FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE DOCUMENTOS.pptx-15-70.pdf

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)
3. División del trabajo y especialización del operario
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del
operario con el fin de elevar su productividad. Así, cada operario se especializó en la ejecución de una sola tarea
para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

4. Diseño de cargos y tareas
1. Tarea:
Es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su
trabajo en la organización
2. Cargos:
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas
de manera cíclica o repetitiva
3. Diseñar un cargo
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los
métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas
y las relaciones con los demás cargos

5. Incentivos salariales y premios por producción
Para lograr la colaboración del operario, desarrollaron los
planes de incentivos salariales y de premios por
producción.
Debería ser:
✓ la remuneración basada en la producción de
cada operario (salario por pieza, por ejemplo):
quien produce poco gana poco, y quien
produce mucho gana en proporción a su
producción.
La idea fundamenta era que la remuneración basada en
el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por
hora) no estimulaba a trabajar más

6. Concepto de homoeconomicus
Hombre económico, se cree que toda persona está
motivada únicamente por las recompensas salariales,
económicas y materiales.
Se logra
✓ En consecuencia, las recompensas salariales y
los premios por producción (y el salario basado
en la producción) influyen profundamente en
los esfuerzos individuales en el trabajo y
logran que el operario llegue al máximo de su
capacidad
El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por
miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo
Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo, del incentivo salarial,
sino también de un conjunto de condiciones laborales.
1. Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción.
2. Distribución física de las máquinas y equipos
3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo,
4. Diseño de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores,
contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios

8. Estandarización
La estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de
máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo
9. Supervisión funcional
Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la
llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos
supervisores especializados en determinada área.

CONCLUSIONES
En sínteses, lós fundamentos de la Administración científica fueron
1. Mando y control. En resumen, el gerente debe pensar y mandar mientras que los
trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto
2. Una sola manera correcta, El método establecido por el gerente es la mejor
manera de ejecutar una tarea
3. Mano de obra y no recursos humanos, La fuerza laboral es la mano de obra
contratada sin vínculos con la organización
4. Seguridad, no inseguridad. Las empresas daban la sensación de estabilidad
dominando los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las
empresas.

TEORÍA DE LAADMINISTRACIÓN CLÁSICA.
Origen del enfoque clásico
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad ,
se quiso sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el
mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas.

TEORÍA CLÁSICA DE LAADMINISTRACIÓN
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teoría
clásica, nació en Constantinopla y falleció en
París. Vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial
Funciones técnicas, relacionadas con la producción de
bienes o servicios de la empresa.
LAS 6 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
Funciones comerciales, relacionadas con la compra,
la venta o el intercambio..
Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y
gestión de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y
preservación de los bienes y las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los
registros, los balances, los costos y las estadística
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, y están siempre por
encima de ellas.

VIDEO TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA.

TEORÍA CLÁSICA DE LAADMINISTRACIÓN
Área de producción, manufactura u operaciones
LAS 6 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA EN LAACTUALIDAD
Área de ventas o de marketing.
Gestión de personal.
Funciones de seguridad,
Área financieras
Administración general

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Origen de la Teoría de las relaciones Humanas.
La necesidad de humanizar y democratizar la Administración
El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación dé Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración
La necesidad de humanizar y democratizar la Administración
El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.

VIDEO TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORÍA SISTÉMICA DE LAADMINISTRACIÓN.
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir,
es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo
coherente o unidad.
La empresa es un sistema construido por el
hombre; sus elementos internos trabajan
juntos para alcanzar objetivos, y sus
elementos externos trabajan para lograr la
interacción con el ambiente
La administración de
sistemas se apoya en el uso
de la informática; a través
del procesamiento de datos
L.Bertalanffy (1950-1968)

La TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS se fundamenta en tres premisas básicas,
a saber:
A)Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema está
constituido por subsistemas y, al mismo tiempo, forma parte de
un sistema mayo.
B) Los sistemas son abiertos: Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso infinito de intercambio de energía
e información con su ambiente.
C)Las funciones de un sistema dependen de su estructura:
tiene un objetivo o finalidad que constituye su función en el
intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL SISTEMA
a) Propósito u objetivo
✓ Las unidades o elementos (u objetos), así como las
relaciones, definen una disposición que busca siempre
un objetivo o finalidad a alcanzar.
Globalidad o totalidad
✓ Cualquier estimulación en cualquier
unidad del sistema afectará a todas las
unidades, debido a la relación existente
entre ellas
1. Características de los sistemas
b) Globalidad o totalidad
2. Tipos de sistemas
a) En cuanto a su constitución: concretos o abstractos
b) En cuanto a su naturaleza: cerrados o abiertos
3. Parámetros de los sistemas
a) Entrada o insumo (input)
b) Salida, producto o resultado (output)
c) Procesamiento o procesador (throughput)
d) Reacción o realimentación (feedback)
e) Ambiente

