Executive Excellence Edición 85

Edición española. Nº85
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR
P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l
Club Excelencia en Gestión
Mano a mano:
Antonio Damasio
Alta Dirección:
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Management español:
Juan Mateo y Sonia
Fernández-Vidal
Opinión de expertos:
Manuel Rodríguez
Casanueva, Richard
Vaughan, Silvia Damiano...

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Revista asociada.
nº85 octubre 2011
P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l
Publicación controlada por
Editorial
Los hábitos de los innovadores
Juan Liquete.
Primer Congreso Internacional de Neurociencias
de la Comunicación
Mano a mano con Antonio Damasio.
Crisis y liderazgo sin valores:
los pilares del auténtico liderazgo
Opinión de expertos: José Medina.
Enrique Iglesias: España debe ampliar el espectro
de alianzas con América Latina
Alta Dirección: entrevista por Federico Fernández de Santos.
El futuro de la economía española:
la necesidad de cambiar el modelo
Opinión de expertos: ESIC.
El universo cuántico del management
Management español: entrevista con Juan Mateo y Sonia Fernández-Vidal.
Manuel Rodríguez Casanueva:
experiencias de quien empezó muchas veces
Opinión de expertos: entrevista por Federico Fernández de Santos.
Grandes retos de la comunicación en este nuevo mundo
Opinión de expertos: José María Frigola.
¿Por qué no?
Opinión de expertos: entrevista con Richard Vaughan.
Competir por marca
Opinión de expertos: José Manuel Velasco.
La neurociencia del liderazgo
Opinión de expertos: entrevista con Silvia Damiano.
Los idiomas como elemento estratégico
Opinión de expertos: Javier Fernández Aguado.
Voluntariado corporativo, más que una moda
Responsability Excellence: Fundación Luis Vives.
“Reencontrar la esencia para innovar”.
V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión
Open organizations
Opinión de expertos: Antonio Ruiz Va.
Biblioteca recomendada
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Adaptación de la imagen de portada por Amaya Ríos
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Pensamiento del mes
4 { Executive Excellence nº85
“Los muertos no pueden clamar justicia,
por eso es un deber de los vivos hacerlo por ellos”.
Lois Mcmaster Bujold
Editorial
H
ace años que veníamos “persiguiendo” a Antonio Damasio. Como líder de la
neurociencia, pocos investigadores merecen tanta atención. La neurociencia
dominará grandes aspectos del management -y de nuestras vidas- en los
próximos años. Por ello, estamos más que contentos de poder abordar este tema, y
queremos complementarlo con Silvia Damiano, que nos habla de la importancia de
los mecanismos de motivación, directamente ligados a la neurociencia, pero esto es
solo un primer paso. En el próximo número, volveremos a la carga con un tema de
gran interés y que, gracias a nuestra colaboradora y excelente amiga Mónica Deza,
podemos abordar con la confianza de estar en las manos de la mayor experta espa-
ñola en el tema: neuromarketing.
Otro asunto que queremos tratar es el Congreso CEDE de Bilbao. Este número esta-
rá en la calle al tiempo que el Congreso abra sus puertas y ofreceremos un resumen
de los puntos más importantes en la edición de noviembre. Pocas oportunidades hay
para poder estar en contacto con los más importantes managers del país, con lo cual
no podemos por menos que dar las gracias al máximo responsable de CEDE, Manuel
Gago, y a su mano derecha, Carmen Morilla (sin olvidarnos de José María Jordá,
quien ha sido el alma -hasta ahora- de los congresos CEDE).
Uno de los aspectos en los que coinciden casi todos los protagonistas de este núme-
ro es el cambio y la velocidad del mundo. Por ello, hablaremos de cambios en el
entorno Iberoamericano (con su secretario general, Enrique Iglesias), cambios en el
entorno de la formación (con Sonia Fernández-Vidal y Juan Mateo) y cambios en
nuestra forma de aprender idiomas (con Richard Vaughan).
Como verán, son cada vez más las apariciones de personajes que nos hacen refle-
xionar desde su experiencia. Manuel Rodríguez Casanueva es uno de ellos. Pocos tan
queridos y apreciados circulan por nuestro país. Evidentemente, para ser querido
hay que ser generoso, y su generosidad respecto de aquellos que echaron a perder
un gran proyecto, Euroforum, es impresionante.
Como viene siendo habitual, el marketing es -y seguirá siendo- una temática cons-
tante en nuestra revista: por ello, queremos estar con quienes más saben. De ahí
que os ofrezcamos la visión del mundo “mutado” que desde HAVAS se percibe.
Fernando Rodés y José María Frigola vuelven a Executive.
Y a un buen amigo le han hecho justicia. Marcos Urarte acaba de recibir el premio
“Most Valuable Speaker 2011”, otorgado por la organización del Manager Business
Forum, por su reconocida trayectoria como conferenciante. ¡Muchas felicidades!
Deseamos que este número marque un antes y un después…, ya que en menos de un
mes tendremos un cambio de Gobierno. Estamos, como nos dicen todos, en un
momento crítico para nuestro futuro como país. Esperamos que la generosidad y
visión primen por encima de las dificultades y podamos salir de este pozo en el que
nos encontramos n
Federico Fernández de Santos Ortiz
Editor de Executive Excellence

oct’11 } 5
Los hábitos de
los innovadores
E
n El ADN de los Innovadores, trabajo realizado hace un
par de años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y
Clayton M. Christensen, se describen los hábitos de
gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visiona-
rio líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.
Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habi-
lidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la
mayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estas
características: ¿podría el resto de nosotros emularlas?
Antes de responder, déjame decirte que estudios realizados
con personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indican
que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene
dada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos ter-
ceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las
particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez
con ellas y, finalmente, interiorizarlas.
Veamos ahora en qué consisten dichas cinco características:
Cuestionar, desafiar hipótesis, les permite romper con el
statu quo y descubrir nuevas posibilidades. Steve Jobs no
cejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlara
desde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistían
en que era imposible.
Observar, hasta los más pequeños, permite identificar pro-
blemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas.
iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la músi-
ca y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de una
manera sencilla y práctica.
Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando
sus posibilidades. Cuando pensamos en experimentos nos
acordamos de científicos en bata blanca o de inventores
como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando
experiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando un
Sony Walkman para juguetear?
Networking, con toda clase de directivos o personas de dife-
rente perfil, les permiten obtener perspectivas muy distintas
y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otros
lugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferencias
impartidas por artistas, emprendedores, académicos o cien-
tíficos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o par-
ticipan en redes de intercambio de experiencias para ampliar
sus horizontes de conocimiento.
Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguien-
do cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas
aparentemente inconexas. Para Steve Jobs “creatividad era
conectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de sus
iPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.
En definitiva, el comportamiento innovador puede desarro-
llarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica.
Hoy la mayoría de directivos comprende que es importante
desarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso y
dónde practicarlo.
Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pue-
den obtener grandes progresos en la propia capacidad para
innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios,
sino también de nuevos negocios o mejora de los existentes
y en la mejora de procesos.
En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo,
tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar
el pensamiento creativo y experimentar con nuevas
ideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidar
que habrá que ir sistematizando y organizando el proce-
so de aprendizaje o transformación, estableciendo objeti-
vos medibles.
Ahí van algunos consejos adicionales para desarrollar tu
propia capacidad innovadora. Construye una cartera de con-
tactos para networking más allá del círculo de contactos cer-
canos; apúntate a una o varias asociaciones profesionales
que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en
grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas; conócete
mejor solicitando una evaluación de tus fortalezas y debilida-
des para la innovación; asiste a seminarios sobre el uso y
aplicación de herramientas relacionadas con la creatividad y
la innovación; trabaja sobre los resultados que arrojen las
evaluaciones que hayas solicitado hacerte y ayúdate de un
coach, en aquellos aspectos relacionados con tus comporta-
mientos y actitudes que lo requieran.
Alcanzar la excelencia en innovación es algo que tampoco
está a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino que
nunca tiene fin, y no de un destino. Durante ese recorrido,
es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguir
mejorando mis habilidades para la innovación? y continuar
aprendiendo. Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaría
el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con
pocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguien
incompetente en una de las competencias más eficaces
hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionali-
zación? n
Juan Liquete
Secretario general del Club Excelencia en Gestión

Mano a mano con Antonio Damasio, Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica y
Técnica 2005 y director del Brain and Creativity Institute de la Southern California University
A
finales de septiembre, tuvimos la oportunidad de asis-
tir al Primer Congreso Internacional de Neurociencias
de la Comunicación, organizado por McCann
Worldgroup, en la Ciudad de las Artes y de las Ciencias de
Valencia. Una cita que promete convertirse en un referen-
te mundial y de la que seguiremos dando buena cuenta en
los próximos números.
Junto a Mónica Deza, quien, además de vicepresidente
de Innovación de McCann Worldgroup, es una de las pione-
ras en España de la disciplina del Neuromarketing y líder de
la Unidad de Neurociencias de la Comunicación del citado
Grupo, un destacado panel de expertos compartió sus ideas
y conocimientos sobre la materia, entre ellos el Premio
Príncipe de Asturias de Investigación Científica y Técnica
2005, Antonio Damasio. A continuación, recogemos lo más
destacado de la intervención del director del Brain and
Creativity Institute de la Southern California University.
ANTONIO DAMASIO:
“LA EMOCIÓN PRECEDE A LA RAZÓN”
En 1994, publicó El error de Descartes, libro que forma parte
de una corriente de investigación que ha cambiado la forma de
entender los procesos mentales en general. Desde que
Damasio propuso su hipótesis del marcador somático -meca-
nismo por el cual los procesos emocionales guían e influyen
en la conducta, y especialmente en los procesos de toma de
decisiones- hasta hoy, ha pasado ya década y media. Este
periodo ha sido de gran importancia para la comprensión del
funcionamiento del cerebro, habiéndose aclarado muchas de
las dudas que en principio se tenían sobre los procesos men-
tales de toma de decisiones. Resulta
evidente, cuando hablamos de la
actividad, ya sea social, empresa-
rial o política, que es extrema-
damente importante reconocer
la existencia de la serie de ele-
mentos que contribuye a poder
realizar dichos “procesos de rela-
ción”. Uno de esos elementos contribu-
tivos más importante está directamente
relacionado con el conocimiento (una variedad de
procesos entre los que encontramos la memoria, la organiza-
ción del conocimiento y la capacidad de abstraernos). Otro
elemento está relacionado con el razonamiento en el proceso
de toma de decisiones (basado en la posibilidad de manipular
la información que hemos aprendido y que forma parte de
nuestra base de conocimiento).
Ahora bien, hace 15 años apareció un nuevo elemento (de
gran importancia), que nos aclara que no todo está exclusi-
vamente relacionado con el conocimiento y razonamiento;
hay algo más. Y es ese algo más de que tiene que ver con las
emociones y los sentimientos.
Las emociones son elementos que afectan e influyen en el
proceso de aprendizaje; consecuentemente, influyen en el
proceso de toma de decisiones. De hecho, somos esencial-
mente “creadores de soluciones” para nuestra vida. Algunas
veces somos creadores no-conscientes y otras veces si pen-
samos (de una forma semi-automática o plenamente cons-
cientes). En cualquier caso, a la hora de aportar las solucio-
nes, necesitamos de ese elemento que es parte de todo el
proceso y que tiene que ver con la emoción y el sentimiento.
Primer Congreso Internacional de
Neurociencias de
la Comunicación

oct’11 } 7
Las emociones son
elementos que afectan e
influyen en el proceso
de aprendizaje;
consecuentemente,
influyen en el proceso
de toma de decisiones

