Prueba

1. LA MOTIVACIÓN
HUMANA
Programa de Capacitación en GP para Jefes
Carlos Gamarra del Carpio

2. • Cualquier decisión que puede afectar a otra u otras
personas siempre es tomada sobre la base de supuestos
que implican creencias concretas del decisor acerca de lo
que son y de cómo actúan los seres humanos.
• Las actuaciones humanas de mayor cuantía son, en vigor,
intersubjetivas.
• Objetivo: ayudar a que tomen conciencia más clara y
explícita de aquellos supuestos sobre los que están basando
sus decisiones.
2
¿Por qué debe saber un directivo sobre la
motivación?

3. 3
La Motivación
• Es el impulso a actuar para lograr satisfacciones.
O lo que es lo mismo para alcanzar un motivo.
• ¿De dónde surge? Surge de una evaluación a
priori de las consecuencias de la acción.
• En la evaluación a priori influyen dos tipos
diferentes de conocimiento:
– El conocimiento experimental
– El conocimiento abstracto

4. 4
Las dos dimensiones de la motivación
Conocimientos Abstractos
Conocimientos Experimentales
Conveniencia de la acción
Atractivo de la acción
MOTIVACIÒNRACIONAL
MOTIVACIÒNESPONTÁNEA

5. 5
Las dos dimensiones de la motivación
• Conocimiento experimental
– Son adquiridos a través de nuestra propia experiencia.
– Forman parte de los recuerdos de nuestra memoria.
• Conocimiento abstracto
– Informaciones o datos que poseemos sobre realidades
que no conocemos experimentalmente.
– Es obtenida a partir de las percepciones y recuerdos.
– Influyen en nuestras decisiones.

6. 6
Las dos dimensiones de la motivación
• Motivación espontánea
– Este impulso surge del conocimiento
experimental.
– Pérez López llama a este impulso motivación
espontánea, pues surge casi automáticamente.
– La evaluación a priori es espontánea y da como
resultado si es atractiva o no atractiva la acción.
– Los animales actúan exclusivamente por
motivación espontánea, impulso instintivo.

7. 7
Las dos dimensiones de la motivación
• Motivación racional
– Surge del conocimiento abstracto.
– Una fuerza que impulsa la acción para “adaptarla”
a los conocimientos abstractos de quien decide.
– Va surgiendo paulatinamente desde la niñez,
cuando decimos tiene “uso de razón”.
– Estos nos permiten evaluar, a priori, la acción
como conveniente o inconveniente.

8. 8
Autocontrol: dos componentes
• Lo Conveniente:
– Es actuar consistentemente, valorando de modo completo
la acción sin olvidar su impacto en las otras personas
(motivo trascendente).
– Hace crecer la instrumentalidad (operatividad para el
otro), siembran confianza en la persona con la que se
interactúa.
• Las acciones inconvenientes tienden a destruir la
confianza y, a mediano plazo, también la atractividad.

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Autocontrol: dos componentes
Conocimientos Abstractos
Conocimientos Experimentales
Autocontrol / Libertad
Conveniencia de la acción
Atractivo de la acción
MOTIVACIÒNRACIONAL
MOTIVACIÒNESPONTÁNEA
Racionalidad Virtualidad

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Autocontrol: dos componentes
• Es la capacidad de la persona para controlar el impulso
de la motivación espontánea.
• El poder “imponer” la ejecución de una acción distinta a
la espontánea.
• La motivación racional influye a través de la capacidad de
autocontrol.
• Pérez López distingue dos componentes del autocontrol:
– La racionalidad
– La virtualidad

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Autocontrol: dos componentes
RACIONALIDAD (Pensar)
• La capacidad de usar correctamente sus conocimientos abstractos para darse
cuenta de que una acción es conveniente (consistente).
• Generar planes de acción que teóricamente incrementen la confianza
(instrumentalidad), si el otro respondiera bien.
• Un directivo “racional” evalúa sus decisiones de acuerdo a los tres criterios
(eficacia, eficiencia, consistencia).
VIRTUALIDAD (Valentía)
• Es la capacidad para querer la alternativa conveniente, independiente del
sacrificio que pueda implicar la no realización de la alternativa irracional o
imprudente.
• Controla el impulso de la motivación espontánea.
• La capacidad efectiva para realizar la acción.