1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
b) Globalidad o totalidad
2. TIPOS DE SISTEMAS
a) En cuanto a su constitución: concretos o
abstractos
b) En cuanto a su naturaleza: cerrados o abiertos
3. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
a) Entrada o insumo (input)
b) Salida, producto o resultado (output)
c) Procesamiento o procesador (throughput)
d) Reacción o realimentación (feedback)
e) Ambiente

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

Total Quality Management
(TQM) Administrar toda la
organización para sobresalir en
productos y servicios que son
importantes para el cliente de un
negocio.
Proveedor - cliente
Mètodo Takuchi

ELEMENTO FILOSÓFICO
A. Normas de calidad dirigidas por los clientes
La calidad de un producto o servicio se puede definir en términos de:
1. Calidad de diseño: es el valor inherente que tiene el producto
en el mercado; por ejemplo, rendimiento, características,
confiabilidad, servicio, etc. (cómo se adapta el diseño a las necesidades).
2. Calidad de concordancia: es el grado en que el producto o servicio
concuerda con las especificaciones de diseño.
B. Benchmarking
Se trata de una simple comparación con prácticas o procesos exitosos
✓ Determinar el estándar de referencia. ¿Con quién me compararé?
✓ Armar un equipo para la tarea.
✓ Identificar a las organizaciones “socios” en benchmarking.
✓ Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
✓ Tomar acción para igualar o exceder el benchmark.

C. Enlaces proveedor-cliente. El cliente interno
En el TQM existen dos tipos de clientes: el externo y el interno. El
cliente externo es el usuario final que recibe el producto o servicio. El
interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o el
servicio de otro puesto de trabajo dentro de la misma organización.
D. Participación de los empleados
Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad
consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la
importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada
producto. se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la
calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar
costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente.
Desarrollo organizacional. Los programas de capacitación durante el
trabajo ayudan a mejorar la calidad

E. Premios e incentivos.
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados
un incentivo para mejorar la calidad
F. Orientación para la prevención
Un proceso confiable es aquel que produce una salida esperada sin variaciones porque
las variaciones no controladas siempre llevan a bajas producciones, baja calidad e
incremento de los costos de fabricación
G. Orientación para la prevención
En forma consistente, la literatura sugiere que el 85% de los problemas de calidad tienen
que ver con los materiales y los procesos, y no con el desempeño del empleado. Por lo
tanto, la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada
✓ Aceptar que el trabajador es el mejor inspector de calidad de su propio trabajo.
✓ Incluir al grupo de trabajo, a los departamentos y a los proveedores la noción de
sistema.
✓ Ÿ
Compromiso de la Dirección para dar poder en las decisiones a los empleados

COMPETENCIAS GERENCIALES:
LA FUNCIÓN DE PLANIFICAR
Toda persona que quiera verdaderamente ser un gerente y por
consiguiente llevar adelante una gestión responsable y exitosa debe saber
planificar ya que resulta la base de todo los demás procesos
empresariales, ahora bien para ello se debe contar con varios elementos
básicos, entre las destacadas está:
✓ Conocer muy claramente los objetivos a lograr
✓ El análisis estratégico
✓ Ver siempre más allá
✓ Contar con la mejor información posible
✓ Creatividad
✓ Pensamiento flexible e integral
✓ Desarrollo de indicadores
✓ Comunicación efectiva
✓ Contabilidad y principios administrativos
✓ Toma de decisiones

¿Quienes son y que hacen los gerentes?
✓ Un gerente es la persona responsable de planear y dirigir el trabajo de
un grupo de individuos, de monitorear su desempeño y tomar acción
correctiva cuando es necesario.
Funciones del gerente
Planeación: Es la definición de objetivos y estrategias, así como el
desarrollo de planes para coordinar actividades.
Organización: Esta actividad determina lo que es necesario realizar,
cómo llevarlo a cabo y con que recursos se cuenta para hacerlo.
Dirección: Consiste en motivar y dirigir al personal a cargo.
Control: Se trata de dar seguimiento a las actividades para garantizar
que se alcancen los objetivos propuestos de acuerdo con lo planeado.