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cómo es posible
analizar científicamente un proceso donde
intervienen emociones y sentimientos?
ANTONIO DAMASIO: Para tener una perspectiva
adecuada, se necesita una visión global y, desde
mi perspectiva como neurocientífico quisiera
aportar la información necesaria para compren-
der el proceso.
Gracias a los progresos científicos que nos
ayudan a conocer cómo funciona nuestro cere-
bro, como la resonancia magnética y otras técni-
cas, hemos conseguido no solamente observar el
cerebro como un todo, sino también las diferen-
tes partes que lo conforman, así como las unio-
nes entre las neuronas. La resonancia magnética
nos permite realizar miles de “cortes” del cere-
bro, para estudiarlo en profundidad y con deteni-
miento; esto (conjuntamente con otras nuevas
tecnologías) nos permite estudiar las conexiones
por debajo del cortex cerebral (y su funciona-
miento), y por ello, muchas de las cosas que hoy
sabemos sobre la función cerebral ya no están
exclusivamente basadas en el comportamiento
observable; ya que ahora podemos conectarlo
con lo que simultáneamente ocurre bajo la
superficie del cerebro, en su interior.
El primer tema que quisiera abordar es el del
aprendizaje y la memoria, partiendo de la idea de
que ambos no se basan exclusivamente en los
hechos, sino que hay algo más; aprendemos,
conjuntamente y de forma automática, de los
hechos y de la señal emocional que aparece al
mismo tiempo y que termina provocando un sen-
timiento que proviene de esa emoción.
Todo el proceso comienza con el conocimiento
de los hechos; por ejemplo, si una persona se
dedica al mundo empresarial, donde necesita
tomar decisiones, el conocimiento de hechos se
relaciona con el proceso de aprendizaje, comien-
za en una estructura localizada en la parte media
del cerebro llamada parahippocampal gyrus o
área del giro parahipocampal.
Todas aquellas señales que estamos viendo y
escuchando en un momento dado, unidas a mi
voz y a cómo me siento, etc., son llevadas a esta
parte del cerebro donde serán mezcladas con-
juntamente, de forma que generen un efecto.
Todas estas diferentes señales se unen entre sí
en una región que conocemos como la entorhinal
cortex, una zona con pequeñas colinas lisas
donde se localizan los grupos de neuronas que se
unen con las conexiones que llegan y que, de
hecho, se pueden ver a simple vista.
E.E.: ¿Por qué dichas señales se unen justo en
esa región del cerebro?
A.D.: Porque esa región, donde llegan conexiones
de otras partes, suele estar conectada con otra
estructura (inmediatamente por debajo), llamada
el hipocampo. Es en esta zona donde ocurre un
paso fundamental, que equivale a lo que sucede
cuando le damos al botón de imprimir en un
ordenador.
La mala noticia es que es exactamente en este
entorhinal cortex, o corteza entorrinal, donde se
pueden observar los efectos de la enfermedad de
Alzheimer. Este cortex entorhinal aparece más
pequeño y delgado cuando el paciente está afec-
tado por la enfermedad, y las neuronas ahí loca-
lizadas están rellenas de un material proteico
que destruye su capacidad de operar, impidiendo
que se conecten más allá.
Es esta imposibilidad de transmisión de seña-
les, este corte, lo que produce los síntomas de
la enfermedad de Alzheimer, con la pérdida
de memorias específicas. Esta enfermedad
es muy importante y cada vez más personas
la padecen debido al crecimiento en edad de
la población; pero, aun no siendo el tema de
nuestra discusión, sirve para ilustrar lo diferen-
te que pueden llegar a ser los procesos de
aprendizaje. Este se puede realizar a través de
diferentes vías, y los enfermos de Alzheimer,
cuya capacidad de aprendizaje se encuentra
muy comprometida y es diferente a la de las
personas normales, son al mismo tiempo capa-
ces de aprender habilidades como montar en
bicicleta o nadar. Con esto, demostramos que el
aprendizaje no sigue siempre los mismos cami-
nos, y que son diferentes partes del cerebro las
que intervienen en el proceso -y son capaces de
realizarlo-, según el tipo de aprendizaje que
sea. De hecho, es en el cerebelo donde radican
capacidades esenciales para el aprendizaje de
habilidades físicas.
Gracias a los
progresos
científicos hemos
conseguido no
solamente
observar
el cerebro
como un
todo, sino
también las
diferentes
partes que lo
conforman

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E.E.: ¿Y cómo nacen las emociones?
A.D.: Las emociones no nacen, sino que son parte
de un sistema automatizado que nos permite
reaccionar ante el mundo, de una forma inmedia-
ta y sin necesidad de pensar, con el cual ya veni-
mos dotados desde el nacimiento. Las emociones
forman parte de esa compleja maquinaria en la
que intervienen las recompensas y los castigos, el
estímulo y la motivación… y todo aquello que hace
que deseemos comer, beber, practicar sexo… Las
emociones son parte del proceso de la regulación
de un cuerpo vivo, y se presentan con diferentes
“formas y sabores”. Hay unas emociones prima-
rias y sencillas como son el miedo, la rabia, la feli-
cidad o la desdicha… Hay emociones sociales, más
complejas, como la compasión, el desprecio, la
admiración, el orgullo…
Son, todas ellas, parte del equipo básico con el
que nacemos. Este equipamiento, primario y ori-
ginal, no es aprendido como un hecho. Lo que sí
aprendemos a hacer a lo largo de nuestra vida
(desde muy temprano) es a asociar emociones -
y sus correspondientes sentimientos- con cier-
tos objetos o eventos; podemos aprender que
una persona, objeto o casa, nos causa miedo.
Aprendemos entonces esta conexión entre el
objeto y la emoción, creando un sentimiento.
No aprendemos las emociones, ya que nacemos
con ellas, aprendemos a conectar las emociones a
través del sistema de hechos, con una emoción
que ya está ahí. Ambos van unidos. Este es un
hecho muy importante para todas aquellas perso-
nas que pueden estar interesadas en el marketing
o la comunicación, o incluso para quienes están
diseñando modelos de negocio. Las emociones
alcanzan sus objetivos al generar acciones. Y son
esas acciones las que acaban generando lo que
llamamos sentimientos. Esto fue algo que nunca
se entendió hasta hace bien poco. Cuando una
emoción hace su trabajo, crea una acción. Esa
acción va dirigida hacia el estado interior de nues-
tro organismo, en su conducta y en su mente.
E.E.: ¿Cómo se explica el miedo?
A.D.: En el caso del miedo, es una de las emocio-
nes más sólidas y que no solo afecta a los hom-
bres -muchas especies sienten miedo-, no es algo
que suceda exclusivamente en nuestra mente,
sino que se da una serie de acciones preparato-
rias: en el corazón, los pulmones, el intestino…
acciones que provocan la elevación de la sensibi-
lidad al dolor, supresión de la cortisona, etc. Estos
diferentes hechos ocurren a lo largo de todo el
cuerpo y, por supuesto, hemos sabido desde hace
mucho tiempo que el corazón es una parte muy
importante de las emociones (estar enamorado,
estar triste...), luego también existe una serie de
conductas específicas. Hay personas que se que-
dan bloqueadas; otras echan a correr huyendo de
la fuente del miedo… después está la atención
que se presta a lo que está ocurriendo y, final-

mente, hay un modo de pensar que aparece y se
ajusta (frente) a esa fuente de miedo.
Una de las formas que tenemos para conocer
cómo funciona todo este sistema es a través de
pacientes cuyos cerebros tengan alguna zona
destruida por una enfermedad. Así podemos, por
ejemplo, comparar una amígdala normal con la
de un paciente que la tenga dañada. Gracias a
esta comparación, pudimos descubrir que el
miedo, y otras emociones, es procesado y se
desencadena en esta región cuando tiene que ver
con condiciones exteriores. Si alguien te apunta
con una pistola y tienes amígdala, entonces sen-
tirás miedo; o lo mismo si ves una película de
miedo. Pero también existen otras formas de
miedo, que no dependen de la amígdala, como
puede ser una reducción del oxígeno. Imagínense
que están practicando submarinismo y se quedan
sin aire. En ese momento, entrarían en pánico,
independientemente de tener o no amígdala, ya
que lo que desencadena este tipo de miedo es
diferente. Lo mismo que cuando alguien está sin-
tiendo un ataque al corazón, el pánico viene del
interior, no del exterior. Hay muchas formas de
desencadenarlo. Este hecho lo pudimos demos-
trar con el paciente que no tenía amígdala, y así
ha continuado (sin sentir miedo) siempre. Ahora
bien, sí que es capaz de sentir muchas otras sen-
saciones: alegría, enfadado…
E.E.: ¿Qué diferencia a las emociones de los
sentimientos?
A.D.: Una emoción está siempre referida a una
secuencia de acciones y los sentimientos se refie-
ren a los resultados de esa secuencia de acciones.
Es importante que nos demos cuenta de que fren-
te a un peligro (que da miedo), lo que nos salva –y
hace actuar- es una serie de acciones que se
desencadenan, no el sentimiento de miedo. En
cambio, si tienes sensación o sentimiento de
miedo, es ese sentimiento lo que va a guiar tus
acciones futuras. Nuestra naturaleza nos provee
de ambos aspectos: primero con una acción que
hace que podamos huir de forma efectiva, sin pen-
sar ni reflexionar, de un lugar donde hay un peligro,
y también nos provee de ese beneficio adicional de
mantener en nuestra mente algo que nos recuerde
esa fuente de peligro. Por ello, cuando reflexiona-
mos sobre el por qué de nuestras decisiones como
clientes, observamos que estas tienen que ver con
la forma con la cual adherimos una emoción (no
necesariamente el miedo, sino placer, rechazo,
etc.) a un objeto particular.
Por ejemplo, detestamos una línea aérea por-
que nos ha perdido el equipaje, y apreciamos otra
por cómo nos ha tratado, independientemente de
lo mal que vuele. Estos aprecios y desprecios son
controlados no por la emoción sino por las conse-
cuencias de las emociones -que son los senti-
mientos- y que permiten aprender de cierta
manera.
Por lo tanto, una definición rápida podría ser que
mientras que las emociones son unos programas de
acción, los sentimientos de esas emociones son las
percepciones compuestas que provienen del estado
del cuerpo durante una emoción y es esa percepción
la que te da el feeling o sentimiento. Por eso, si
alguien nos dice que las emociones son algo vago y
difícil de comprender y los sentimientos son algo
imposible de definir, o imposible de poner en la
mente, diría que en primer lugar la mente es algo
que está hecho por el cerebro y las emociones son
unos cambios muy reales y perceptibles en el siste-
ma nervioso, no algo que flota en el éter. Los senti-
mientos tienen una realidad; tan reales como mi
percepción de la audiencia durante una conferencia.
Esa percepción de la audiencia es fundamental-
mente un mapa o trazado basado en mapas visuales
generados en el cerebro, con color, profundidad,
movimiento… y que se forman en el sistema visual.
Al crearse estos mapas -siguiendo con “mi” percep-
ción de la audiencia en una conferencia-, se incluyen
las diferentes formas, escaleras, luces, etc. del
auditorio, al tiempo que se generan los mapas audi-
tivos de las diferentes frecuencias de mi voz y de los
sonidos del entorno. Pero no son solo los estímulos
exteriores los que se transforman en mapas dentro
del sistema visual o auditivo. Al mismo tiempo, el
cerebro está haciendo mapas del estado de mi cuer-
po al reaccionar y responder emotivamente a lo que
me rodea. Por ejemplo, si estás cansado, esa sensa-
ción de fatiga proviene de la forma en la cual el
cerebro está “mapeando” el estado en que se
encuentra tu cuerpo, el estado de tu musculatura
estriada, el estado de pérdida de energía y reservas,
la temperatura corporal, etc. Y uno de los principa-
les lugares donde ese “cuadro o pintura de la situa-
ción” es pintada se denomina la ínsula.
E.E.: ¿Cómo se descubrió la ínsula y qué sucede
en esa zona del cerebro?
A.D.: La ínsula fue descubierta y posicionada en
el cerebro hace unos 15 años. Propusimos enton-
ces que era en esta área donde fundamental-
mente se realizaban los procesos de generación
de mapas. La ínsula está muy dentro del cortex,
Aprendemos de los hechos
y de la señal emocional que
aparece al mismo tiempo
y que termina provocando
un sentimiento que proviene
de esa emoción