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Autocontrol: dos componentes
• Pérez López, la libertad, es:
– La capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar.
– La capacidad que permite a la persona actuar de acuerdo a lo
que quiere.
• Autocontrol es lo mismo que libertad.
• A mayor autocontrol, la persona es más libre, más dueña
de su comportamiento.
• A menor autocontrol menor libertad.
– Está más condicionado por las circunstancias externas y por el
impulso de la respuesta espontáneo ante dichas circunstancias.

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Amenazas a la calidad motivacional
Fundamentalmente son dos: la cobardía y la
racionalización.
• COBARDÍA
– Falta de capacidad para asumir el “costo de oportunidad” de
realizar la alternativa consistente pero no atractiva.
– Es falta de estatura moral para actuar según lo conveniente.
– La manera de desarrollar la virtualidad consiste en realizar un
esfuerzo repetido, de modo que poco a poco la persona sea
capaz de realizar esfuerzos mayores.

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Amenazas a la calidad motivacional
• RACIONALIZACIÓN
– Un proceso psicológico que consiste en deformar la realidad
para hacerla “razonable” y acorde con nuestras pasiones o
intereses. (Vallejo-Nájera).
– Es el uso de la racionalidad para justificar planes de acción
inconsistentes.
– Es forzar la realidad para que se adapte a lo que nos gusta, es el
proceso de reducir lo conveniente a lo atractivo.
– Es consecuencia, a veces, del miedo a pensar, a enfrentarse con
la realidad, y otras veces de la simple ignorancia.
– Es un peligro del que nadie está a salvo y, por lo tanto hay que
cuidarse de caer en él.
“el que no vive como piensa, termina pensando como vive”.

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Aprender a pensar
• El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar.
• Pensar de modo correcto es ir creciendo en
racionalidad, un proceso cuyos principales pasos son
los siguientes:
1. Detectar el problema
2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema
3. Generar planes de acción factibles
4. Generar criterios de evaluación
5. Decisión y acción

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Aprender a pensar
• Muchas veces sucede que al simular lo que puede
ocurrir si implementamos un plan de acción, podemos
descubrir que en lugar de solucionar el problema
estamos creando otros más graves. Darnos cuenta de
ello nos llevará a:
– Replantearnos el problema o,
– Generar nuevos planes que sean válidos.
“No es que no puedan ver la solución. Es que no pueden
ver el problema”

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Aprender a pensar
1. Detectar el problema o necesidad real
– Problema real, es aquello que impide o dificulta el logro de
satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro
alrededor.
– En la empresa, problema es aquello que amenaza la eficacia,
esto puede ser:
• De un modo directo e inmediato, o que terminará –antes o
después– comprometiéndola.
• Porque debilita las condiciones que permiten obtener
beneficios. Estas condiciones son:
– El conocimiento del negocio (competencia distintiva)
– La actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la
empresa o el superior que la personifica.

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Aprender a pensar
• Pseudoproblemas, son problemas o necesidades sentidas que
no son necesidades reales.
• La satisfacción de estas puede distraer la atención de problemas
más importantes, o impide o dificulta el de satisfacciones mejores
–más satisfactorias–. Las satisfacciones afectivas son más
satisfactorias que las otras (mayor sea la calidad motivacional).
• Esto se manifiesta cuando la solución del pseudoproblema
provoca problemas mayores que el problema solucionado.

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Aprender a pensar
• Para poder detectar los problemas hay que hacerse
las preguntas adecuadas. Ejemplos
– ¿Se gana o se pierde dinero?, ¿Cuál es la clave para ganar dinero?
– ¿En qué negocio o negocios estamos?, ¿En cuál o cuáles deberíamos
estar?
– ¿Qué pensaríamos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a
hacer?
– ¿A quién o quiénes no tenemos en cuenta y por qué?
– ¿Qué se ha aprendido de esta situación?, ¿Qué se puede aprender?,
etc.
• Formulación del problema; tiene que ver con el
diagnóstico del problema y las causas.