FUNCIONES DEL GERENTE EN TIEMPOS DE TURBULENCIA
En 1980 Peter Drucker publicó su libro Managing in turbulent, las consideraciones que hay que
tener en cuenta:
✓ La gestión de compras, el almacenamiento y la distribución, no
pueden ejecutarse sin comprender e integrar los datos registrados en
los nuevos modelos de gestión.
1. “Todo tiempo difícil es peligroso, pero más peligroso es negar la realidad”
✓ Una tentación muy recurrente en tiempos de incertidumbre es tratar
de adivinar el futuro.
1. “No sea clarividente, sea concienzudo (que se hace con mucha atención)
✓ Ejecutar un modelo reproducible y confiable, que permita adaptarse
de forma correcta a las exigencias de los momentos difíciles, tanto
para crear valor al cliente (Nivel de servicio) como a la organización
(Rentabilidad Operativa).
3. “Planifique cómo ubicar los costos y cómo controlarlos, de manera continua”

ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación efectiva está compuesta de elementos tales como:
Diseño y planeación de
Difusión de información
Estrategia de comunicación
Principio de integración/interacción
Misión
Visión
Objetivos
Integración
en un
proyecto
institucional
Valores
Identidad
Figura 1. Comunicación: Visión institucional.
P
P
aa
rt
re
te
cc
c
oo
nn
cc
ee
pp
tu
tu
aa
l l
Vinculación
P
P
aa
rt
re
te
oo
pp
ee
ra
ra
titv
iv
aa
Difusión de información
Diseño y planeación de

✓ Comunicación efectiva: La comunicación efectiva es
aquella en la que el emisor y el receptor codifican un
mensaje en forma equivalente. Así, el mensaje es
transmitido de forma exitosa: el receptor comprende el
significado y la intención del mensaje emitido

REQUISITOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Claridad.
La claridad implica la
utilización de términos
sencillos
Integración.
como lazo integrador
entre los miembros de la
empresa,
Equilibrio.
Todo plan de acción debe
acompañarse del plan de
comunicación para quienes
intervienen

✓ Arellano (2008), en su ensayo La Estrategia de
Comunicación como un principio de
integración/interacción dentro de las organizaciones,
sostiene que la comunicación de la filosofía de la
organización contribuye al desarrollo de una cultura
laboral que integra tanto a los directivos como a los
empleados y obreros, y difunde un código de actitudes
más homogéneo, más uniforme, pero con principios muy
firmes de libertad y decisión.
e

PLANEACIÓNESTRATÉGICA
LIC. ADM. ZAVALETA SILUPÚ JEAN PIERRE

CÓMOHACER UNPLAN ESTRATÉGICO EXITOSO
MEJORANDO LA VISIÓN ESTRATÉGICA
“Me maravillan las organizaciones que han aprendido a hacer de la innovación
una rutina, porque están permanentemente construyendo el futuro”.
Philip Kotler.
¿Qué tienen en común las tortugas marinas que llegan a vivir hasta doscientos
cincuenta años y los árboles de olivo que llegan a vivir hasta dos mil años? Su gran
capacidad para adaptarse a las continuas y cambiantes circunstancias del medio
ambiente. Exactamente eso mismo hacen las organizaciones.

Elaborar plan estratégico equivale a:
✓ Prever lo que se va a hacer en los próximos meses.
✓ Visualizar escenarios futuros.
✓ Preparar alternativas para conducir la organización.
✓ Fijar objetivos agresivos pero realistas.
Se planea para:
✓ Minimizar la incertidumbre.
✓ Preparar alternativas de crecimiento y desarrollo.
✓ Prevenir amenazas.
✓ Saber que hacer en el corto mediano y largo plazo.
✓ Ser líderes en el mercado.
✓ Tomar decisiones del rumbo a seguir.
✓ Visualizar el futuro

DIFERENCIAS ENTREEFECTIVIDAD YEFICIENCIA
La eficiencia
La eficiencia de una Estrategia
Empresarial radica en el grado
de optimización de los recursos
y de la homogeneidad de la
visión estratégica de los
directivos y colaboradores de la
organización.
La Efectividad
La efectividad de una Estrategia
Empresarial radica en el grado
real de comprensión que la
organización tiene del entorno en
que se desenvuelve y de la forma
en cómo va a seguir enfrentando
exitosamente su mercado