oct’11 } 11
bajo los hemisferios. Desde hace ya más de 10
años, sabemos que cualquier tipo de emoción que
se tenga activará el cortex de la ínsula.
A través de PET scanners pudimos comprobar,
por primera vez, que frente a una emoción de
tristeza, el área que demostraba tener más acti-
vidad (aunque hubiese actividad en otras partes)
era la ínsula. A partir de aquí, rápidamente se
demostró que el resto de las emociones también
tendían a generar actividad en la ínsula, al igual
que una variedad de sentimientos que se asocian
con la vida social de cada persona. Por ejemplo,
si a una persona le gusta el vino y se encuentra
feliz tras haberlo bebido -o si ha tomado drogas-
se verá actividad en la ínsula; pero también en los
drogodependientes que sufren abstinencia, o
cuando practicamos sexo. La ínsula es un área de
“sexo, drogas y rock & roll”.
Quisiera resaltar el resultado de un estudio que
hicimos en 2007 sobre las personas que fuma-
ban. Fuimos capaces de demostrar que si perso-
nas adictas al tabaco sufrían un daño en la ínsula
causado por un infarto, dejaban de ser adictas.
Esto se debe a que el tabaquismo es una de
esas adicciones que se “aprende”. Los
opiáceos, por ejemplo, son adicciones más
naturales, dado que nuestro organismo genera
sustancias opiáceas, usándolas para regular con-
ductas. Como el organismo no fabrica nicotina,
esta adicción es una conducta aprendida, y un
daño en la ínsula genera una rotura de ese
aprendizaje.
E.E.: ¿Con qué velocidad se producen las reac-
ciones en el cerebro? ¿Cómo afecta esto a la
rapidez de los procesos de toma de decisiones?
A.D.: Tras realizar un estudio sobre el proceso de
las emociones y sentimientos a través de una téc-
nica denominada magneto-encefalografía, se
descubrió que desde el momento que comienza
el proceso de emoción hasta sentimiento pasan
500 milisegundos. Esto nos da una idea de la
rapidez de estos procesos.
Lo que descubrimos, primero con la observa-
ción de pacientes y luego con una variedad de
estudios, es que las emociones no son necesaria-
mente las enemigas de la razón. Solíamos oír que
si alguien utilizaba sus emociones para tomar
decisiones y no tenía la cabeza fría y una actitud
puramente racional, no estaba realizando su tra-
bajo de forma adecuada. Lo que hoy sabemos es
que quienes son híper-racionales e intentan
razonar sus decisiones sin ningún componente
emocional son, de hecho, incapaces de alcanzar
decisiones correctas.
Esto lo hemos podido demostrar de forma
incuestionable a través del estudio de pacientes
que tenían daños importantes en el lóbulo frontal
en su región orbital. Fuimos capaces de descu-
brir en estos pacientes que, aun a pesar de tener
una buena inteligencia (un alto C.I.), no siempre
decidían en su mejor interés, tomando frecuente-
mente decisiones erróneas. Esto nos generó la
idea de que había un elemento de emoción que
faltaba.
E.E.: ¿Pero cómo se conjugan adecuadamente la
razón y la emoción?
A.D.: No estoy diciendo que las personas puedan
olvidarse de los riesgos y no ser precavidos, deci-
diendo exclusivamente con sus corazones, sin
prestar atención a los hechos. El mensaje no es, ni
remotamente, tan sencillo. El mensaje que quiero
En el cerebelo
radican capacidades
esenciales para
el aprendizaje de
habilidades físicas

transmitir, aunque complejo, permite razonar
hacia una forma más creativa y productiva.
Cuando se aprende a entender las conexiones
entre los hechos y las emociones, éstas pueden
usarse de forma correcta, no hay que eliminarlas,
sino utilizarlas de la forma más positiva para
nosotros. De hecho, siempre estamos aprendien-
do nuevas conexiones, hechos y emociones.
Debemos ser capaces de separar aquellas
emociones que son negativas; un ejemplo ilustra-
tivo es lo que ocurre en los mercados financieros.
Cunando se piensa en la volatilidad, aparece el
miedo, el pánico, extendiéndose como una epide-
mia. Esta volatilidad proviene de una serie de
reacciones espasmódicas emocionales: miedo,
pánico…, y dado que los sistemas de comunica-
ción son tan rápidos, se permiten dominar todo el
sistema, no dejando que los elementos raciona-
les operen.
Lo que tenemos aquí es una acumulación de
condicionamientos que nos enseña que hemos de
ser capaces de diferenciar las emociones positi-
vas, que nos proporcionan creatividad y energía,
de las improductivas que nos conducen hacia
reacciones de “pánico”.
Para demostrar esto de forma fehaciente, cre-
amos el Gambling test (Test del Apostador).
Combinamos pacientes e individuos sanos,
haciéndoles jugar con dos barajas: Baraja1=
grandes recompensas y grandes pérdidas.
Baraja2=premios y castigos moderados. Se
observó que las personas, muchas veces auto-
máticamente, se inclinaban a jugar con la
Baraja2, evitando la Baraja1. En cambio, cuando
realizamos este test con pacientes que tenían
lesiones en las partes implicadas en el proceso,
la respuesta era absolutamente plana: los
pacientes con daños en los lóbulos frontales no
tenían una respuesta diferenciada.
E.E.: ¿Qué aplicaciones tiene este experimento
en los procesos de decisión?
A.D.: Podemos deducir que hay una clara utilidad.
Una de las deducciones objetivas es que la emo-
ción no es esencialmente algo malo, al contrario.
Si es positiva, puede transmitir energía, haciendo
que los equipos trabajen mejor juntos. Pero si la
emoción es rabia o miedo, será muy negativa.
Para mí lo más importante se resume en que
ignorar las emociones, en cualquier tipo de orga-
nización, es cometer un error. Incluso en una
organización como la mía, de profesionales de la
ciencia, donde uno no está gestionando un balan-
ce económico de pérdidas y ganancias, la impor-
tancia es muy grande, aunque más oculta. Quizás
no hablemos de beneficios en el estricto sentido
económico, pero sí de beneficios respecto de la
imagen, conocimiento y otros aspectos importan-
tes en el mundo académico o de investigación.
Estamos hablando de cómo motivar a las per-
sonas y cómo utilizar el equilibrio entre los
hechos y el conocimiento, y las emociones y los
sentimientos. Todos están íntimamente ligados,
pues somos seres humanos con cerebros dentro
de un cuerpo motivado por lo que, en esencia,
somos sistemas emocionales. La emoción prece-
de a la razón.
E.E.: ¿Dónde se guardan las diferentes memo-
rias en nuestro cerebro?, ¿se conservan en
sitios diferentes dependiendo del origen del
estímulo?
A.D.: Los sistemas de “cableado” llegan al
parahippocampal Gyrus y entorhinal cortex con la
información, que está literalmente marcada y
mezclada de forma conjunta. Luego hay una
señal originada en el hipocampo que permite a
los sitios donde se originaron estas señales ser
reactivados de una forma relativamente perma-
nente. Cuando se regenera una memoria, esta no
está en el hipocampo; la memoria se encuentra
en trozos donde quiera que se originen, y tendrá
que ser reactivada en todas sus múltiples partes.
El hipocampo es en realidad el hace-
dor de memorias y, durante un
tiempo, parece tener el mapa conjunto. Poco a
poco, este mapa desaparece y las memorias
están constituidas por múltiples partes, lo cual
resulta muy interesante. Supongamos que yo
ahora tengo memoria de su voz y del hecho de
que está usted conmigo, y a todo esto le añado la
información de la sala donde estamos. Si tuviese
un infarto en mi cortex auditivo que bloquease la
posibilidad de revivir esa memoria auditiva, sería
factible que cuando las personas me hablasen de
usted, le recordase visualmente pero no pudiera
recordar su voz. Esto, que es un simple ejemplo,
nos da la idea de que cualquier recuerdo tiene
muchas partes, y esas partes no están en el
mismo sitio. Es un compuesto. Evidentemente,
esto es muy distinto a cómo la gente tiende a
Hemos de ser
capaces de
diferenciar las
emociones positivas,
que nos proporcionan
creatividad y energía,
de las improductivas
que nos conducen
hacia reacciones
de “pánico”

oct’11 } 13
imaginar la memoria: algo localizado específica-
mente en un lugar del cerebro.
La realidad es que nuestra memoria no se
encuentra en un “fichero”, está en pequeños
“trocitos” por todo el cerebro. ¡Somos bastante
más complicados de lo que parece¡
E.E.: Hay quienes argumentan que las decisio-
nes están ya tomadas de forma inconsciente y
que el proceso que sigue es simplemente una
justificación consciente de la decisión incons-
ciente. ¿Qué opina de esta argumentación?
A.D.: Creo que depende del tipo de decisión. Es
posible que haya situaciones en las que pense-
mos que estamos tomando la decisión, y la reali-
dad es que solo la estamos haciendo más vívida,
pues ya se había tomado a nivel subconsciente.
Hay abundantes evidencias al respecto. Depende
de lo nuevo que sea el problema o la decisión a
tomar. Evidentemente, tenemos un proceso men-
tal no consciente muy importante, y lo integra-
mos en la ecuación a resolver.
E.E.: ¿Hasta qué punto la tecnología alterará
nuestra percepción del mundo?
A.D.: Yo tengo una Blackberry en mi bolsillo, y no
estaría feliz sin ella, pero al mismo tiempo pien-
so que es una gran trampa, pues darme cuenta
de que constantemente la estoy mirando –por si
me ha llegado un mensaje- me hace infeliz. Antes
de que tuviéramos teléfonos móviles, yo era ya
una persona feliz. ¡Añoro cuando “solo” tenía un
teléfono fijo que frecuentemente pasaba días sin
ser usado¡ Sin embargo, gestiono investigaciones
simultáneamente con dos instituciones nortea-
mericanas diferentes, e incluso estando fuera de
los Estados Unidos (ocho horas de diferencia)
trabajo con ellas. Hace años… ¡imposible!
Debemos estar muy contentos por estas increí-
bles innovaciones, pero la velocidad a la que se
está moviendo la información (y la innovación) y
las ingentes cantidades de la misma que nos
vemos obligados a manejar, a veces representan
una carga (y una responsabilidad).
No me extrañaría que los jóvenes de 10 años,
aburridos con esta locura, adaptaran sus cere-
bros y no tuviesen una “sobrecarga”. Creo que
nosotros, “ya mayores”, la tenemos, lo cual nos
causa una pérdida de tiempo para la reflexión.
Buena parte de lo que está sucediendo en los
mercados financieros es consecuencia de la
información instantánea. Si tuviéramos la posibi-
lidad de pensar sobre lo que está ocurriendo en
Hong Kong o en Londres, podríamos reaccionar
cuando abriese el mercado de Nueva York, de una
forma más sosegada y reflexiva. Es todo tan ins-
tantáneo y tan ampliamente distribuido, que se
mueve en grandes bloques que ejercen gran
influencia; curiosamente de una forma muy simi-
lar al funcionamiento del cerebro.
En definitiva, creo que es una espada de doble
filo. Hemos de tener mucho cuidado, pues no
vamos a prescindir de la tecnología, pero sí debe-
mos analizar sus peligros n

