Este documento describe la importancia de la gestión de interesados en proyectos de construcción. Explica que los interesados son individuos y organizaciones afectadas por el proyecto que pueden influir positiva o negativamente en su éxito. Una gestión efectiva de interesados requiere identificarlos, comprender sus intereses, y buscar un equilibrio entre ellos y los objetivos del negocio. Las empresas que administren mejor los intereses de todas las partes involucradas tendrán mayores beneficios a largo plazo.

1. Gestión de Interesados en los Proyectos
Stakeholders e Interesados en Proyectos
del Sector de la Construcción
La Gestión de los Interesados tiene el cometido de las relaciones entre una organización y
sus grupos de interés, o interesados del proyecto. Estas relaciones tienen un impacto sobre
los individuos y sus organizaciones, que puede ser positivo, o influir negativamente en el
éxito de cualquier proyecto. Por tanto, los interesados de cualquier proyecto, o
stakeholders, deben ser gestionados por las organizaciones con el fin de minimizar sus
impactos negativos y asegurarse de que no obstaculicen el éxito de un proyecto.
Actualmente, la gestión de interesados es considerada, al menos teóricamente, por las
empresas del sector de la construcción tan importante para su negocio, como otras áreas de
actividad, como la subcontratación, la seguridad o el medio ambiente.
¿Quiénes son los Interesados del Proyecto?
Las fuentes más formales, como el PMI (2001) definen los interesados como: “individuos y
organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la
finalización con éxito del proyecto”.

2. Una definición más concisa de las partes interesadas sería: “los grupos o individuos con
quienes la organización interactúa o tiene interdependencias… cualquier individuo o
grupo que puede afectar o se ve afectada por las acciones, decisiones, políticas, prácticas
o metas de la organización.” (Carroll, 1993, p.62).
Los interesados en un proyecto se pueden dividir en:
 Interesados internos a la organización, que son aquellos miembros del equipo de
proyecto o quienes provean la financiación del mismo.
 Interesados externos, como las personas afectadas por el proyecto de alguna
manera significativa.
En la mayoría de proyectos del sector de la construcción, habrá muchas partes interesadas y
la diversidad de su naturaleza y demandas provoca un conflicto de intereses.
La lista de interesados en un proyecto de construcción es a menudo grande e incluiría los
propietarios y usuarios de instalaciones, directores del proyecto, miembros del equipo,
gestores de instalaciones y los edificios, diseñadores, accionistas, administración pública,
empleados, subcontratistas, proveedores de servicios, competidores, bancos, compañías de
seguros, medios de comunicación, representantes de la comunidad, vecinos, público en
general, clientes, agencias regionales de desarrollo, el entorno natural, grupos de presión,
instituciones cívicas, etc. (Newcombe, 2003; Smith y Love, 2004). Cada uno de ellos
podría influenciar en el curso de un proyecto en algún momento. Aunque algunos podrán
tener influencia en el proyecto más a menudo, la mayoría lo harán de forma puntual en
algún determinado momento.
Si somos capaces de identificar tantos grupos de interesados en un proyecto de
construcción, las empresas de construcción, deberían ser capaces de gestionar sus
expectativas de una forma proactiva desde el primer momento del proyecto.
En una primera aproximación, las empresas se preocupan más por registrar a los
interesados al considerarlos un riesgo para el proyecto, con una influencia negativa;
mientras que los interesados “facilitadores” del proyecto, en la práctica ni siquiera son
registrados. En este sentido, es normal que las organizaciones se preocupen más por estos
agentes con gran influencia y poder sobre el éxito del proyecto, dado que no podrá avanzar
sin su consentimiento. Las organizaciones a menudo dependen de partes interesadas
externas de financiación, licencias, recursos, servicios, etc.

