El documento describe las cinco formas organizacionales según Heydebrand (1989): 1) organización de emprendedores, 2) organización de máquina burocrática, 3) organización burocracia divisionalizada, 4) organización burocracia profesional, y 5) organización Ad-hocracia. Cada forma se caracteriza por su mecanismo de coordinación, parte fundamental, parámetros de diseño y factores de contingencia.

1. Formas organizacionales

2. ¿Qué son?
● Según Heydebrand
(1989), son un
sistema de variables
estructurales y
propone seis
dimensiones o
variables para
categorizarlas:

3. ●
●
●
●
●
●
Tamaño de la fuerza de trabajo.
Objeto de trabajo.
Medios de trabajo.
División del trabajo.
Control de trabajo.
Propiedad y control.

4. 2.1. Organización de
emprendedores.
● Hay un líder
– El cuál tiene varias áreas.
●
●
La persona que depende del líder tiene a su vez tres personas
a su cargo.
El líder mayor controla la organización.
– Por eso se convierte en empresa.
●
Las personas que dependen del líder de forma inmediata
también son líderes.
–
–
Tienen sus propios seguidores
Lo cuál los convierte en una pequeña empresa dentro
de la misma empresa.

5. Líder
Seguidor
Líder
Seguidor
Líder
Seguidor
Líder
Seg. Seg.Seg. Seg. Seg.Seg. Seg. Seg.Seg.

6. 2.2. Organización de máquina
burocrática.
●
●
●
Su principal mecanismo de coordinación es la
normalización de los procesos.
Su parte fundamental: la tecnoestructura.
Principales parámetros de diseño:
– La formalización del comportamiento.
– La especialización vertical y horizontal
del puesto.

7. 2.2. Organización de máquina
burocrática.
●
●
●
●
Las agrupaciones: generalmente funcionales.
La centralización: vertical.
La desentralización: horizontal limitada.
Planificación de acciones

8. ● Factores de contingencia:
–
–
–
–
Ser generalmente vieja,
grande, reguladora.
Tener un sistema técnico
no automatizado.
Un entorno simple y
estable
Depender de controles
externos y no influirle
casi la moda.

10. ●
●
●
●
Es rutinario
Sencillo
Repetitivo
Altamente normalizado
Son estructuras puestas a punto para funcionar
como máquinas integradas y reguladas.

11. La obsesión por el control.
Se intenta eliminar toda incertidumbre posible.
Para que la máquina burocrática pueda funcionar
con regularidad.

12. ● De las cinco configuraciones estructurales, la
burocracia mecánica es la que más
importancia atribuye a la división del trabajo y
a la diferenciación de las unidades, en todas
sus formas (vertical, horizontal, línea/staff,
funcional, jerárquica y de status), así como los
principios de unidad de mando y separación
rígida entre línea y staff.

13. 2.3. Organización de burocracia
divisionalizada.
●
Su principal mecanismo es la
normalización de los outputs.
●
Parte fundamental, la línea
media.
●
Parametros de diseño: la
agrupación a base del
mercado, el sistema de
control de rendimiento,
desentralización vertical
limitada.
●
Factores de contingencia:
Mercados diversificados
(Productos o servicios), ser
grandes, viejas, influye la
moda.

14. ●
Es una organización
integrada.
●
●
Entidades
semiautónomas
acopladas a una
estructura
administrativa central
– Son unidades de
la línea media
denominadas
divisiones.
La sede central es la
adninistración que las
reúne.

15. ●
Se utiliza en el sector
privado de la
economía
industrializada.
●
Las divisiones
tienden a las
configuración de la
burocracia
maquinal.
●
Se centra en la
relación estructural
entre la sede central
y las divisiones.
– Entre el ápice
estratégico y la
línea media.

16. ● En general la sede
central permite que
las divisiones
disfruten de una
autonomía casi
completa para tomar
sus propias
decisiones,
controlando después
los resultados de las
mismas.
●
El control se realiza
cuantitativamente:
– Medidas
de
beneficio
– Crecimiento
del volumen
de ventas
– Rentabilidad.