Opinión de expertos
T
ras cuatro años de la crisis más profunda y larga que el
mundo ha sufrido desde la Gran Depresión de 1929, y
sin ver todavía una salida clara, han pasado a un segun-
do plano las responsabilidades de quienes originaron este
desastre financiero, económico y social. La urgencia por
resolver los nuevos problemas y descalabros generados en
cascada hace olvidar las causas desencadenantes.
De sana ambición a codicia
“Nada en exceso”, esculpido en el templo de Apolo, en
Delfos, hace 2.500 años. Todo con mesura. Virtudes que nos
honran se transforman en vicios al exagerarlas. Más de lo
bueno no siempre es mejor; y puede terminar siendo malo.
La sana ambición pasa a codicia, el sentimiento religioso a
fanatismo, el liderazgo a talento predador, y el deporte com-
petitivo a guerra destructora.
Cortoplacismo y exigencias permanentes de altas rentabili-
dades esquilman mercados y empresas, como pesca y culti-
vo intensivos agotan mares y tierras. El sistema financiero,
cuya misión principal es financiar la actividad productiva, se
ha ido transformando en un fin en sí mismo, reciclando pro-
ductos financieros y derivados en una espiral especulativa
que culmina en falta de liquidez y de solvencia. De pescadilla
que se muerde la cola ha pasado a dragón que termina por
devorarse a sí mismo.
Adam Smith, olvidado: del becerro de oro al
oro del becerro
Adam Smith mencionaba la fraternidad entre los principios y
valores que deben inspirar la economía de mercado y el capi-
talismo, como instrumentos generadores de riqueza y bie-
nestar. Estos instrumentos no pueden ser confundidos con
valores, ni mucho menos suplantarlos. Son los valores y
leyes de una sociedad democrática los que deben gobernar a
los instrumentos, no estos a la sociedad.
Más profunda que la crisis financiera y económica que vivi-
mos es quizá la crisis de valores en un mundo donde casi
todo se mide con dinero. Aquí comienzan muchos problemas.
Empezamos por apreciar y desear el becerro de oro, lo cual
es humano. A continuación, pasamos a adorarlo, y, finalmen-
te, terminamos adorando al oro del becerro. El mercado es
solo un instrumento para generar riqueza y bienestar, y a los
instrumentos no hay que rendirles culto sino regularlos. Ya
dijo Aristóteles que el dinero no es un fin, sino solo un medio
para alcanzar cosas más importantes en la vida.
Keynes vs. barra libre a la codicia:
hitos de la crisis
Keynes afirmaba que “La Economía es una parte de la
Política. Es esta la que debe regular a aquella, y no al revés”.
Sin embargo, la desregulación de los mercados financieros
ha permitido que sean estos quienes regulen la Política. Se
ha dejado, pues, puerta abierta a todo lo que nos ha venido.
A mediados de 2007, Bearn Stearns (quinto banco de inver-
sión de Estados Unidos) anunciaba la caída y valoración cero
de sus fondos de alto riesgo. Estaban valorados con la califi-
cación máxima de triple A por las principales agencias de
rating: Standards & Poor, Moody´s y Fitch, actualmente
sometidas a revisión por sus fallos e intereses ocultos.
En 2008, quiebra de Lehman Brothers y estafa financiera de
Bernard Madoff (la mayor de la historia llevada a cabo por
una sola persona, récord Guinness).
En 2009, la falta de liquidez y de solvencia de los bancos afec-
ta a la economía real y dispara la deuda soberana europea,
con la intervención en 2010 de Grecia, Irlanda y Portugal, y
afectando a la prima de riesgo de todos los países de la euro-
zona. Todo eso, hasta el momento actual.
Durante todo este tiempo, los intentos de reformar y regular
el sistema financiero sólo han quedado en buenas intencio-
nes o en propuestas fallidas. Obama, bloqueado por los
republicanos en el Senado. El G–20, sin ningún resultado. Y
Europa, lo que digan Merkel y su ayudante Sarkozy.
Mismos actores, diferente vestimenta
La mayoría de quienes en mayor o menor grado han contri-
buido a la crisis ocupa puestos clave en las entidades finan-
cieras internacionales. Las personas que anteriormente
defendieron las políticas de desregulación de los mercados
CRISIS Y LIDERAZGO SIN VALORES:
los pilares del
auténtico liderazgo

oct’11 } 15
José Medina
Presidente Odgers Berndtson Iberia
financieros que dieron lugar a la crisis
son ahora las que exigen sacrificios a
gobiernos y ciudadanos. Las remunera-
ciones de los altos directivos durante
este periodo han pasado de 40 a 400
veces el salario medio. No mencione-
mos las cajas españolas, donde las
cifras de blindajes y prejubilaciones
resultan “obscenas”. Son una auténti-
ca prostitución del management.
El mercado no se
autorregula solo
H. Minsky, discípulo de Keynes, afir-
maba recientemente que los merca-
dos no se autorregulan ellos solos
por sí mismos, pues “están
compuestos por personas,
y los seres humanos se
comportan tanto
racional como
irracionalmente”.
El capitalismo fun-
ciona en un equilibrio
dinámico e inestable, y la prin-
cipal fuente de esa inestabilidad son
las acciones irresponsables de banque-
ros, operadoras de Bolsa, agencias de rating y
otras personas del mundo financiero. Si el Gobierno
deja de reglar con eficacia el sector financiero, el sistema
estará sujeto a derrumbes periódicos.
La caída del muro y el
“Síndrome TINA”
Tras la caída del Muro de Berlín, el
fin de la Guerra Fría y el
derrumbamiento del comu-
nismo, los “gloriosos años
90” presenciaron un desa-
rrollo espectacular y pro-
gresivo del sistema empre-
sarial capitalista, que se consideró prácticamente como la
victoria total del sistema occidental, el “fin de la historia”
en términos de Fukuyama y el “Síndrome TINA” (There Is
No Alternative) de Margaret Thatcher, que, entre otras
cosas, acabó con la Sanidad, los Ferrocarriles y casi con el
Sistema Educativo en el Reino Unido. La herencia del that-
cherismo, como en la foto del film “Lo que el viento se
llevó”, se simbolizó entrañablemente con la primera minis-
tra británica, como Scarlett O´Hara, en los brazos de
Ronald Reagan como galán.
Los tres pilares del auténtico liderazgo
En otras ocasiones, ya hemos dicho que la integridad consti-
tuye el principal de los tres pilares en que se basa el lideraz-
go, junto con los motivos, y las capacidades. Los tres son
necesarios, pues un líder solo con motivos y ambiciones se
transforma en un demagogo. Un líder solo con capacidades
es un tecnócrata. Y un líder sin integridad es un trepador
destructivo. Por desgracia, la mayoría de los casos descritos
corresponden a este último tipo. El taburete del liderazgo se
desploma cuando le falta una de sus tres patas básicas.
Los tres criterios de selección de un líder
Ligado a lo anterior y, aunque parezca heterodoxo, los crite-
rios de selección de un líder deberían ser, en este riguroso
orden de preferencia: primero, integridad; segundo, motiva-
ción; y tercero, capacidades, que también son imprescindi-
bles. Sin integridad la motivación es peligrosa. Sin motiva-
ción, las capacidades son impotentes; y sin capacidades, el
conocimiento y experiencia son ciegos.
Las capacidades son necesarias
cuando se poseen las otras dos
características: integridad y moti-
vación. Es la primera la más impor-
tante: la que nos permite valorar al
becerro de oro en su medida,
como un instrumento y no
como un fin y, sobre todo, no
traspasar nuestra ética,
moral y valores, adorando el
oro del becerro n
El mercado es solo un
instrumento para generar
riqueza y bienestar, y a los
instrumentos no hay que
rendirles culto sino regularlo

Alta Dirección: Entrevista con Enrique Iglesias, secretario general iberoamericano
U
ruguayo de origen español, después de
diecisiete años como presidente del Banco
Interamericano de Desarrollo, con sede en
Washington DC, Enrique Valentín Iglesias empie-
za su gestión como secretario general iberoame-
ricano el 1 de octubre de 2005.
Anteriormente, fue ministro de Relaciones
Exteriores de Uruguay (1985-1988); secretario
ejecutivo de la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL) de las Naciones
Unidas, de 1972 a 1985; secretario general de la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Fuentes de Energía Nuevas y Renovables que tuvo
lugar en Nairobi, Kenia, en 1981, y presidente de
la Reunión Ministerial que diera inicio a la Ronda
Uruguay del Acuerdo General sobre Aranceles y
Comercio (GATT), en Punta del Este, Uruguay, en
1986. Entre 1966 y 1968 fue presidente del Banco
Central de Uruguay.
Iglesias inició su carrera en 1954, en el sector
privado, como director de la Unión de Bancos del
Uruguay. En el campo académico, fue profesor de
Desarrollo Económico y director del Instituto de
Economía de la Universidad de la República de
Uruguay. Fue miembro del Directorio del Consejo
Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO),
y participó en diferentes cursos de la CEPAL, de la
Asociación Latinoamericana de Integración
(ALADI), y del Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica y Social
(ILPES) de Naciones Unidas, a cuyo Directorio
perteneció desde 1965 y del cual fue presidente
entre 1967 y 1972.
Ha escrito cuantiosos artículos, ensayos y
libros sobre las diferentes dimensiones del desa-
rrollo de América Latina y ha recibido numerosas
distinciones y reconocimientos internacionales,
entre ellos el Premio Príncipe de Asturias, la
Gran Cruz de Isabel la Católica y, en enero de
2010, la Insignia de Gran Oficial de la Legión de
Honor; además de las más altas condecoraciones
de los países latinoamericanos.
Iglesias es doctor honoris causa por las univer-
sidades de Liverpool (1987), Carlton, Ottawa
(1991), Autónoma de Guadalajara, México (1994),
Cándido Méndes de Río de Janeiro (1994),
Southeastern Louisiana University, de Estados
Unidos (2000), Nacional Mayor de San Marcos en
Lima, Perú (2001), Pontificia Universidad Católica
Madre y Maestra de Santiago, de República
Dominicana (2004), Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria (2006), Universidad de Salamanca
(2006), Universidad Europea de Madrid y la
Universidad Andrés Bello de Santiago de Chile
(2008) y por la Universidad de Chiapas (2009).
En 2003, el entonces secretario general de la
ONU, Kofi Annan, nombró a Enrique V. Iglesias
miembro de la Comisión de Alto Nivel para evaluar
las amenazas a la paz y a la seguridad mundial, así
como la reforma de la ONU. En 2005, Annan volvió
a contar con Iglesias como experto mundial para el
Grupo de Alto Nivel de la Alianza de Civilizaciones,
una iniciativa del presidente del Gobierno español,
José Luis Rodríguez Zapatero y del primer minis-
tro de Turquía, Racip Eyep Erdogan.
En noviembre de 2008, en la XVIII Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
celebrada en El Salvador, fue reelegido como
secretario general iberoamericano.
La SEGIB (Secretaría General Iberoamericana),
órgano permanente de apoyo institucional y técni-
co a la Conferencia Iberoamericana y a la Cumbre
de Jefes de Estado y de Gobierno, está integrada
por los 22 países iberoamericanos: 19 en América
Latina y tres en la península Ibérica, España,
Portugal y Andorra.
ENRIQUE IGLESIAS:
España debe ampliar
el espectro de alianzas
con América Latina