ORGANIZACIÓN EFECTIVA ORGANIZACIÓN NO
EFECTIVA
ORGANIZACIÓN
EFICIENTE Expectativa positiva:
Es una organización que marca el
liderazgo en innovación de producto,
precios, costos y utilidades.
Necesita mantener su efectividad y
su eficiencia
Expectativa en riesgo:
Es una organización que
aprovechará temporalmente el
liderazgoen precios,costos y
utilidades mientras el mercado siga
demandando sus productos actuales.
Necesita mejorar su efectividad.
ORGANIZACIÓN NO
EFICIENTE
Expectativa potencial:
Es una organización que compensa el
desperdicio presente de recursos con
la demanda futura de sus
productos innovadores.
Necesita mejorar su eficiencia.
Expectativa negativa:
Es una organización que desperdicia
muchos recursos y que no está
generando los productos que el
mercado necesita.
Necesita mejorar su efectividad y
su eficiencia.

REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO
EXITOSO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Involucramiento del director general, los directores y gerentes de área, para garantizar
tener a la mano toda la información crítica de la organización
2. Entrenamiento de todos los participantes en los conceptos de planeación estratégica y en
la metodología que va a utilizar la organización.
3. Que los participantes preparen correcta y oportunamente la información requerida en
cada uno de los pasos y etapas del proceso de la planeación estratégica.
4. Encargar las tareas a los directores y personal más competente para ello.
5. Cumplimiento en tiempo y forma del proyecto de Planeación Estratégica

REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO
EXITOSO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Pasos de la etapa 1 del proceso de planeación estratégica: Diseñar la Estrategia Empresarial
Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional.
Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas.
Paso 3. Diseñar el Tablero de Control.
Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica.
Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora.
Paso 6. Diseñar los programas de trabajo.
Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial.
2. Pasos de la etapa 2 del proceso de planeación estratégica: Implementar la Estrategia Empresarial
Paso 8. Difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores.
Paso 9. Dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos,
indicadores y metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso.
Paso 10. Hacer evaluación mensual, trimestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de Control
y los proyectos de mejora por parte del equipo directivo.

¿Cómo se hace el diagnóstico de
competitividad organizacional?
Se elabora el reporte del diagnóstico de
competitividad organizacional con base en:
❖ Las entrevistas a los miembros del
equipo directivo.
❖ La evaluación de los procesos de
negocio.
❖ El recorrido de las instalaciones.
❖ La aplicación de la encuesta de
competitividad de 100 preguntas al
100% del personal (vía internet),

Principio Descripción dela situación actual. ¿Cómo está la organización?
Descripción del principio
Porcentaje de calificación
Estimada
(De 0% a 100%)
No. 1 De la Estrategia
Empresarial
Se refiere al diseño e implantación de una Estrategia Empresarial por parte de toda la
organización (100% del personal), con un alcance de cuando menos un periodo de 5
años.
No. 2 De la planeación
estratégica, operativa y
financiera.
Se refiere al seguimiento diario, semanal, mensual y trimestral de los objetivos,
KPI´s y metas estratégicos y a la toma de acciones cuando hay desviaciones de las
metas planeadas.
No. 3 De la posición
competitiva frente a
competidores
Se refiere a la evaluación que haría un cliente o el área comercial de los principales
rubros de comparación entre la organización y sus competidores.
No. 4 De la estructura
organizacional
Se refiere a la capacidad e infraestructura que tiene la organización para atender
todos sus procesos de negocio de forma adecuada(cantidad y competencia de los
colaboradores).
No. 5 De las competencias
laborales de los colaboradores
Se refiere a las habilidades que tiene el 100% del personal para alcanzar sus
Objetivos Estratégicos cumplir adecuadamente con su descripción depuesto
No. 6 De los procesos Se refiere a la documentación, control, y eficiencia de los procesos de negocio de la
organización.
No. 7 Del sistema de gestión Se refiere a la estandarización (no necesariamente certificación) de los sistemas de
trabajo, orientados al cumplimiento de normativas tipo ISO u otras de índole legal y
comercial propias dela industria.
No. 8 De la mejora continua y
la innovación
Se refiere al proceso que tiene la organización para formalmente identificar
Proyectos de Mejora e Innovación, en productos y en otros temas empresariales
No. 9 De la sustentabilidad Se refiere a la orientación de la organización para preservar los recursos económicos,
sociales y ambientales
No. 10 De la cultura
organizacional
Se refiere al grado de homogeneidad que tiene el100% del personal hacia el pensar,
sentir y actuar(valores, filosofía y creencias).
Porcentaje promedio de calificación estimada

Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas.
¿Qué son las Directrices Estratégicas?
conjunto de lineamientos de corto, mediano y largo plazo que dirigen el esfuerzo de la organización
hacia su futuro deseado
Las Directrices estratégicas
El Tablero de control
Los proyecto de mejora
Son la primera pieza
Es la segunda pieza
Son la tercera y última pieza
De la Estratégia
Empresarial

Las Directrices Estratégicas se integran de los siguientes
conceptos:
1. El negocio
2. La visión de cada Unidad de Negocio.
3. La misión de cada Unidad de Negocio.
4. La disciplina de cada Unidad de Negocio.
5. Los valores organizacionales
¿Cómo se diseñan las Directrices Estratégicas?
1. Pregunta 1. ¿El negocio de la organización debe ser?
2. Pregunta 2.¿La visión de cada Unidad de Negocio debe
ser?
3. Pregunta 3.¿La misión de cada Unidad de Negocio
debe ser?
4. Pregunta 4.¿La disciplina de cada Unidad de Negocio
debe ser?
5. Pregunta 5.¿Los valores de la organización debe ser?

¿Cómo se define el “ Negocio?
Contestando la pregunta ¿A qué se debe dedicar la organización para generar ingresos en el futuro?
Las Unidades de Negocio (“UN ”) de la organización son:
Recuerda que una Unidad de Negocio (UN) es una pequeña organización dentro de la organización
quegenera ingresos propios, que tiene sus propios productos, sus propios mercados, sus propios
competidores,su propia estructura, y que podría tener incluso su propia razón social.

Es la definición del “sueño” que pretende
alcanzar la organización en el futuro
(típicamente en un lapso de cinco o diez
años).
La “Visión”
✓ Es una meta de largo plazo.
✓ Clarifica el trabajo a desarrollar
desde el presente actual para llegar al
futuro deseado.
¿Cómo se construye la “Visión”? Usando la matriz de
siguientes preguntas:
crecimiento a largo plazo (5-10 años) y/o contestándolas
✓ ¿A qué aspiración le gustaría llegar a la organización en el
futuro?
✓ ¿En qué lugar del mercado se visualiza la organización en el
futuro?
✓ ¿Los accionistas se sentirían muy satisfechos si la
organización llegara a …?
✓ ¿Si la organización refuerza el desarrollo organizacional
puede aspirar a?
✓ ¿Con la tendencia del actual crecimiento la organización
podría llegar a?
✓ ¿Con la eliminación del desperdicio organizacional actual la
organización podría pensar en ser?
✓ ¿Si la organización mejora drásticamente su desempeño
organizacional estará en capacidad de?
✓ ¿Qué propósitos de liderazgo y trascendencia motivan a la
organización?
✓ ¿Cuál es el sueño de la organización?
Visión

Mercados/clientes Suma total de
Ventas en %
Actuales Nuevos
Productos Actuales
% de Ventas Requiere
Estrategia de
Competitividad
% de Ventas
Requiere Estrategia de
Promoción / Publicidad
Productos Nuevos
% de Ventas
Requiere Estrategia de
Desarrollo de Productos
% de Ventas
Requiere Estrategias de
Investigación y Desarrollo
Suma Total de ventas
en %
100%
La matriz de crecimiento a largo plazo combina los clientes y productos que requerirá la organización
para definir su “Visión”

Misión Algunas preguntas que ayudarán a conformar la Misión de la
organización adecuada a su propia filosofía y expectativas
son:
✓ 1. ¿En qué negocio debe estar?
✓ 2. ¿Qué beneficios proporciona la organización a sus
clientes y a la sociedad?
✓ 3. ¿Qué necesidades satisfaces?
✓ 4. ¿Qué cualidades o ventajas quiere trascender a través
del tiempo y de las fronteras?
✓ 5. ¿A qué nichos de mercado se quiere dirigir?
✓ 6. ¿A qué niveles socioeconómicos del mercado se dirige
la organización?
✓ 7. ¿Por qué debe existir la organización? ¿Qué se
perdería el mundo si no existiese la organización?
✓ 8. ¿Qué valor agregado distingue a la organización en el
mercado?
✓ 9. ¿Qué posicionamiento busca tener la organización en
la mente del cliente?
Misión. Es la razón de ser de la organización
¿Cómo se construye la “ Misión"? Definiendo
los siguientes elementos:
✓ Las necesidades que satisface la
organización.
✓ Los productos o servicios que ofrece
✓ Los mercados a los que se dirige.

