Gestión de Conflictos potenciales, qué es un conflicto, cómo se gestiona un conflicto, qué incluye la gestión de crisis.

1. GESTIONAR DE CONFLICTOS
POTENCIALES Y CRISIS
SEMINARIO COMUNICACIÓN Y CRISIS

2. CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
 Para que una empresa logre sus objetivos y
sea productiva siempre es necesario que
convivan distintas perspectivas, prácticas y
percepciones.
 Estas pueden ser abiertas o encubiertas a
todos los niveles de la organización.
 Aún en relaciones cooperativas siempre
existirá la necesidad de ser competitivo
aunque sea para enfatizar la posición o
recalcar algún tema importante.

3. Gestión estratégica de
conflictos
 Los RRPP deben desarrollar estratégias y
procedimientos de comunicación para influir
en el curso del conflicto, en beneficio de la
organización y, de ser posible, de los públicos
de interés.
 El uso de las RRPP para influir en el
desarrollo del conflicto se conoce como
gestión estratégica de conflictos.

4. Elementos clave
 Estrategia: para lograr conseguir objetivos
concretos.
 Dirección: deliberada, planificada.
 Competencia: esforzarse por el mismo
objetivo, la misma posición o el mismo
premio que los demás.
 Conflicto: desacuerdos fuertes u oposición,
cuyo resultado es una amenaza directa y
manifiesta de ataque por otra entidad.

5. COMPETICIÓN
• Es inevitable y está omnipresente. Se
produce cuando cuando dos o más grupos
rivalizan por los mismos recursos.
CONFLICTO
• Se produce cuando dos o más grupos dirigen
sus esfuerzos uno en contra del otro,
ideando comunicación y acciones de ataque.

6. COMPORTAMIENTO DEL CONFLICTO
 Cuando se percibe un conflicto, es probable que
ambos lados se percaten de ello en el contexto
organizacional.
 Si una situación alcanza un estado de conflicto
activa éste se manifiesta con la creación de
coaliciones para apoyar una u otra parte del
problema.
 Esto puede derivar negativamente en espirales
de ataque-defensa. (McCall & Cousins, 1990)
 Es más fácil evitarlo y controlarlo en grupos
pequeños-

7. Estrategias de comunicación
 Estrategias de evasión: demorar, dejar para
después, manipulación de procedimientos,
posponer la comunicación, enfocar las reglas
de interacción.
 Estrategias de estructuración: definición del
tema (focales, identificar, etiquetar).
 Estrategias de confrontación: coerción
(disputas abiertas de poder, rango formal,
coaliciones, expertos).

8. MANEJO DEL CONFLICTO
Son intervenciones de individuos y
organizaciones diseñadas para optimizar los
niveles de conflicto tales que las metas
individuales y organizacionales sean
alcanzadas.

9. ASPECTOS CONTEXTUALES
Realidades económicas en
disputa
Arreglos estructurales
Estrategias y tácticas
conductuales.

10. Factores internos
 Características de la personalidad para
entender el comportamiento durante la
resolución de la disputa.
 Presencia de mediadores.
 Proveen apoyo a la gente al permitirles contar su
versión de la historia.
 Reformulación de lo que se ha entendido de la
situación al dar explicaciones alternativas
 Traducción de las percepciones de la otra
persona directa o indirectamente

11. Importancia de mediadores
 Cuando el conflicto está en ebullición, como en
cualquier otro altercado:
 Las personas se ofuscan
 No es fácil hacer entrar en razón a alguien que se siente
ofendido o con derecho a reclamar.
 Nadie quiere ceder.
 Se pueden alcanzar enfrentamientos bastante serios.
 Alguien que pueda mantener la cabeza fría es
indispensable para no tomar partido por algunas
partes.
 El mediador de dejar que todos expongan su
visión de la situación, reformularla y proponer
soluciones.

12. Estrategias no contingentes
Orientadas al proceso y sirven a una variedad
de funciones.
 Obtener confianza de las partes y reunir
información concerniente a la disputa.
 La relación entre los contendientes.
 Distribuciones de poder
 Relaciones con los seguidores.

13. Estrategias contingentes
Comportamientos orientados a la satisfacción,
los cuales involucran directamente al mediador
en el proceso de toma de decisiones.
 El hacer sugerencias para la solución del
problema
 Presionar a las partes para alterar sus
posiciones en la negociación o sus
expectativas.
 Criticar a los disputantes por comportamiento
intransigente.