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Según nos
comentaba recientemente Marco Antonio Slim,
por primera vez en años América Latina goza de
instituciones y sistemas financieros relativa-
mente sólidos y de un acceso a financiación con
unos intereses jamás vistos. El proceso de desa-
rrollo en el que se encuentra esta región, en
general, está generando grandes expectativas y,
como él decía, “si logramos hacer bien las cosas
en década y media se eliminará el subdesarro-
llo”. ¿Comparte esta opinión de que estamos en
un momento estratégicamente clave?
ENRIQUE IGLESIAS: Sí, la comparto, aunque con
calificación. Es decir, todo eso es cierto y posible,
yo diría incluso que antes, pues en el año 2020
varios países pasarán de los 20.000 dólares per
cápita, con lo cual serán considerados como
desarrollados.
Hoy disfrutamos en América Latina de unas
posibilidades que no hemos tenido nunca, y en
todos los campos: económico, social e incluso el
político, pero hay varios if. Todo eso sería posible
si no se diera, en primer término, un cataclismo
financiero como el que podría ocurrir si no se
arreglan los actuales problemas, especialmente
en Europa; y si la economía China no tuviera que
hacer importantes ajustes internos para llevar
adelante su crecimiento. Si ambas cosas sucedie-
ran, América Latina tendría impactos, por eso
sería necesario anticipar esa posibilidad y estar
prevenido ante cualquier opción que pueda venir
desde el exterior.
F.F.S.: Usted ha pasado por experiencias tre-
mendamente formativas, y conoce de primera
mano las “recetas” que se están proponiendo
para el desarrollo de América Latina.
Considerando su bagaje y conocimiento, y
habiendo vivido diferentes procesos, ¿cuál es la
solución que considera más efectiva para el
relanzamiento de la comunidad?
oct’11 } 17
Todavía no
hemos llegado
a una
democracia
legitimada por
la sociedad
Somos la región
dentro del mundo
en desarrollo que
más ha hecho por
conciliar los
avances en su
democratización
con los avances
en su desarrollo

E.I.: Diría que estamos aprendiendo una sabiduría
incremental, fruto de las buenas y malas cosas
que dejaron algunas experiencias, y tratando de
hacer una simbiosis inteligente de todas ellas
para movernos con mayor pragmatismo hacia el
futuro.
En general, creo que hoy somos más pragmáti-
cos que hace 30 años, cuando en una primera
etapa pensamos que el Estado era el gran motor
de todo. Ciertamente no fue así, la historia nos lo
demostró, y tuvimos un periodo muy difícil de la
realidad de América Latina, el periodo del endeu-
damiento alegre y los grandes ajustes de los años
80, que fueron dramáticos. Luego pasamos a una
segunda etapa, la de creer que el mercado lo
resolvía todo, y nos tomó también por sorpresa
las crisis del segundo quinquenio del año 2000.
Ahora estamos más curtidos y hemos apren-
dido mucho. Le diría que hoy el modelo pasa pri-
mero por evaluar esas experiencias y, después,
por entender que ya somos una economía alta-
mente globalizada, y que dependemos mucho de
la convención internacional. Siempre fue así,
pero nunca lo tuvimos tan claro. Ahora las líne-
as de dependencia (exportaciones, importacio-
nes, las relaciones en materia de inversión, de
incorporación tecnológica, etc.) son mayores
que las que teníamos antes. En su momento,
conocimos la cara linda de la globalización y,
estos últimos años, también la fea. Hemos teni-
do que hacer frente a endeudamientos abulta-
dos que han causado grandes traumas, de
manera que estamos mucho más seguros
del camino que hay que transcurrir para
evitar los excesos de optimismo, y también
de pesimismo.
América Latina tiene una oportunidad real,
existe, pero pensar que hemos llegado a la tie-
rra prometida sería una gravísima ilusión y, como
usted sabe, quien vive de ilusiones vive de desen-
gaños. Tenemos que adelantarnos y prepararnos
para navegar en tiempos difíciles como los que
vamos a vivir en los próximos años.
F.F.S.: Existe un déficit democrático en algunos
países latinoamericanos, donde se pretende una
legitimación de cara al exterior pero se descon-
fía internamente. Más de un político ha utilizado
medios democráticos y, una vez alcanzado el
poder, los ha subvertido. La gente tiene miedo a
la intromisión política de otros países y a sus
estrategias “expansivas”. ¿Pueden producirse
procesos de involución democrática que frenen
el potencial momento de desarrollo?
E.I.: Espero y deseo que no, pero tenemos que
partir de la base de que la democracia nunca es
un instrumento perfecto, sino que se va mejo-
rando con el tiempo. Hay una democracia de ori-
gen extendida en toda América Latina, se vota
en todas partes y se dan procesos de participa-
ción ciudadana que hace muchos años no tenía-
mos, porque había regímenes de fuerza o auto-
ritarios que lo impedían. Existe una democracia
originaria.
Ahora bien, todavía no hemos llegado a una
democracia legitimada por la sociedad, o no en
todos los aspectos, y eso hace que debamos tener
cuidado en no sobreestimar los logros de la
democracia de origen y trabajar por conseguir la
legitimada en sus logros económicos y sociales.
Los países están avanzando y han de respetar
ciertos valores fundamentales, como los que se
relacionan con los medios de comunicación o con
los mecanismos de elección y reelección, donde
siempre se dan imperfecciones.
A pesar de todo esto, creo que debemos decir
con satisfacción y orgullo, sin jactancia, que
somos la región, dentro del mundo en desarrollo,
que más ha hecho por conciliar los avances en su
democratización con los avances en su desarro-
llo. Muchas democracias, prácticamente del
Tercer Mundo, han avanzado en sus logros, sobre
todo económicos, pero no mucho en materia de
desarrollo político, y viceversa. Si uno mira para
atrás, ha de reconocer que hemos conseguido
importantes logros en ambos campos. Es cierto
que ninguno de los dos es perfecto, pero yo creo
que el desarrollo siempre tendrá una pata floja y
existirán problemas en la democracia en varios
frentes que habrá que mejorar.
F.F.S.: Las ventajas competitivas -idiomáticas y
culturales- de España en el entorno latinoame-
ricano han tenido mucho peso, y ya son muchas
las grandes empresas centradas allí. Sin embar-
go, ahora todos los países competimos por los
recursos y las materias primas (por ejemplo,
China e India están aproximándose a
Latinoamérica). ¿Podrán las empresas españo-
las mantener ese nivel de penetración?
Como consecuencia
de la crisis, las empresas
españolas hemos perdido
credibilidad e inspiramos
menos confianza

E.I.: Nosotros tenemos muchas economías abier-
tas a la inversión y, por tanto, España va a tener
que competir, aunque parte con una buena venta-
ja porque en los años 90 hubo una masiva inter-
vención de empresas españolas, cuando nadie -o
muy pocos- se aproximaban a la región, salvo los
inversionistas tradicionales. Creo que España
tomó riesgos importantes en momentos en los
que no era fácil creer en América Latina, y ahora
está cosechando. Fue una buena decisión.
Ahora se están despertando muchos países de
Europa que habían dejado América Latina para
concentrar sus inversiones en Asia, y hoy están
mirando con mucho interés a la región, que cuen-
ta con el único país emergente dominante del
área occidental: Brasil (el único de los BRIC).
España parte con una ventaja que se le ha esca-
pado de las manos a otros inversionistas: la pre-
sencia en el sector bancario. Quien tiene una
banca presente en América Latina tiene un enor-
me canal de comunicación y de penetración. Los
bancos de países como Inglaterra, Italia o Francia
se retiraron o se contrajeron, y España se mantu-
vo expandiéndose, y eso es un inmenso capital,
aunque tenga que seguir compitiendo. Si España
es importante para América Latina, puede que
América Latina lo sea mucho más para España,
pues quizá sea su gran oportunidad.
F.F.S.: En sus discursos, utiliza con frecuencia el
concepto de ciudadanía y alude a la implicación
que deben tener los municipios y las organiza-
ciones locales en todos los procesos, tanto de
desarrollo económico como de democratización.
Es decir, apuesta por una política muy arraigada
al terreno, que busca la implicación de la base
para el desarrollo.
E.I.: En el fondo, creo que si algo nos ha enseña-
do la historia económica y política de las últimas
décadas es que en el poder local hay un verdade-
ro potencial creativo y participativo. Confío en los
gobiernos locales, por supuesto conciliados con
los intereses nacionales, porque hay mucha fuer-
za creativa en la base local de la sociedad, hay
mucho más contacto con la opinión pública, más
capacidad de movilización de recursos humanos y
materiales, tanto en el campo económico como
cultural.
Uno de los instrumentos más visibles de esta
realidad son las pequeñas empresas y las micro-
empresas, que en América Latina son muy abun-
dantes, y que han sido un factor fundamental para
hacer frente a la pobreza. El contacto del político
con la gente es mucho más fácil en una alcaldía y
en una provincia que directamente desde las
capitales. El mundo que estamos viviendo requie-
re mucha participación, por eso soy tan partidario
de darle entrada a los gobiernos locales en las
estrategias de desarrollo.
F.F.S.: El aspecto de la cultura cada vez tiene
más importancia en el desarrollo de la sociedad;
de hecho, usted comentaba en una de sus inter-
venciones que más de un 5% del PIB mexicano
tenía un origen cultural. Marco Antonio Slim nos
decía que el futuro de Latinoamérica es básica-
mente entertainment, servicios y sanidad, que
son las tres áreas que realmente pueden tener
oct’11 } 19
Quien tiene una
banca presente
en América
Latina tiene un
enorme canal de
comunicación y
de penetración

un gran crecimiento en el futuro. ¿Qué expecta-
tivas ve al sector cultural y al entertainment en
Latinoamérica?
E.I.: Primero, hay que partir de la base de que
Iberoamérica es una potencia cultural. El eje ver-
tebrador de esa llamada comunidad americana es
la cultura, o sus culturas, que tiene una dimen-
sión espiritual, pero también política –porque es
la que nos une-. Gracias a las dos lenguas que
vertebran la base cultural de las economías,
español y portugués, existe una enor-
me capacidad de movilización de
recursos humanos.
Hoy en día, la cultura cuenta como un valor eco-
nómico. En América Latina somos pioneros en el
campo de la artesanía, de la música...
Precisamente ayer leía en un diario que en EE.UU.
la gente que estudia español es más que la que
estudia todas las otras lenguas extranjeras jun-
tas. Por eso, me da un poco de pena ver que, en
los planteos políticos de los grandes debates
actuales, Iberoamérica está ausente. Es una lás-
tima que estos temas no formen parte del debate
público, sobre todo en momentos de elecciones.
Al igual que el tema de la inmigración. Hay que
acostumbrarse a que la inmigración es un ida y
vuelta a lo largo de la historia, pues hoy en día
muchos españoles jóvenes están emigrando a
América Latina.
F.F.S.: Podemos decir que, desde 1996 hasta
2004, hemos pasado de ejercer un liderazgo bas-
tante claro en las áreas industriales, productivas
o de capacidad de influencia política, para acabar
en la antítesis, que es la Alianza de las
Civilizaciones, la cual no ha mejorado el rol de
España. Teóricamente, se va a producir una
inversión en la política de nuestro país, ¿cree
que también debe cambiar la política española
respecto a Latinoamérica?
E.I.: Creo que América Latina y España han cam-
biado y, por tanto, las políticas deben ir en conso-
nancia. Nosotros no somos ya la América Latina
de los años 90, ni ustedes tampoco; pero hay que
cambiar para mejor y hacer más cosas, partiendo
de ciertas premisas importantes.
En primer lugar, hemos de reconocer el cambio
de ambas partes; en segundo lugar, considerar
que hay un regionalismo muy activo en América
Latina, que hay que respetar y fomentar. América
Latina tiene hoy pantalones largos, cuando quiere
resolver sus temas políticos responde por ella
misma y tiene que ser así, sin interferencias de
ningún tipo. Estamos ante un continente maduro,
y hay que dialogar con sus empresas en materia
de intereses económicos.
Actualmente, las empresas multilatinas son muy
poderosas en la región, y abren un nuevo campo al
diálogo y a la cooperación. Además de reconocer la
identidad política de América Latina, también
esperamos que empresas latinas inviertan en
Europa, mucho más activamente de lo que ya lo
están haciendo. Es cierto que consideramos a
España como socio privilegiado, pero cuidado, por-
que va a tener que competir globalmente. Como le
decía, ahora tiene unos vehículos de comunicación
muy aceptados, con la presencia de la banca, ade-
más de los desarrollos tecnológicos, que importan
mucho. Uno de los grandes factores de atracción
en América Latina es la inversión en infraestructu-
ra, donde España ocupa los primeros puestos.
De hecho, en las grandes licitaciones, España
gana en la mayoría de los casos, porque tiene
una capacidad de construcción de infraestructu-
ras, con gran productividad. Tanto es así que noso-
tros, justamente anticipando esto, hemos pedido a
la CAF (Corporación Andina de Fomento) que rea-
lice un documento anual sobre infraestructura,
que se presentará por primera vez en la Cumbre
Iberoamericana de Asunción (Paraguay).
En definitiva, España debe ampliar el espectro de
las alianzas con América Latina, afectando a las
multilatinas, pero también a las pequeñas y
medianas empresas. Creo que ahí existe una veta
formidable para poder actuar. Cuando uno va a
esos niveles, se da cuenta de que en la inversión
cuenta mucho el idioma, la cultura, la forma de
entenderse, el respeto a los mismos parámetros
jurídicos, la forma de ver el mundo... Yo he visto
las dificultades que han tenido algunos países
europeos para ocupar espacios en Europa del
Este, porque todos esos factores cuentan para
promover la pequeña y mediana empresa. En
cambio, nosotros hemos tenido algunas experien-
cias positivas con empresas latinoamericanas, en
este caso argentinas, que han venido a pedir diá-
logo en distintos sectores para “hacer matrimo-
nios”. Esas son las experiencias que abren una
nueva frontera a España, y hay que apoyarlas n
Emprender
no es partir
de cero, sino tomar
decisiones de
inversión y asunción
de riesgo con el fin
de hacer crecer
la empresa