3. Una forma consensuada y sencilla de registrar
los distintos interesados en un proyecto es una Matriz de Poder-Interés, que agrupa a los
interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación
(“interés”) con respecto a los resultados del proyecto.
Además de la matriz Poder-Interés, Newcombe (2003) también considera una Matriz de
Influencia-Previsibilidad, ya que para la gestión de riesgos, lo predecibles que sean los
interesados afecta al grado de incertidumbre de un riesgo determinado. En este sentido, una
organización debe ser capaz de identificar a aquellos actores que pueden originar un riesgo
incierto o un ejercicio de poder sobre el proyecto.
Como los proyectos pueden generar situaciones con reacciones imprevistas de los
interesados, es necesario monitorear el progreso de los agentes, cómo evoluciona su poder
de influencia, y los resortes que pueden originar estas reacciones. Por tanto, la urgencia con
que se debe tratar a cada interesado es cambiante a medida que evoluciona el proyecto. Esta
evolución de la urgencia asociada al interés o participación a menudo no es estática sino
dinámica. Por lo tanto, deben controlarse regularmente para detectar cambios importantes.
Toda matriz utilizada para los interesados debe actualizarse regularmente para rastrear sus
posiciones, especialmente en relación con las partes interesadas que son críticas para las
operaciones o la supervivencia de una organización.
Una matriz actualizada y dinámica ayuda a la organización a (Vogwell, 2002):
 Organizar visualmente situaciones con relaciones complejas.
 Transmitir y entender los distintos agentes, aunque hayan sido registrados por
distintos miembros de la organización o del equipo.
 Sugerir estrategias actualizadas para la gestión y la comunicación entre los diversos
grupos de interesados.
 Administrar los recursos y el tiempo en la gestión de los interesados de la forma
más provechosa.

4. Gestión de interesados en proyectos de
construcción
La naturaleza particular de los proyectos de construcción hace que la gestión de interesados
en este sector tenga en cuenta estas particularidades, tales como los tipos de contratos, o la
naturaleza del objeto del proyecto. Las organizaciones del sector de la construcción operan
hoy en día en un mercado globalizado, con colaboraciones y proyectos comunes con
empresas internacionales, en los que se ponen de manifiesto diferencias culturales, distintas
éticas profesionales, y prácticas de negocios.
Las relaciones entre algunos agentes del proceso de construcción pueden regularse y
limitarse a través decontratos, como por ejemplo entre el cliente y el constructor: Las
imposiciones contractuales, o las leyes sobre contratos con la administración, limitan el uso
de estrategias en la gestión de interesados. Por ejemplo, la obligación de terminar el trabajo
dentro de un plazo acotado, con limitaciones en el presupuesto incluidas, hace que la
gestión de interesados se efectúe dentro de un marco de presión entre las partes.
Esta actividad se extiende más allá de la fase de construcción de un proyecto. Los
usuarios de las instalaciones, clientes, etc. pueden ejercer sus intereses después de la fase de
construcción, de modo que la gestión de los interesados se extiende a lo largo de la vida de
una instalación.
Con el fin de lograr un resultado
exitoso proyecto, el Director de Proyecto debe ser hábil en la gestión de los intereses de
múltiples actores durante todo el proceso de gestión de proyecto, desde su inicio hasta
después de su construcción. La comunicación habitual con distintos actores facilita una
información importante sobre diversos riesgos, minimizará la aparición de riesgos
imprevistos.
Impacto de los Interesados en el Proyecto