14. Estrategias agresivas
 Contempla acciones para que un partido
cambie de posición.
 Sugerencias de alternativas para llegar a un
acuerdo.
 Aseveraciones que traen a los partidos a la
“realidad”.
Se caracterizan por la vehemencia del
mediador, de su comportamiento y de su deseo
de imponer su imagen de la “realidad” a los
contendientes.

15. Técnicas para lograr el acuerdo
 Tácticas de comunicación: ayudan a los
contendientes a comunicarse, están
orientadas al proceso.
 Tácticas sustantivas: son similares a los
estrategias contingentes y a las directivas,
iniciadas por el mediador.
 Tácticas de procedimiento: se orientan al
proceso de las negociaciones.

16. Dentro de la organización
 Cuando se presenta el conflicto este surge
primero en la estructura interna de la
organización.
 El resentimiento, la inconformidad, el malestar,
la frustración y la falta de información son
algunos de los elementos que pueden
desencadenar el conflicto.
 Todos ellos pueden detectarse fácilmente y
controlarse a tiempo para evitar que escalen en
crisis y afecten el funcionamiento general de la
organización.

17. Sony anuncia una reestructuración que y la
venta de su división de PCs VAIO
 Esta mañana Sony anunció una
reestructuración mayor que
incluye varios cambios con el
objetivo de ahorrar
aproximadamente un 30 % del
gasto actual para el 2015.
 La reestructuración incluye la
venta de su división de PCsVAIO,
transformar la división deTV en
una compañía separada (spin-off)
y despedir a 5.000 empleados,
1.500 en Japón y 3.500 de otros
países.
 Respecto de su división de TV,
piensan crear una nueva
compañía para Julio del 2014 e
indican que en los últimos años ya
han reducido las pérdidas de la
división en forma drástica. De
1.452 millones de dólares en
pérdidas en el 2011, bajaron a los
686 millones de dólares en el 2012
y piensan que al final del año
financiero del 2013 las pérdidas
serán reducidas a 246 millones de
dólares aproximadamente. Según
comentan en el comunicado de
prensa piensan que al final del año
financiero del 2014 la nueva
empresa será rentable.

18. DESPIDO MASIVO (CP)
SONY empleados

19. DIRECCIÓN
EMPRESARIAL
Depto. de
Comunicación
y Relaciones
Públicas
Asuntos
Públicos

20. ¿QUÉ ES LA GCP?
“Es una herramienta de gestión cuya función es
vigilar e investigar el entorno de la organización y
solucionar posibles problemas a la detección de
sus primeros indicios.
 Es una técnica de previsión cuya misión es
detectar aquellos asuntos que pudieran
convertirse en crisis e influenciar la evolución de
los mismos con el fin de evitar sus efectos
negativos sobre la organización”. (González
Herrero, 1988)

21. PERCEPCIÓN DE RIESGOS
 Políticas públicas
 Ambientes Internacional
 Actividad de competidores
 Riesgos/responsabilidad
 Clientes
 Otros grupos de interés
 Valores y estilos de vida
 Medios
 Ética
 ONG´s
 Inversiones en la comunidad
 Cadena de proveedores
 Internet

22. FUNCIÓN DE LAS RRPP
 Vigilar la esfera pública para determinar si ciertas
tendencias pueden necesitar una reorientación de
políticas corporativas y procesos comunicativos.
 Identificar aquellos temas con especial importancia
potencial para la organización.
 Evaluar su impacto operacional y financiero
mediante un análisis de conflictos.
 Priorizar y establecer la posición de la compañía en
determinadas políticas, coordinando y asistiendo a
la dirección en el proceso de toma de decisiones.
 Implementar planes mediante la programación de
temas. (Chase y Jones (1979).

