El documento describe los principales elementos de diseño de la estructura organizacional. Explica que las organizaciones tienen dimensiones verticales y horizontales. La dimensión vertical se refiere a la cadena de mando, incluyendo conceptos como unidad de mando, intervalo de control, autoridad y responsabilidad. La dimensión horizontal se refiere a cómo se organizan las actividades a través de la división del trabajo y departamentalización. También discute los enfoques clásico y de contingencia para el diseño organizacional.

1. La Organización
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Diseño de la Estructura
Complejidad:
Simplificación de los diferentes departamentosy jerarquías. Se refiere a
la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la
división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la
jerarquía y entre mas dispersas estén las unidadesde la organización
geográfica/e mas difícil o complejo serán las personasy actividades
Centralización.
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de
decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los
niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos
ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo
que descentralizar,es en ocasiones lo más conveniente en cuanto a los
niveles bajos de la gerencia.
Formalización.
Se conoce como al grado que una organizacióndepende de reglas y
procedimientospara dirigir el comportamientode los empleados
Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administración, y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas
como la Sociología, la Economía y la Psicología..
Dimensión vertical de las
organizaciones.

2. Aspectos básicos:
1. Unidad de mando.
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante
quien es directa/e responsable las organizaciones
actuales siguen con fidelidad este principio al
diseñar actividades y relaciones de trabajo.
3. Intervalo de control
Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
Punto de vista clásico:
• favorecían grupos pequeños (no más de 6)
• reconocían variables de contingencia que podían afectar este número
• altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)
Punto de vista contemporáneo:
• Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de
subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
• La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a
través de la reestructuración organizacional
Conclusiones:
• Cuanto más entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos
supervisión directa necesitarán.
• Esto hace posible, trabajar con intervalos de control más amplios.
• Otras variables de contingenciaque determinan el número apropiado de los
intervalos:
• Similitud de tareas
• Complejidad de las mismas
• Proximidad física
• Procedimientos estandarizados
. Centralizacióny descentralización:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizaciónse refiere a
la cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la
toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.
De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizadaya
que esto norma la eficacia en el cómo se deben de manejar. Todo gerente deberá
decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así
mismo lo anterior le permitiráponer en práctica sus metas y estrategias
recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importanciaultima/e se refiere a la
delegación de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias.
2. Autoridad y responsabilidad.
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la
organizacióntendrán.
• derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que
estas se obedezcan.
• Pegamento que une.
• El puesto determina la autoridad e ignora las característicaspersonales del
gerente en lo individual.
• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

3. Derivados de La Organización
Dimensión horizontal de las organizaciones.
La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se organizan las
actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.
Elementos
• División del trabajo
• Departamentalización
• Funcional
• Por producto
• Por cliente
• Geografía
• Por proceso
Punto de vista contemporáneo
• Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente
inagotable para incrementar la productividad.
• Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
Diseconomia
Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.
En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las
actividades de trabajo.
Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.
Enfoque de contingencia al diseño de organización
EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el
mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas
moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o
mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de
la tecnología y su entorno, el orgánico es el más flexible, mientras que el
mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa
tenga un equilibrio entre ambos.
Punto de vista clásico
• división del trabajo
• en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad
más que en la actividad completa.
• Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc
Donald, Burguer King = procesos de comida clásica