5. Como hemos visto, la probabilidad éxito del proyecto aumenta en la medida en que se
produce una gestión eficaz de los interesados.
En especial, se consideran los aspectos relacionados con el alcance del proyecto, los que
más se ven influidos por la falta de participación de los interesados. En estos casos, el
director del proyecto tiene dificultades para definir claramente los objetivos del proyecto.
Sin unos objetivos claros y concretos, ni el director del proyecto, ni el resto de actores
sabrán cuándo el proyecto ha cumplido sus objetivos. Además, aunque el proyecto sea un
éxito desde la perspectiva del director o de la empresa, a menos que el proyecto no cumpla
con los objetivos de las partes interesadas, los actores no resultarán satisfechos con el
resultado del proyecto (Jergeas).
Otros problemas potenciales asociados con una ineficaz gestión de interesados son: un
alcance escaso por unafalta de definición del trabajo, problemas derivados de los
recursos asignados al proyecto, cambios regulatorios o de normativa que afecte al
proyecto, o la reacción negativa de la comunidad frente al proyecto. Todos estos
problemas derivados de la falta de participación de los interesados en el proyecto, en última
instancia afecta al presupuesto y los plazos del mismo.
La gestión de interesados está íntimamente relacionada con la Responsabilidad Social
Corporativa. RSC puede ser entendida como la integración voluntaria de las
preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones del negocio y las
interacciones con las partes interesadas (Enquist et al., 2006). Las organizaciones tienen la
presunción de que tienen obligaciones sociales que van más allá de sus responsabilidades
para con los accionistas (Doh y Guay, 2006).
Desde la perspectiva de la RSC, las organizaciones entienden que tienen una obligación
moral con sus interesados, basada en consideraciones éticas, sociales y económicas. Las
empresas socialmente responsables tratan de utilizar un comportamiento ético en el trato
con los interesados. Sin embargo la naturaleza de esta responsabilidad moral, y cómo se
traduce en acciones y comportamiento corporativo no está definida. En otros sectores
empresariales, la responsabilidad social corporativa se traduce en acciones concretas
demandadas por la sociedad, como el no uso de mano de obra barata, el comercio justo, etc.
Sin embargo en el sector de la construcción, moralidad y responsabilidad ética están menos
definidos.
Estas obligaciones morales suelen enfrentarse con los imperativos comerciales. La
empresa tiene el imperativo de sus accionistas para construir un proyecto lo antes posible,
dentro de un presupuesto; mientras tiene que atender a las demandas de otros actores o
interesados. Si la gestión de actores interesados tiene cada vez más importancia en las
empresas es debido a que son percibidos como un riesgo para la consecución de los
imperativos comerciales y el caso de negocio de un proyecto. Las partes interesadas
comúnmente son vistas como una fuente de riesgo e incertidumbre para los proyectos.

6. Lo que hace la gestión de interesados
es buscar un equilibrio entre los distintos intereses. Identifica los intereses de todas las
partes, organización y clientes, y busca un equilibrio óptimo que satisfaga a todos los
actores, dentro de unas circunstancias dadas. El Director de Proyectos deberá tener una
perspectiva más amplia de cuadro.
Tácticas para una gestión efectiva de los
interesados
Dado el creciente número de actores interesados y sus múltiples expectativas cambiantes,
parece que hay un consenso teórico recogido por Chinyio & Olomolaiye (2010): “cuando
las diferentes expectativas de las partes interesadas no se puede lograr al mismo tiempo,
vale la pena buscar un compromiso”. Dentro de un juego dinámico de expectativas,
tenemos la necesidad de gestionar constantemente el equilibrio entre intereses de las partes
interesadas.