23. MODELO DE GCP
AREAS DE MONITORIZACIÓN
CORPORATIVA
ÁREA DE COMUNICACIÓN
 Ambiente de las políticas
públicas.
 Desarrollar metas corporativas.
 Decidir la implementación de
GCP.
 Identificar los asuntos en la
corporación y su importancia.
 Seleccionar personal de control
de asuntos.
 Presupuesto para las funciones.
 Monitorear el entorno para
revisar la RSC
 Incorporar temas de políticas
públicas en la planeación
corporativa
 Establecer la meta de la
campaña de comunicación.
 Identificar las audiencias.
 Diseñar el contenido de los
mensajes.
 Seleccionar los canales.
 Implementar la campaña.
 Revaluar las metas.
 Revaloración de las estrategias.
 Rediseño de la campaña.
 Selección de canales.
 Ejecución de nuevas estrategias.

24. RRPP estratégicas
(se preocupan por…)
Planificación estratégica
(se preocupa por…)
 La planificación
externa a la
organización.
 Asuntos de 1-3 años en
el futuro
 Planes operativos
(anuales)
 Sacar ventaja de un
conflicto creado por
otros.
 La planificación interna
 Asuntos de 1-5 años en
el futuro
 Planes de la
organización a largo
plazo
 Oportunidad/defensa
 Sacar ventaja de una
situación creada por la
organización

25. ELEMENTOS CONSTANTES
Dentro de todas las definiciones y propuestas
podemos encontrar dos elementos constantes:
 La detección de asuntos que puedan impactar
negativamente a la organización
 La intención de influir los asuntos detectados
para mitigar sus posibles consecuencias en la
organización.
 Lobbyng al vigilar su entorno socio-político-
económico.
 La organización intenta un diálogo con los legisladores
en las primeras etapas del proceso para participar
activamente y poder influenciar esos cambios en su
beneficio.

26. Acciones
Planeación y operaciones
inteligentes
Defensa dura y ofensiva lista
Poner la casa en orden
Monitorear el terreno

27. Las organizaciones tienes más
oportunidades de ganar
influencia y lograr cierta
ventaja comercial si
identifican, adaptan las
tendencias y condiciones de los
asuntos emergentes”
(Regester y Larkin, 1999)

28. GRUPOS DE INTERÉS
Son grupos susceptibles de crear
asuntos:
 Asociados
 Asociaciones de empleados (sindicatos)
 Público en general
 El gobierno
 Grupos de interés

29. Tipos de conflictos
 Demográficos
 Económicos
 Medioambientales
 Gubernamentales
 Internacionales
 Actitudes públicas
 Recursos
 Tecnólogicos
 Valores y estilos de vida

30. Estudio de caso Prestige
 Con el hundimiento del buque Prestige,vemos
que el gobierno español desconocía el
significado de la GCP.
 Era una situación que ya se había vivido y que
no sólo correspondía al área de asuntos, sino a
la gestión de riesgos.
 Lo que ocurrió en las costas gallegas era un
situación evitable.
 Ya se habían presentado casos similares y se
sabían claramente sus consecuencias, pero no
se hizo nada.

31. Señales que se omitieron
 Regulaciones marítimas
 Circulación de los buques petroleros
 Maquinaria para recoger chapapote
 Logística e incluso a quién avisar primero
 Se supuso que las compensaciones económicas
ofrecidas iban a ser suficientes para acallar los
gritos de indignación, pero no fueron más que
una clara manifestación de aprovechamiento
político partidista.

32. CASO No. 2: Organización Ramo S.A
Este caso es un modelo de
práctica gerencial
desarrollada con el fin
identificar cuáles han sido
los factores de éxito y las
estrategias utilizadas para
crecer, lograr
posicionamiento de marca.
Igualmente se puede
analizar en sus estrategias
de cómo sobreponerse a
momentos de crisis como
consecuencias de factores
internos y externos.

33. TEMAS ABORDADOS CASO RAMO
Estrategias de mercado
Innovación
Posicionamiento de marca
Diversificación de productos
Decisiones tomadas frente
al conflicto (gerencia)

34. LA CRISIS

35. ¿Qué es una crisis?
Sabemos que se trata de un acontecimiento de
alto perfil que hace empequeñecer las mejores
estrategias de gestión. Kathleen Fearn-Banks,
la define así:
“Una crisis es un suceso de envergadura con un
resultado potencialmente negativo que afecta
a la organización, a la empresa o al sector,
además de a sus públicos, productos, servicios
o a su buen nombre”.

