La rana está preparda para detectar amenazas a la
supervivencia mediantte cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales, tenemos que
aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a
lo evidente sino a lo sutil.

11. 6-La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
Los jugadores no aprenden de la experiencia porque las
consecuencias más importantes de sus actos acontecen en
otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los
mismos problemas que ellos atribuyen a otros.
Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”,
una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual
evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen
consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se
vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

12. 7- El mito del equipo administrativo
Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones se concentran
en culpar a los demás jugadores por sus problemas;
arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia
ajena.
La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión.
El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios,
pero cuendo enfreta problemas complejos el espíritu de
equipo se va al traste.

13. CIRCULO VICIOSO DE LA CERVEZA

14. En el mundo de los negocios, la gente adora a los héroes.
Prodigamos elogios y promociones para quienes logran
resultados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente
pensamos que alguien cometió una error.
En el juego de la cerveza (y en cualquier sistema), esos villanos
no existen. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los jugadores
tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes,
mantener el producto en movimiento y evitar los castigos.
No hubo villanos, hubo una crisis, inherente a la estructura del
sistema.

15. OTROS CIRCULOS
VICIOSOS

16. Conclusiones:
• Seamos conscientes de los sistemas que formamos parte (nuestra
área, nuestra empresa, nuestro rubro, nuestra familia, nuestro
barrio, nuestro país, etc.)
• Detengámonos a pensar cómo influyen nuestras decisiones en
esos sitemas, ver cómo nuestra posición interactúa con el
sistema general.
• Para ello, tratemos de ver la totalidad y no enfocarnos sólo en
nuestra posición. El “afuera”y el “adentro” suelen formar parte del
mismo sistema.
• Nuestro triunfo depende del triufo de los otros. Nuestra posición
funciona en la medida en que el sistema funciona.

17. Identifiquemos los
círculos viciosos para
convertirlos en
virtuosos. 

18. Muchas Gracias
info@pimod.com
www.pimod.com
Montevideo, Uruguay | Tel: (+598) 2710 3981
Buenos Aires, Argentina | Tel: (+5411) 5258 2348