Disciplina
Es la descripción de cómo quiere ser percibida la organización dentro de su mercado de entre tres opciones:
¿Cómo se construye la “ Disciplina"? Seleccionando una de las tres opciones siguientes:
✓ Menor Costo Total: Da énfasis al menor costo total y la menor inconveniencia para el cliente, considerando
desde el precio de compra, el precio de los fletes, el precio de las garantías y las devoluciones.
✓ Mejor Producto: Da énfasis a la innovación de producto y a la vanguardia tecnológica.
✓ Mejor Solución Total: Da énfasis a la cercana intimidad de la organización con cada uno de sus clientes para
diseñarle productos y servicios específicos a sus necesidades

La organización debe concentrarse en una sola propuesta de valor y cumplir razonablemente los
estándares de las otras dos.
Disciplina de valor
Menor costo:
✓ Combina la oferta de precio y calidad con la
facilidad de compra.
✓ Garantiza un bajo precio y servicio sin
inconvenientes
Mejor Producto:
✓ Punta de lanza, más allá de lo conocido
✓ Comercializar rápido y sacar del mercado.
Mejor solución total:
• Hacer el negocio conociendo a las personas y lo
que necesitan
• La propuestas es : yo me encargo de usted y de sus
asuntos.
Modelo operativo
✓ Excelencia operativa
✓ Liderazgo en Productos
✓ Relaciones/ Intimidad con el cliente

Valores organizacionales
Son el conjunto de competencias que deben tener los directivos y colaboradores para Implementar exitosamente
la Estrategia Empresarial de la organización.
¿Cómo se construyen los “Valores organizacionales”?
Haciendo un consenso con los miembros del equipo directivo. Todos los personajes de la organización deben
alinear sus competencias y sus comportamientos a estos valores organizacionales (accionistas, directivos y
colaboradores administrativos y operativos)
Ejemplos de valores organizaciones:
✓ Trabajo en Equipo
✓ Orientación a resultado
✓ Mejora continua e innovación
✓ Competencia y actualización laboral.

¿Cómo se construye el “ El mapa estratégico”?
➢ Contestando la pregunta de cada perspectiva
con tantas respuestas como sea necesario.
Las respuestas se pueden ir agrupando para
tener un mapa con pocos Objetivos
Estratégicos. Cada objetivo estratégico se
incluirá en un círculo.

✓ Son el conjunto de resultados
cuantitativos vital es más
importantes que debe alcanzar la
para convertir su
Empresarial en
organización
Estrategia
realidad.
✓ Son el conjunto de medidores que
mejor evalúan cada objetivo
estratégico.
✓ Puede haber uno o más indicadores
para cada objetivo
✓ Un estándar internacional es
2.5indicadores por cada objetivo
estratégico
¿Qué son Indicadores
Estratégicos?
¿Qué son los Objetivos
Estratégicos?
✓ Son los valores numéricos que
se definen para cada indicador
estratégico.
✓ Las metas se pueden definir a
partir de la tendencia histórica
del indicador o bien a partir de
una estimación del potencial
que visualiza la organización
✓ Hay dos tipos de metas. Las
que se definen como un
“mínimo alcanzar ” y las que
se definen como un “máximo a
alcanzar ”
¿Qué son las Metas
Estratégicas?

● ›Incrementar las ventas a más de cien mil piezas
● › Incrementar las ventas a más de S/ 50 millones de pesos
● ›Incrementar el número de clientes activos a
● más de tres mil
● › Obtener utilidades antes de impuestos mayores al 20%,
● ›Desarrollar cinco nuevos productos,
● ›Impartir capacitación de al menos cuarenta y
● ocho horas por persona,
● › Tener una rotación de cartera máxima de treinta días,
● › Tener una rotación de cuentas por pagar
mínima de cuarenta y cinco días
● › Tener una rotación de inventarios superior a doce veces
en el año.
Ejemplos de Objetivos Estratégicos a ser alcanzados a lo largo del siguiente año
› Incrementar las ventas.
› Incrementar las utilidades.
› Incrementar la rentabilidad.
› Consolidar el modelo de negocio.
› Incrementar la captación de clientes AAA.
› Reducir la producción de piezas defectuosas.
› Mejorar los tiempos de entrega.
› Incorporar nuevos productos al catálogo.
› Mejorar las competencias de los colaboradores.
› Mejorar el clima laboral.
› Automatizar los procesos
Algunas veces los Objetivos Estratégicos pueden
considerar un concepto. Ya después los indicadores
clarificarán la mejor forma de medición con sus
metas correspondientes:

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