36. GESTIÓN DE CRISIS
 El proceso de gestión de conflictos, que incluye la
gestión continua de conflictos potenciales y las
iniciativas de comunicación de riesgos, se pone a
prueba en situaciones de crisis.
 Una situación de crisis pone a la organización
bajo presión parra que responda con información
precisa y completa tan rápido com pueda.
 La respuesta de la organización en las 24 horas
siguientes es, según los expertos lo que va a
determinar si la situación se queda en simple
“incidente” o si se convierte en una crisis.

37. ¿En dónde comienza la
gestión?
Recordemos el ciclo de vida de la gestión de
conflictos:
1. Detección de señales (f. proactiva)
2. Preparación y prevención (f. estratégica)
3. Contención de daños. (f. reactiva)
4. Evaluación y aprendizaje (f. recuperación)

38. CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
Serie 1
Serie 2
Serie 3

39. FASE REACTIVA
1.Comunicación de Crisis
2.Posicionamiento frente
al conflicto
3.Gestión de crisis

40. Situaciones a enfrentar
Frente a una crisis se produce un desequilibrio con la
aparición de conflictos de todo orden.
• Las partes toman posición.
• Se cuestionan los valores de la empresa.
• Alteración de su imagen
• Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo tipo
de comentarios negativos.
• Los periodistas no van a descolgarse del asunto.
• Los empleados corren el riesgo de favorecer la
propagación de “filtraciones” de información y de rumores
incontrolados.
• Los accionistas pueden vender sus acciones a la baja, si no
se encuentran seguros, mermando la situación financiera.

41. 1- LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
 Es aquella que se da entre la organización y sus
públicos ya sea previa, durante o después de los
sucesos.
 Está diseñada para minimizar el daño de imagen
de la organización.
 La gestión y la comunicación de crisis son dos
conceptos que van unidos en este proceso
crítico.
 Para comunicar hay que utilizar técnicas de
gestión y para gestionar bien hay que saber
comunicar.

42. ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN
 Contenido de la información. ¿Qué sabemos
acerca de la crisis y qué deseamos saber? ¿Cómo
comunicarnos eficazmente?
 Logística de medios: cómo conseguimos poner en
manos de nuestras audiencias el contenido de la
información disponible.
 Evaluación de audiencias: ¿A qué público
necesitamos llegar?¿cuáles son nuestros grupos de
interés? ¿Qué piensan estas personas de la crisis?
 Participación del público: ¿cómo conseguir que
nuestras comunicaciones resulten eficaces en
ambas direcciones? ¿Cómo mantener a nuestras
audiencias activas .
 Metalenguaje ante la crisis: las actitudes que
mostramos al comunicarnos con los demás.

43. Rol comunicacional en las
crisis
 Algunos autores destacan el sentido de
urgencia, amenaza o destrucción, cuyas
consecuencias son percibidas en una mayor escala
que la realidad.
 Esta distorsión en la magnitud del evento se explica
por el componente emocional de toda crisis.
 Cuando una organización o actores que atraviesan por una
crisis se ven obligados a cambiar drásticamente sus
acciones e ir hacia una dirección que no habían previsto se
produce
 Se siente una profunda pérdida personal.
 Sus carreras profesionales o seguridad laboral pueden verse
amenazadas.
 Se sienten traicionados por parte de quienes se suponía que
deberían reaccionar de una manera diferente.

44. 2- POSICIONAMIENTO
Set de respuestas
La postura o posición que se tome frente a la crisis, puede
variar en una escala desde una postura defensiva a una de
complacencia.
• Ataque al acusador
• Negación
• Justificación
• Paliación
• Acción correctiva
• Disculpas absolutas

45. 3- GESTIÓN DE CRISIS
Cuando el proceso de comunicación se pone a
prueba de forma severa en situaciones de crisis, es
necesario hacer una proceso de gestión.
 Un problema habitual es la falta de planes de gestión
de crisis, incluso en aquellas situaciones
“humeantes”, donde se sabe que existen problemas
potencialmente conflictivos.
 La reputación puede verse afectada por la
manera en que una organización gestiona una
crisis, y es preciso minimizar el
daño, controlando la reputación y
respondiendo de manera realista.

46. ALCANCES DE LA GESTIÓN DE
CRISIS
 Las comunicaciones serían una función
más de la gestión de crisis.
 Implica el envío y recibo de mensajes
para “prevenir” o “disminuir” sus
efectos negativos y así proteger a la
organización, los stakeholders o la
industria de un daño mayor.