17. ●
●
No surge a partir de
la descentralización
de la burocracia
mecánica.
Surge de la
centralización de un
conjunto de
organizaciones
independientes que
trabajan en
mercados distintos.

18. ● En la forma
divisional, las
divisiones disponen
del poder preciso
para gestionar sus
propias unidades,
controlando las
operaciones y
determinando las
estrategias para los
mercados de los
cuales se ocupan

19. Poder de la central
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Determinación de objetivos corporativos.
Planificación estratégica.
Determinación de políticas básicas.
Finanzas.
Sistemas de contabilidad.
Contabilidad básica.
Consumación de funciones y compras.
Aprobación de gastos de capital por encima de determinados límites.
Determinación de salarios ejecutivos y extras.
Selección de personal para puestos.
– Hasta cierto nivel

20. Funciones de la sede central
● Retener el poder correspondiente al rol de
empresario:
–
●
●
●
●
●
Formulación de la estrategia general de
producto/mercado de la organización.
Asignar los recursos financieros globales.
Diseñar el sistema de control del rendimiento.
Sustituir y nombrar a los directivos de las divisiones.
Efectuar un control monitor del comportamiento
divisional a nivel personal.
Proporcionar algunos servicios de apoyo comunes a
las divisiones.

21. 2.4. Organización burocracia
profesional.
● Su principal mecanismo de
coordinación es la normalizaicón
de habilidades;
● La parte fundamental de la
organización, el núcleo de
operaciones;
●
Los principales parámetros de
diseño:
– La preparación, la
especialización
horizontaldel puesto, la
descentralización vertical
y horizontal.
●
Factores de
contingencia
– Entorno
complejo y
estable.
– Sistema
técnico no
regulador y
carente de
sofisticación.
– La influencia de
la moda.

23. ●
●
Es una configuración
que contrata a
especialistas
debidamente preparados
y adoctrinados
(profesionales) para su
núcleo de operaciones,
Confiriéndoles un control
considerable sobre su
propio trabajo.
–
–
Es decir trabaja con
relativa
independencia de
sus colegas.
Pero en estrecho
contacto con la
clientela.
●
Tienen normas que
predeterminan lo que
hay que hacer.

24. Mecánica vs Profesional
●
●
Genera sus propias
normas.
Su tecnoestructura
diseña las normas de
trabajo de los
operarios,
queimponen luego los
directivos de línea.
●
●
Las normas surgen
por regla general
fuera de su propia
estructura.
Por medio de
asociaciones
autogeestionadas
que reúnen a los
profesionales con sus
colegas.

25. Mecánica vs Profesional
●
Recurre a la
autoridad de
naturaleza jerárquica
(el poder de la
posición)
●
Hace hincapié en la
autoridad de
naturaleza
profesional (poder del
experto)

26. 2.5. Organización Ad-hocracia.
●
●
Principal mecanismo
de coordinación:
adaptación mutua.
Parte fundamental:
staff de apoyo.
(adhocracia
administrativa), junto
con el núcleo de
operaciones
(adhocracia
operativa)

27. ●
Parámetros de
diseño:
–
–
–
–
–
–
Dispositivos de
enlace
Estructura orgánica
Descentralización
selectiva.
Especialización
horizontal del
puesto.
Preparación
Agrupación basada
a la vez en la
función y el
mercado.
●
Factores de
contingencia:
–
–
–
–
El entorno complejo
dinámico (a veces
dispar).
Su juventud
(especialmente
adhocracia
operativa)
Sistema técnico
sofisticado y a
menudo
automatizado (en
la adhocracia
administrativa)
Influencia de la
moda

28. Adhocracia operativa
●
●
Innova y soluciona
problemas
directamente en
nombre de sus
clientes.
Equipos
multidisciplinarios
trabajan con
contratos (agencias
de publicidad,
equipos consultores)

29. Adhocracia administrativa
●
Distingue claramente
entre su componente
administrativo y su
núcleo de
operaciones.