7. La gestión de interesados deberá incluir la gestión de sus relaciones con el proyecto y la
organización con el fin de que apoyen sus objetivos. En este sentido, deberá crear un
entorno positivo en el que poder desarrollar estas relaciones en confianza.
Para gestionar el equilibrio entre las expectativas de los interesados y la necesidad de
negocio, las organizaciones pueden optar por tres enfoques o tres tipos de relaciones con
los interesados (Goodpaster, 1991):
 Strategic approach – Esta táctica asigna mayor prioridad a los accionistas, por
encima de los intereses del resto de actores.
 Multifiduciary approach – Asigna una responsabilidad a los interesados como
fiduciarios, igualando sus intereses a los de los accionistas.
 Stakeholder synthesis approach – Esta relación asume la responsabilidad moral,
pero no una obligación en el trato con los interesados.
Para una organización, las consideraciones claves en la gestión de interesados deben incluir
las siguientes cuestiones (Caroll y Buchholtz, 2006):
 ¿Quiénes son los interesados de nuestro proyecto?
 ¿Cuáles son sus participaciones en el proyecto?
 ¿Qué oportunidades presentan?
 ¿Qué desafíos o amenazas presentan?
 ¿Qué responsabilidades tenemos hacia nuestros accionistas?
 ¿Qué estrategias o acciones debemos utilizar para comprometer nuestros grupos de
interés?
 ¿Deberíamos tratar directamente o indirectamente con nuestros grupos de interés?
 ¿Debemos ser agresivos o defensivos en el trato con las partes interesadas?
 ¿Cuándo y cómo deberíamos acomodar, negociar, o resistir a las demandas de
nuestras partes interesadas?
De forma general, la comunicación con los grupos de interés será clave para aportar y
recibir información al proceso de planificación, incorporando en su caso las necesidades de
los interesados. En el caso de actores imprescindibles, como los responsables de la
financiación externa, sería conveniente incluso integrarlos en el equipo de proyecto, para
que participen y apoyen las decisiones que se tomen durante el ciclo de vida del proyecto.
En cuanto a las lecciones aprendidas, el Director de Proyecto deberá documentar las
tácticas utilizadas para poder utilizarlas en proyectos futuros. En su caso, sería aconsejable
formalizar los procesos con la redacción de listas de verificación para la identificación de
las partes interesadas.
Conclusiones
Las organizaciones del sector de la construcción se deben comprometer con
sus obligaciones morales con los interesados del proyecto, y consensuar cómo esto
impacta, (o es afectado por) en sus cuentas de resultados.

8. En el caso del sector de la construcción en España, esta obligación moral es
especialmente significativa. Las entidades financieras se han convertido en las
inmobiliarias más grandes del país, y han recibido fondos públicos para sanear sus cuentas
de resultados, llegando a la creación de la SAREB para hacerse cargo del stock de
viviendas. En esta situación, la obligación moral con la sociedad que los soporta debería
estar por encima de cualquier otra consideración.
El resto de las organizaciones en el sector de la construcción son pequeñas y medianas
empresas. Para la mayoría, mantener o perder a un cliente puede ser muy crítico para su
existencia. La necesidad de retención de clientes obliga a las empresas a implementar una
gestión de los interesados eficaz.
Una Gestión de los Interesados eficaz permitirá a las organizaciones comprender mejor a
sus interesados, gestionar adecuadamente sus expectativas y mejorar las oportunidades de
negocios.
Aquellas empresas que administren mejor a sus
interesados se asegurarán mayores beneficios a largo
plazo en sus cuentas de resultados.

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Referencias:
 Carroll, A.B. and Buchholtz, A.K. (2006). Business & Society: Ethics and
Stakeholder Management.
 Chinyio, E. and Olomolaiye, (2010). Construction Stakeholder Management.
 Collinge, W.H, (2011). Re-Thinking Stakeholder Management in Construction:
Theory & Research.
 Doh, J.P. and Guay, T.R. (2006). Corporate social responsibility, public policy, and
NGO activism in Europe and the United States: An institutional-stakeholder
perspective.
 Enquist, B., Johnson, M. and Skale’n, P. (2006). Adoption of corporate social
responsibility – Incorporating a stakeholder perspective.
 Goodpaster, K.E. (1991). Business ethics and stakeholder analysis.
 Jergeas, G. F., Williamson, E., Skulmoski, G. J., & Thomas, J. L.
(2000). Stakeholder management on construction projects.
 Newcombe, R. (2003). From client to project stakeholders: A stakeholder mapping
approach. Construction Management and Economics.
 PMI. (2001). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
 Kennedy, Thomas. Stakeholder Management in Construction Projects. The PM
Coach
 Smith, J. and Love, P.E.D. (2004). Stakeholder management during project
inception: Strategicneeds analysis. Journal of Architectural Engineering.
 Vogwell, D. (2002). Stakeholder Management.
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Carlos J. Pampliega

11. Architect & Project Manager Professional, PMP Seeking Excellence by Design. Carlos en
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» 18 octubre, 2013 | 2 comentarios
» Categoría: Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Gestión
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