A
finales de septiembre asistimos a la conferencia reco-
mendada por el MBA de ESIC, impartida por uno de
sus profesores, Mario Weitz, quien también es consul-
tor del Banco Mundial y de la Comisión Europea y, anterior-
mente, consejero delegado del Fondo Monetario
Internacional, además de asesor de directivos de importan-
tes bancos internacionales.
Citamos a continuación, de manera muy sintética, algunas
de las reflexiones del experto sobre las causas de la crisis y
sus posibles soluciones.
Las tres debilidades
Política: No hay visión estadista de Europa. Necesitamos
un Roosevelt, un Churchill, que piense soluciones a largo
plazo para Europa.
Económica: EE.UU. crece muy poco, existe una posibilidad
de recesión y tiene una tasa de paro del 9% (ningún presi-
dente americano ha ganado con un paro superior al 7%).
Alemania es la base de Europa y un 75% de los alemanes
cree que estamos en esta situación por culpa de los griegos,
pero si Alemania no ayuda a Grecia, nos hundimos todos, el
efecto contagio sería tremendo. No creo que Grecia se vaya
del euro, pero sí que terminará con una quita del 60%-70%,
seguida de algún tipo de corralito, y eso es peligroso.
Los países emergentes ya representan la mitad del PIB
mundial, lo cual evitaría una recesión mundial. El problema
es que si Europa va mal y EE.UU. se hunde, los emergentes
se contagian. China basa su crecimiento en la exportación,
aunque cada vez consume más, al igual que Brasil e India,
pero vivimos en un mundo globalizado. Se da la paradoja de
que España, Grecia, Portugal e Italia estamos pidiéndole a
China que nos compre bonos.
Bancaria: Después del caso Lehman Brothers, los bancos
recibieron ayuda pública pero ahora, sobre todo los europe-
os, tienen bonos de los países que no pueden pagar. Si los
bancos no prestan dinero, la economía no funciona.
Creo que la economía española tiene potencial para salir, no
así Portugal ni Grecia, cuyas economías no tienen industria,
ni sectores estratégicamente potentes y su competitividad
es muy baja. España cuenta con algunos sectores líderes a
nivel mundial: la banca, el negocio de la alta velocidad, las
infraestructuras y, por supuesto, los sectores de energías
limpias (molinos de viento, paneles solares…).
Aumentar la productividad
España necesita hacer muchas reformas para que la econo-
mía empiece a funcionar. Ahora crecemos al 0,8; el paro
sigue siendo elevado y la previsión de crecimiento es del 1,1.
La buena relación del Gobierno con los sindicatos, vía sub-
sidios; el apoyo familiar, y la economía en negro –que según
el Banco Mundial representa el 23% del PIB- hacen que en
España no se dé una revolución masiva. Una economía
sumergida no recauda dinero de impuestos, pero es un “col-
chón” para muchos parados, y eso evita una revolución. El
problema es que el seguro de desempleo se acaba y pode-
mos tener 5 millones de personas sin ningún ingreso.
Debemos trabajar en reformas que hagan aumentar la pro-
ductividad. ¿Cuáles serían las reformas?
1-. Hemos crecido mucho, pero hemos crecido mal. La base del
crecimiento ha sido el consumo. Si consideramos las cuatro
vías de crecimiento: consumo, inversión, gasto público y expor-
tación, debemos ir a la inversión (maquinaria, tecnología…) y a
la exportación. Para esta última, habría que resolver primero el
problema de la marca España (muchas empresas ocultan que
son españolas, porque eso no vende), arriesgar, fusionarse y
comercializar nuestros propios productos (comercializar el
aceite de oliva, en lugar de venderlo a granel y como italiano), y
formar a gente en comercio exterior, marketing, operaciones…
para ayudar a las pymes en la exportación.
Desde el Banco Mundial pensamos que la política debería
ser exportar a los emergentes y apostar por un modelo más
productivo basado en formación, tecnología y empresarios
innovadores.
Opinión de expertos /
El futuro de la economía
española: la necesidad
de cambiar el modelo

oct’11 } 23
España es un país con poca tecnología. Los expertos lo
atribuyen a cuatro motivos: las empresas prefieren pagar
una patente a investigar, no hay un prestigio social por ser
investigador, cuesta asumir la idea del fracaso como un
aprendizaje para intentarlo de nuevo y no tenemos una
cultura de empresarios emprendedores (en el mundo
anglosajón, terminas un máster y expones tu proyecto
ante potenciales inversores de ese negocio, en España
no). Sobre la formación, tenemos gente joven preparada,
pero hay abundancia de universitarios y escasez de forma-
ción profesional. Por último, una economía no funciona sin
gente joven que quiera innovar. Es algo que habrá que
cambiar desde la educación.
2-. Hay que bajar el gasto público y tomar medidas de aus-
teridad. Las reformas estructurales se han hecho muy tarde
y muy mal. El Gobierno debe profundizar en el tema de las
pensiones, la reforma del mercado laboral y la reforma de
los bancos y cajas de ahorros.
En este momento hay tres trabajadores contra un pensio-
nista; pero en 25 años, el ratio será 1 a 1, y la situación
empeora ante la escasez de niños, la salida de población
joven y el aumento de la esperanza de vida. El Gobierno ha
hecho reformas en el tema de las pensiones, más o menos
en la dirección correcta: atrasar la edad de jubilación; tra-
tar de terminar con la prejubilación; cambiar el cálculo de
la cotización de 15 a 25 años para aumentar la recauda-
ción, y otra idea sería incentivar a los españoles a tener
más hijos. Es algo difícil, porque cuesta dinero (ya se ha
quitado el cheque bebé, y la cuenta es que en España hay
que tener 11 hijos para recibir la misma ayuda que en
Alemania se tiene con 3).
Cómo es posible que España sea el único país de Europa con
un paro del 21%, cuando la media europea es del 9%. Desde
la época de Franco, hay un modelo de convenciones colecti-
vas que funciona más o menos así: si tú tienes una pequeña
empresa y estás por quebrar, en teoría debes negociar lo
que ha negociado la patronal (la CEOE) con los sindicatos en
tu provincia; eso es absurdo, hay que negociar empresa por
empresa y olvidarse de las convenciones colectivas; y, si la
empresa va bien, subir los salarios, y si va mal, moderarlos.
En España esto no ha sido posible, por eso el paro ha subi-
do tanto. Suena mal, pero los economistas pensamos que
un despido barato ayuda a que baje el paro. La idea es que
el empresario pueda contratar fácil y despedir fácil, pero
abaratar el despido y no hacer nada más no sirve para nada.
La propuesta de que en el futuro los salarios vayan en fun-
ción de la productividad de la empresa y no de la inflación,
que se está debatiendo ahora en la Comisión Europea, me
parece muy bien. Como también me parecería correcto que
en España todo el mundo tuviese un salario variable. Es
necesario acometer una reforma para crear un mercado
laboral más flexible que ayude a que el paro baje a medio-
largo plazo.
España es casi el único país del mundo donde organis-
mos públicos bancarios, como son las cajas de ahorros,
tienen tanto peso. Básicamente, las cajas captaban la
mitad de los depósitos y daban la mitad de los créditos.
Hay que reconocer que, durante años, funcionaron bien,
pero aparte de ser un tema donde hay mucha política,
sindicato etc., no estaban internacionalizadas, las planti-
llas estaban sobredimensionadas y dependían demasia-
do de las hipotecas, las constructoras y las promotoras.
La opción de que el FROB, el Banco de España, ponga
dinero, despida a los administradores de las cajas y se
nacionalicen, hace que al final terminemos con las cajas
de ahorro con dinero público. Una vez que se aumente el
capital, y si la cosa mejora, se privatizarán más delante.
Ahora bien, en las últimas semanas, nos enteramos de
que también hay que capitalizar a todos los bancos euro-
peos, incluso los grandes.
Por último, quiero comentar que España –al igual que
Italia– no es rescatable, porque es demasiado grande. Es
el doble que Portugal, Grecia e Irlanda juntas, de modo
que no hay dinero para rescatarla, y eso nos obliga a hacer
los deberes n
Mario Weitz
Profesor de Macroeconomía y
Mercados Emergentes de ESIC y
consultor del Banco Mundial
Tenemos que apostar por
un modelo más productivo
basado en formación, tecnología
y empresarios innovadores