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Aprender a pensar
2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema real.
– Un problema es problema real sólo para aquél a quien le compete.
– Si escapa a su competencia, no puede o no debe ocuparse de él.
• Esas situaciones no son problemas de acción.
• Son a lo más datos del entorno.
• Si lo hace, generaría mayores problemas que el que se resuelve.
– Lo que sí se debe hacer, es hacer algo sobre el influjo de esas situaciones en
su ámbito.
“No podemos evitar el viento, pero podemos construir molinos”

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Aprender a pensar
3. Generar alternativas de solución factibles.
– Las alternativas deben ser operativas y concretas.
– Siempre se encontrará una pluralidad de cursos de acción.
– Normalmente las alternativas más inmediatas no sueles ser las mejores.
– La confianza y la unidad es lo que incrementa el número de alternativas factibles, pues ,
serían operativas pero carecerían de instrumentalidad.
– Evitar las opciones imprecisas o utópicas.
– Cuidado con confundir alternativas que son criterios. (Cuidar rentabilidad, reducir
costos, promover innovación, etc.)
4. Criterios de evaluación de las alternativas
– La evaluación debe ser completa, analizando la eficacia, la eficiencia (aprendizaje
operativo) y la consistencia (impacto en las otras personas).
– Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Han de ser pocos. Hay que
discernir la importancia de cada criterio (peso).

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Aprender a pensar
Algunos subcriterios:
– Eficacia ¿se genera riqueza?
• Costo
• Rentabilidad sobre ventas
• Beneficio
• Legalidad, etc.
– Eficiencia ¿se desarrolla el aprendizaje operativo?
• Aprendemos a hacer mejor lo que sabemos hacer diferencialmente o nos
distrae de nuestro negocio.
• Se generan nuevas capacidades en las personas, etc.
– Consistencia ¿se desarrolla el aprendizaje estructural?
• ¿Alguien se sentirá injustamente tratado?
• ¿Se incrementará la confianza entre los involucrados?
• ¿Qué aprenderán si los tratamos de esta manera?
• ¿Qué nos parecería si nos hicieran esto a nosotros?, etc.

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Aprender a pensar
5. Decisión y acción
– No conviene precipitarse al momento de pensar.
– No apresurarse.
– La inteligencia humana no se pronuncia sobre nada mientras no lo
comprende.
– Un exceso de pensamiento esteriliza la acción.
– Prudencia.
– No caer en acciones inconsistentes.
• Pues se produce un considerable deterioro afectivo, y un deterioro en la
empresa.
“Es peor cometer la injusticia que padecerla” (Sócrates)

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Aprender a pensar
• La capacidad de resolver problemas complejos, se tiene que
desarrollar (seguir estos pasos de modo natural nos desarrolla la
habilidad de pensar bien).
• La racionalidad de una persona mejora en la medida en que:
– Va siguiendo este proceso de pensamiento.
– Evita caer en posibles racionalizaciones.
• Aprender a pensar es aprender a tomar mejores decisiones (no es
un asunto teórico).
• Enseñar a pensar a otra persona consiste en ayudarla a:
– Detectar los problemas reales
– Generar alternativas y a valorarlas, que vea todas las consecuencias de sus
actos y,
– Animar a que tome la decisión que le corresponde tomar, sin suplantarlo.
• Dirigir o Gobernar, también es enseñar a los dirigidos de esta
manera  a que tomen cada vez mejores decisiones.

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Cómo mejorar la calidad motivacional
• Desarrollar valentía
– Virtualidad, aquello que Pérez López llamaba “agallas” o
valentía.
– La virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar. Ambas se
apoyan.
– Sólo se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello.
• La motivación para pensar nunca es espontánea.
– El incremento de virtualidad se produce cuando se aprende a
pagar el “costo de oportunidad”.
• Esto sólo se puede hacer de forma permanente por motivos
trascendentes.
• Y al elegir de modo reiterado la acción menos atractiva.
– Las organizaciones progresan cuando cuentan con personas
que inducen cambios para mejorar de modo continuado, pues el
cambio exige esfuerzo.