Management español: entrevista con con Juan Mateo y Sonia Fernández-Vidal
N
o es la primera vez que tenemos el placer de contar
con Juan Mateo en Executive Excellence. Como saben,
es uno de los mayores expertos en liderazgo, gestión
de conflictos, negociación e innovación comercial. Licenciado
en Ciencias Económicas y Empresariales, máster en Gestión
Financiera por la EEM y diplomado por The Wharton School,
es –entre otros cargos– fundador y director del Instituto
Superior de Negociación de La Salle International Graduate
School, y creador, junto a Álex Rovira y Mario Alonso Puig, de
Logra, un efectivo programa de formación directiva y lideraz-
go empresarial.
También sabemos de su inquietud inte-
lectual, su espíritu colaborativo y su gran
creatividad, esa que constantemente le
lleva a explorar nuevos campos, hasta
dar con aquellos que hacen más enten-
dible, más accesible y más humano el
mundo de las organizaciones. Pero esta
vez nos ha sorprendido acercándonos al
universo de la física cuántica de la mano
de Sonia Fernández-Vidal: otro gran
descubrimiento.
Sonia es doctora en Información y Óptica
Cuántica por la Universidad Autónoma
de Barcelona. En el pasado, ha trabajado
como investigadora en algunos de los
centros más prestigiosos del mundo,
como son el Centro Europeo de
Investigación Nuclear (CERN) en Suiza,
el Laboratorio Nacional de Los Álamos en Estados Unidos o
el Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) en Barcelona. Desde
hace varios años, se dedica a la divulgación científica y tiene
como objetivo el hacer de la ciencia algo divertido, apasio-
nante y fácil de entender. Tras conseguirlo con su primera
obra, La puerta de los tres cerrojos, ultima los detalles su
siguiente novela: Quantic Love.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIEN-
TOS: ¿En qué momento os conocéis? ¿Cómo empieza esta
relación?
JUAN MATEO: Todo surgió al caer en mis manos un libro de
física cuántica. A partir de ahí, por pura curiosidad intelec-
tual, empecé a interesarme más por este tema; especial-
mente, tras descubrir las capacidades inmensas que aporta.
Alguien como yo, que he enseñado creatividad y tiendo a unir
todo aquello que leo y voy conociendo con lo que explico,
enseguida me pregunté cómo la física cuántica podía ayudar-
me a exponer a la gente nuevos conceptos.
Un día, hablando de todo esto con Mario Alonso Puig, me
comentó que él conocía a la mejor doctora en física cuántica.
Nos presentó, conectamos y empezamos a trabajar. Además,
coincidió que Sonia ya estaba implicada en la divulgación de
esta ciencia, con la publicación de su libro La puerta de los
tres cerrojos (editorial La Galera) –cuyo éxito, sin duda, nos
ha ayudado mucho–.
Además, confieso que cada día tengo
más claro que hay cosas que se produ-
cen porque naturalmente tienden a
unirse. Y esta era una de ellas.
SONIA FERNÁNDEZ-VIDAL: Sí, y ha
sido una grata sorpresa. La primera
vez que conversamos, una de las cosas
que tuve claras es que, a través de la
experiencia del cambio de paradigma
que se produjo en el campo de la cien-
cia a principios del siglo XX, se podían
extraer herramientas o lecciones para
inspirar y animar a la transformación a
la que hoy en día debemos enfrentar-
nos. Os aseguro que la nueva física,
que surgió a principios del siglo XX
con la introducción del modelo
cuántico y relativista, dejó des-
concertadísimos a los científicos
de entonces. El modelo que habí-
amos utilizado hasta entonces
dejaba de ser válido. Nos encontra-
mos con la necesidad de cambiar drás-
ticamente nuestra visión de cómo funcionaba el universo. Y
así lo hicimos. Por eso, tanto Juan como yo, pensamos que
mediante esa experiencia, desde la ciencia, se podía apren-
der mucho.
F.F.S./A.B.: Es decir, se trata de tomar conciencia, con el
ejemplo de la ciencia, para superar la resistencia al cambio.
J.M.: En el fondo, cuando yo cuento a la gente qué son los
procesos de innovación, me sirvo de la filosofía de la ciencia
–que es la rama de la filosofía que explica precisamente la
creatividad a través del desarrollo de los hechos científicos–.
El universo cuántico
del management
En el mundo
del management,
en el momento
que se detectan
anomalías,
predomina el
miedo y se
intentan
esconder

oct’11 } 25
Es en este sentido en el que la física nos sirve de base para
explicar cómo surgen nuevas ideas, cómo van apareciendo
barreras, encontronazos…, pues en todos los procesos de
innovación hay resistencias que vencer. De hecho, muchos
grandes físicos tuvieron muy difícil avanzar, no porque no
tuviesen razón, sino porque se enfrentaban con el poder, ata-
caban el statu quo, una de las barreras más importantes al
desarrollo de nuevas ideas.
A principios del siglo XX, muchos científicos de primer
orden se negaron a aceptar la nueva situación porque les
cambiaba radicalmente su paradigma. La realidad es que
hoy el nuestro también se ha roto. Así que, por qué no
aprendemos de la experiencia de quienes lo superaron
hace ya 100 años.
Hemos tenido la posibilidad de unir dos mundos muy dis-
tantes, pero al mismo tiempo muy concéntricos. Nadie sabe
cuál es la respuesta ante la nueva situación que vivimos en el
mundo del management y del comportamiento humano, y la
única posibilidad de encontrarla es enfrentando esa realidad
a través de gente que, de repente, también vivió algo que no
sólo rompía sus esquemas, sino que no entendía, y sin
embargo se produjo el cambio. En mi opinión, la ciencia del
management tiene que acabar haciendo algo así.
Nosotros tratamos de explicar cuáles son las bases sobre
las cuales se deberían establecer las nuevas fórmulas.
F.F.S./A.B.: En el entorno de la economía, son muchos los
que quieren pasar de hipótesis a tesis sobre el comporta-
miento económico de los mercados, pero existe el factor
humano. Cualquier intento de parametrizar ese factor es
imposible. En vuestra relación, también existe: un manager
es una persona y el management habla de la gestión de per-
sonas… ¿Cómo salváis ese escalón?
S.F.V.: Básicamente, porque nosotros no intentamos para-
metrizar las matemáticas o las ecuaciones físicas de lo que
supuso aquel paradigma para los científicos, sino que nos
situamos desde el punto de vista de cómo los científicos,
como seres humanos, vivieron ese cambio. Aunque explica-
mos mucho de la fenomenología de la física cuántica, lo que
realmente nos importa, y hacia donde nos hemos focalizado,
es el impacto filosófico-humano que recibe el científico al
descubrir que la naturaleza se comporta de un modo tan
extraordinario.
Eso es mucho más fácilmente extrapolable al manage-
ment, porque no dejamos de hablar de seres humanos que
deben enfrentarse a un cambio ante un sistema que no fun-
Cuando utilizas
la física cuántica para
explicar cómo han
caído verdades hasta
entonces inmutables,
la recepción de la idea
es mucho más válida

ciona. Nos resulta más natural, porque nos centramos en la
persona como científico y como manager.
J.M.: No se trata de la física cuántica de ecuaciones y
matemáticas, sino de metafísica -la filosofía que envuelve a
la física cuántica-. Por eso hablamos de la existencia de otra
realidad.
Como Sonia explica en las conferencias: si imaginamos un
átomo -con su núcleo y los electrones girando alrededor- y
colocamos el núcleo en el centro de un campo de fútbol, los
electrones estarían en las gradas dando vueltas y todo lo que
hay en medio está vacío, es decir, todo lo que vemos es
“mentira”. Al final, si todo eso fuera compacto, ¡la humani-
dad cabría en un terrón de azúcar!
Los analistas nos dicen que los mercados obedecen a
leyes que se pueden representar en gráficos, pero esta crisis
nos está demostrando que esas interpretaciones gráficas
sirven para poco. El problema es que esos gráficos ignoran
las emociones y sentimientos de los seres humanos y, en
consecuencia, lo que quieren hacernos ver o pretendemos
ver es una “mentira”. Es decir, existe otra realidad que no
queremos o no podemos ver, o no quieren que veamos.
En el mundo del comportamiento humano, los análisis
matemáticos sirven poco porque el ser humano actúa bajo
otros criterios. El problema es que aunque un catedrático de
econometría o un broker de Bolsa comparta esta creencia,
su cabeza va a tender a rechazarla porque admitirla supone
tener que empezar de cero, es decir, admitir que todo lo que
sabe tiene que ponerlo en tela de juicio.
F.F.S./A.B.: Desde entornos asépticos, como pueden ser
Los Álamos o el CERN, donde las relaciones no se miden
por empatía, sino por conocimiento y contenido de conver-
sación. ¿Cómo valoras, Sonia, el mundo de la gestión? ¿Qué
cosas te llaman la atención?
S.F.V.: Hay una diferencia que me resulta muy chocante: la
manera de afrontar ciertos problemas. En ciencia, cuando se
detecta una anomalía, nadie la intenta esconder sino que
todos van a por ella con el objetivo de descubrir qué es aque-
llo que no está funcionando, ya sea para cambiar el paradig-
ma, para incluirlo, para encontrar una explicación... En cam-
bio sí creo que, en el mundo del management, en el momen-
to que se detectan anomalías, predomina el miedo y se inten-
tan esconder debajo de la alfombra, a ver si pasamos por
ellas sin que nadie se dé cuenta.
A mí me sorprende, porque una anomalía es un aviso de que
algo no está funcionando en el sistema y es necesario ampliar
las miras para hacer una transformación. Esa es una de las
conductas que desde el mundo de la ciencia más me extraña
y además me gustaría sacar la cabeza y gritar: “No lo escon-
dáis, sacad a la luz aquello que está fallando, que vale oro!
F.F.S./A.B.: Esto sigue la línea de gestión transparente y
apuesta por la comunicación que tú defiendes, Juan.
J.M.: Sí, además lo que Sonia explica pone de manifiesto la
cultura del colectivo científico, que busca anomalías y va a
por ellas. Esa cultura en el management no está extendida.
Los científicos han sido educados y formados bajo un esque-
ma que les hace estudiar las cosas de una determinada
manera, cuya base son los procesos y las metodologías, esto
que puede hacernos creer que les somete a mucha inflexibi-
lidad no es cierto, pues les proporciona unas formas de
afrontar el desarrollo mucho más sólidas que quienes no las
tienen. Los economistas tenemos un gran defecto: nos han
enseñado mucho sobre humanidades pero muy poco sobre
procesos y metodologías, y eso nos impide, muchas veces,
afrontar los procesos de cambio con más base de lo que se
necesita, ya que no tenemos unos esquemas mentales que
nos proporcionen esa metodología.