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Cómo mejorar la calidad motivacional
• Resolución de conflictos motivacionales
– Conflicto intramotivacional
• Elegir entre dos alternativas, que presentan distintos valores dentro de un
mismo tipo de motivo.
• En la solución de conflictos intramotivacionales no hay modificación de la
calidad motivacional.
– Conflicto intermotivacional
• Aparece cuando una alternativa resulta más valiosa según uno de los
valores, pero menos valiosa según el otro.
• La calidad motivacional tiene la oportunidad de mejorar cuando nos
hallamos ante un conflicto de este tipo.
– Según Pérez López, el crecimiento de la calidad motivacional depende
de que estos conflictos se vayan resolviendo al elegir la opción más
consistente, a costa de sacrificar eficacia y/o eficiencia.

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Cómo mejorar la calidad motivacional
• Rectificación de los propios motivos
– Es simple, un acto interno por el cual uno cambia voluntariamente la
intención de lo que va a hacer.
– Es un modo de ir mejorando la calidad de la motivación.
– Constituye el inicio de un proceso de aprendizaje positivo.
– Mejora la disposición para elegir en función de los valores completos
de la acción, considerando la consistencia y actuando en
consecuencia.
– Hay un beneficio tanto para la persona, así como para las personas
que se relacionan con ella.

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Desarrollo de los motivos trascendentes
• FOMENTAR LOS MOTIVOS TRASCENDENTES – NO IMPEDIRLO
– Se impiden cuando se mira el logro de resultados, sin atender al modo
como estos resultados se van a lograr. (Sistemas de dirección). Apelar
a motivos superiores.
• ENSEÑAR
– Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los
demás. Ponerse en el lugar del otro.
• DAR EJEMPLO
– Elemento central, el jefe debe hacer cosas positivas a favor de sus
colaboradores, y enseñar a que éstos las hagan a favor de los demás.
– El único costo que debe de pagar es el “costo de oportunidad”, que se
aplica al criterio de consistencia.

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Relación entre motivos y motivación
LA VAMOS A LLAMAR
PUEDE DAR
LUGAR
Motivación
espontáne
a por
Motivos
intrínsecos
No existe
Motivos
extrínsecos
Motivación espontánea
por motivos extrínsecos
A Si éstas toman
el control, se
corre el riesgo
de aprendizaje
negativo
Motivos
trascendentes
Motivación espontánea por
motivos trascendentes o
sentimentalismo
B
Motivación
racional
por
Motivos
extrínsecos
Motivación racional por
motivos extrínsecos
C
Aprendizaje
operativo
Motivos
intrínsecos
Impulso genérico a aprender
Motivos
trascendentes
Motivación racional por
motivos trascendentes
D
Aprendizaje
estructural

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Relación entre motivos y motivación
• Motivación espontánea por motivos extrínsecos.
– Un directivo que asiste a una conferencia porque todo el mundo asiste
o para que lo vean.
• Motivación racional por motivos extrínsecos.
– La que busca el aprendizaje operativo. Asiste a un curso para mejorar
su eficacia.
• Motivación racional por motivos trascendentes.
– Un directivo muy ocupado que decide dedicar un tiempo para
escuchar a un colaborador que parece estar en problemas.

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Relación entre motivos y motivación
• Sentimentalismo
– Según Pérez López, es una motivación espontánea por motivos
trascendentes.
– Al ser espontáneo, tiene mayor peso la extrínseca que la
trascendente.
– Tiene en cuenta lo que les ocurre a las otras personas sólo en la
medida en que ella lo siente o lo ve.
• Los sentimientos
– Son la dotación de resguardo que tenemos en nuestra
naturaleza para sentir como propias las necesidades de los
demás.
– Manifestación instintiva del carácter social de la persona.

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Relación entre motivos y motivación
Egoísmo, dos tipos: el espontáneo o sentimental y el racional.
• Racional
– Como piensa, puede cambiar dándose cuenta de su planteamiento
sesgado y de su limitada visión del resultado completo de sus
acciones.
• Espontáneo o sentimental
– Es más difícil de corregir, pues excluye la reflexión autocrítica.
– Tiende a camuflarse bajo la apariencia de motivación racional por
motivos trascendentes.
• El directivo paternalista que da a la gente lo que no le piden, a la vez que le
niega lo que necesitan.
• Ante una llamada incómoda se hace negar y dice que devolverá la llamada.

33. MUCHAS GRACIAS
¿Preguntas?