En el mundo del management cuesta asumir que estamos
equivocados, aun a sabiendas de que muchas cosas no fun-
cionan. Los científicos buscan constantemente, nosotros no
tanto. Dejadme que os dé un pequeño ejemplo muy ilustrati-
vo: muchos directivos no asisten a cursos de mejora o espe-
cialización, porque no conciben que nadie les pueda enseñar
algo más. Por el contrario, los científicos se están formando
continuamente. También ahí existe una diferencia importan-
tísima de cultura de colectivo.
F.F.S./A.B.: Ahora que aludes a los altos directivos, me
viene a la cabeza vuestra pasada conferencia en
Expomanagement donde concluiste diciendo que “el líder
no existe”. ¿Cómo es posible?
J.M.: Sí, como explicamos en la conferencia, esta afirmación
se entiende mejor a partir del principio del entrelazamiento,
una de las cosas más fascinantes de la mecánica cuántica.
S.F.V.: Ser conscientes de que dos partículas, por el hecho de que
hayan estado juntas en un momento determinado, puedan afec-
tarse instantáneamente una a la otra, aun estando en dos puntas
diferentes del universo, a partir de una especie de conexión fan-
tasmagórica –como la bautizó Albert Einstein–, tuvo como conse-
cuencia el aceptar que el espacio, en sí mismo, no existe a nivel
cuántico. Es a lo que los físicos llamamos no localidad.
Ese cambio de visión de los físicos cuánticos y relativistas
sobre cómo segregar las cosas, cómo distribuirlas en un
espacio y un tiempo que parecían absolutos, supuso mirarlo
todo desde otra perspectiva. En este sentido, Juan lo vio per-
fectamente asimilable al tema del liderazgo de hoy en día,
pues estamos viendo el liderazgo solo desde un punto de
vista, incapaces de cambiar la perspectiva.
J.M.: Nosotros quisimos ser cuánticos en management,
por eso la conferencia se llamó “Quantum whack” (golpazo
cuántico), porque nuestra intención era obligar al público a
hacerse preguntas y dejarle ante ellas. Efectivamente, la
afirmación es que el liderazgo no existe, no hay líder en el
sentido que le hemos dado hasta ahora, es mentira.
He leído y escuchado mucho sobre este tema, y si tuviera
que hacer un listado de las características que, se supone,
debe tener el líder, concluiríamos que es imposible que exis-
ta un ser humano capaz de cumplirlas al 100%. El concepto
del entrelazamiento nos disparó la idea.
F.F.S./A.B.: Pero si no existe un líder que armonice “esas
partículas” y dirija la manera en la que unas y otras se ven
afectadas. ¿Quién orienta la organización?
J.M.: Fijaos: ¿por qué si hay dos partículas que no están uni-
das, sino distantes en el espacio, si yo toco una la otra reac-
ciona inmediatamente?, ¿por qué? Porque el proyecto es
común. Conviven en un mundo que para ellas es idéntico. Por
eso, lo que en realidad funciona no es la persona, el líder,
sino el proyecto.
Es como una paradoja, inicialmente alguien inventa un
proyecto, pensemos en Amancio Ortega y Zara, en Martin
Luther King, Ghandi… Ellos “disparan” la idea, el proyecto, y
es este el que fascina y apasiona a la gente. Si existiera el
líder como lo hemos definido hasta ahora, no haría falta pro-
yecto; nos propusiera lo que nos propusiera le seguiríamos,
y esto no es así. Ellos generan la idea, el proyecto, y nosotros
nos apuntamos. Después se convierten en maravillosos ges-
tores de esa realidad, pues se necesitan personas con capa-
cidad para gestionar los siempre escasos recursos disponi-
bles, para seguir manteniendo la ilusión de la gente, más aún
en situaciones complicadas; pero eso es pura gestión de los
recursos.
Cuando utilizas la física cuántica para explicar cómo
han caído verdades hasta entonces inmutables, la recep-
ción de la idea es mucho más válida, porque la gente
empieza a plantearse si eso que ha ocurrido en otro
entorno y que nos ha llevado a estar en un universo cuán-
tico, que nos va a proporcionar avances inimaginables,
también puede darse en el management. Necesitamos
grandes gestores y creadores de ideas, no líderes, en el
sentido hasta ahora utilizado.
F.F.S./A.B.: Es decir, el objetivo es conseguir que la audien-
cia se cuestione permanentemente su entorno –e incluso a
sí misma–, anteponiendo un proyecto común a cualquier
personalismo.
S.F.V.: La física cuántica nos ayuda a conseguirlo, porque
explica procesos que son completamente irracionales, inclu-
so nos describe una realidad aparentemente absurda. Hoy en
día, a la ciencia y a los científicos se nos da muchísima cre-
dibilidad. Cuando enseñamos fenómenos como el vacío de
los átomos, el experimento de la doble rendija (que explica la
oct’11 } 27
Si existiera el líder como lo
hemos definido hasta ahora,
no haría falta proyecto; nos
propusiera lo que nos propusiera
le seguiríamos, y esto no es así

dualidad de la materia –como puede ser onda y partícula–),
etc. desestructuramos completamente la neurología de la
audiencia. Desde un punto de vista pedagógico, es un
momento maravilloso, porque rompemos las barreras y los
frenos mentales de un plumazo. Ese es un momento crucial
para cualquier pedagogo o profesor, porque permite traer
ideas nuevas, pero conseguirlo no es fácil. Generar ese esta-
do neurológico de creatividad es muy valioso. Para los cien-
tíficos, esos instantes son un bálsamo, nos movemos en ellos
y los necesitamos; pero también son un regalo valiosísimo
que se puede hacer a las empresas y a los equipos directivos.
J.M.: Cuando Sonia explica el experimento de la doble rendi-
ja, y cómo está demostrado, desde la ciencia, que la realidad
la crea quien la observa, es decir, que cada uno de nosotros
vemos lo que estamos preparados para ver, al final todos nos
cuestionamos la realidad. Desde ahí es muy fácil saltar al
mundo del management. Si nos damos cuenta, al final es la
persona la que limita el proyecto, que de por sí es ilimitado y
tan grande como se quiera, pues depende de la imaginación.
Lo que realmente ilusiona es la idea. ¿Por qué los científicos
del CERN o Los Álamos trabajan tan bien? Porque les mueve
un proyecto común.
S.F.V.: Sin duda, el CERN –o en general cualquier centro de
investigación– es uno de los ejemplos más bonitos de traba-
jo y colaboración entre personas de todo el mundo. También
es cierto que los científicos hablamos un mismo idioma, el de
las matemáticas, pero siempre nos enorgullecíamos de que
hay más colaboración entre ciudadanos de todo el mundo en
el mismo CERN que en Naciones Unidas, que está a unos
metros de distancia.
Que exista un objetivo común, no un líder sino un liderazgo
de proyecto, favorece que la gente trabaje junta, sin barre-
ras, aunque las culturas sean muy diferentes.
F.F.S./A.B.: Desde esos instantes de creatividad que men-
cionabais, y desde la perspectiva científica, Sonia, ¿te pare-
ce ético utilizar las reglas físicas para un objetivo prefijado,
como es el de la optimización de la persona? ¿Inducirlo, en
cierta manera, en lugar de permitir que surja de un modo
espontáneo?
S.F.V.: No creo que esto sea un invento nuevo, sino que ya
hemos vivido estas extrapolaciones en el pasado. La conse-
cuencia de ver el universo desde una perspectiva mecanicis-
ta derivó en la primera revolución industrial que, a su vez,
acarreó otros efectos, como las fuertes migraciones del
campo a la ciudad y la superación de un sistema totalmente
agrícola; además del impacto psicológico-social. A partir de
esta primera revolución industrial, nace la idea de que el uni-
verso funciona como una gran máquina, donde todo está pre-
determinado y no somos más que una minúscula pieza de un
engranaje gigante. Hoy en día, las organizaciones están
nutridas de esa visión del mundo. Es decir, como sociedad,
todavía vivimos con el concepto de realidad de esta física
completamente mecanicista.
Sin embargo, actualmente los científicos no vemos el uni-
verso como esa gran maquinaria. Hace ya 100 años que se
produjo una primera revolución cuántica (con los microon-
das, los transistores…); y ahora está llegando lo que me
gusta denominar segunda revolución cuántica (empieza a
aparecer la criptografía cuántica, dentro de unos años ten-
dremos ordenadores o simuladores cuánticos…), y todo esto
acabará influyendo muchísimo en la sociedad y en el concep-
to que tenemos de lo que nos rodea.
Ahora cualquiera de nosotros desconoce el principio de
superposición, pero dentro de poco habrá chavales que sí lo
sabrán, y toda esta visión de cómo funciona el universo aca-
bará filtrándose e impactando, también en las organizacio-
nes. Hace ya un siglo de aquella revolución científica, y toda-
vía no ha calado lo suficiente. De ahí que quise escribir La
puerta de los tres cerrojos, para que este modo de ver la rea-
lidad empiece a cambiar. No sólo es necesario, sino que
sucederá. Estamos en un proceso de transformación, creo
que pasar de esa visión antigua a la nueva nos ayudará a ace-
lerarlo e incluso a diseñarlo como un bien para la humani-
dad, que nos permita vivir muchísimo mejor. Por lo tanto, no
veo que sea algo negativo, sino algo que surgirá de manera
natural.
J.M.: También creo que estamos en un vacío generacional.
Max Planck, iniciador de la física cuántica, decía una frase
maravillosa pero muy dura: una idea no es buena o mala en
sí misma, una idea se implanta en una sociedad porque
muere la generación que se opone a ella y nace una nueva,
acostumbrada a convivir con ella. En nuestro caso, todavía no
ha muerto esa generación incapaz de entender la nueva rea-
lidad, y el poder no lo tiene el niño que ha leído La puerta de
los tres cerrojos y que ya tiene en su cabeza que esto es com-
pletamente distinto.
F.F.S./A.B.: Para terminar, ¿con qué inquietud os llaman
las empresas? ¿Qué esperan de vuestra conferencia?
J.M.: Algunas buscan nuevas soluciones, gente que esté
dando interpretaciones distintas; a otras simplemente les
llama la atención y piensan que será divertido, aunque luego
descubren que es algo más.
Nosotros no proponemos un modelo, no somos dogmáti-
cos. Nuestra conferencia no va a conseguir que mañana todo
el mundo sea cuántico, pero sí va a hacerle dudar, y eso es
fundamental, porque si no dudamos nunca cambiaremos
nada. Eso es el “Quantum Whack”.
En los entornos comerciales y de marketing, donde hay que
generar y vender nuevos productos, nuevas ideas… el choque
es mucho más impactante. Conseguir que esos vendedores se
cuestionen lo que están haciendo es ya un logro n
Si no dudamos,
nunca cambiaremos
nada. Eso es el
“Quantum
Whack”

Entrevista con Manuel Rodríguez Casanueva, fundador y presidente de Pilates Wellness & Energy y de la Fundación Pilates
S
e define como aprendiz de los errores, y no de los éxitos, y aunque no le gusta que le califiquen de
visionario, lo cierto es que la anticipación, la detección de tendencias y la previsión han sido siempre
sus fortalezas. “La intuición y la improvisación, dos elementos valiosísimos de la gestión cuando se
les sabe poner en el lugar correspondiente”. Y él, Manuel Rodríguez Casanueva, ha sabido ponerlos.
A punto de cumplir los 70 años, asegura que “pararse no lleva a ningún sitio. Yo estoy en un plan de expan-
sión, en plena estrategia de crecimiento y desarrollo”. Su invitación de cumpleaños así lo confirma: “Ser
joven es tener ideales y luchar hasta lograrlos; es soñar en el futuro por el que se trabaja en el presente;
es tener siempre algo que hacer, algo que crear, algo que dar. Queremos celebrar nuestra forma de ser y
compartir con las personas que queremos nuestras ilusiones y valores”.
A partir de 1975, este mexicano, hijo y nieto de asturianos, se convertirá para siempre en un pilar funda-
mental en la formación y el desarrollo directivo con la creación de Euroforum, una institución referente en
la enseñanza de la gestión empresarial, desde una perspectiva humanista y con una visión eminentemen-
te internacional.
En el año 2003 Rodríguez Casanueva funda y preside Pilates Wellness & Energy, donde crea la Escuela de
Formación de Profesores de Pilates y, dos años más tarde, la Fundación Pilates que hoy preside: “Un pro-
yecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicación”, y cuya misión es aunar esfuerzos mediante la
cooperación y la colaboración de los sectores públicos y privados, para que la prevención se constituya
como valor clave, pues “la salud y el bienestar son los verdaderos protagonistas de esta sociedad”.
MANUEL RODRÍGUEZ CASANUEVA:
experiencias
de quien empezó
muchas veces
“A cerrar la puerta y pasar página… A no desear volver a hacer lo mismo… A mantener los pies en al tierra, incluso en los
momentos de gloria… A respetar a los demás, estén en la posición que estén… Y, a veces, a no respetarlos, estén en la
posición que estén… A cultivar la honradez como el mejor aval y garantía… A no perder nunca la pasión de volver a inten-
tarlo… A cuidar los afectos… A convencernos de que se puede, hasta en la peor circunstancia… A saber que no exista una
única verdad… A que todo puede superarse mientras estés vivo… A ser generoso… A no perder la memoria…
Porque, como decía Borges y gusta recordar a Manolo, después de un tiempo uno aprende ‘a plantar su propio jardín y deco-
rar su propia alma, en lugar de esperar a que alguien le traiga flores… y uno aprende que realmente fue de aguantar, que uno
realmente es fuerte, que uno realmente vale, y uno aprende, y uno aprende y aprende… con cada adiós uno aprende’”.
Extracto del libro Travesías. Historias emigrantes de ayer y hoy. Metáfora Ediciones, 2003.

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