Este documento presenta la información biográfica y profesional de Luis Aldo Chio Fong, quien impartirá el Diplomado en Gestión de Recursos Humanos. Chio Fong tiene estudios de posgrado en administración y experiencia de 30 años en recursos humanos, incluyendo 20 años en posiciones ejecutivas. También tiene experiencia docente en universidades. El diplomado introducirá conceptos clave de la gestión de recursos humanos como su evolución, procesos, alineación con la estrategia del negocio y modelos como el de compet

1. ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1
DIPLOMADO EN GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS

2. Luis Aldo Chio Fong
Facilitador
ESTUDIOS REALIZADOS:
Psicólogo Organizacional y Administrador de Empresas. Ha realizado
estudios de Maestría en Administración de Negocios y Maestría en
Administración Estratégica. Diplomado en Gestión de RR. HH.
EXPERIENCIA LABORAL:
Cuenta con 30 años de experiencia profesional en el Área de Recursos Humanos en empresas de
los sectores minero, industrial y de servicios, de los cuales 20 años desempeñando posiciones
ejecutivas (Superintendente y Gerente)
EXPERIENCIA DOCENTE:
Profesor de tiempo parcial por asignaturas en el Dpto. Académico de Ingeniería en la Pontificia
Universidad Católica del Perú en la que tiene a su cargo los cursos de Psicología Industrial y
Gestión de Recursos Humanos, asimismo, se desempeña como Coordinador Académico del Curso
de Alta Especialización en Gestión Estratégica de Personas. Docente del Centro de Educación
Continua (CEC) y cursos virtuales en la citada universidad
2

3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
3
 Administración, gestión y proceso administrativo
 Evolución del rol de recursos humanos
 Estrategia, estructura y personas
 El proceso de gestión de recursos humanos
 Recursos humanos alineado al negocio
 Estructura organizacional de recursos humanos
 Influencias medioambientales
 El modelo de 4 roles de David Ulrich
 El modelo de competencias.- concepto, componentes,
clasificación, estructura y niveles
 Introducción a la gestión de recursos humanos por indicadores

4. 4
ADMINISTRACIÓN
En palabras de Roubbines & Coulter es:
“Coordinación y supervisión de las
actividades laborales de otras personas de
tal manera que se realicen de forma
eficiente y eficaz”.
Según esta definición, el trabajo básico de la
administración está vinculado al factor más
importante de la empresa, el ser humano.

5. 5

6. 6
Gestión es “un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer
que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el
contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión
comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solución de tareas eficientemente”
La gestión no es lanzar, es acertar; no es disparar, es anotar

7. 7
El término “Recursos Humanos” es
utilizado considerando el hecho de
que el hombre no es un recurso sino
que posee recursos que son
gestionados
La gran pregunta es ¿Debemos
considerar como válidos los
términos: Potencial Humano,
Talento Humano, Capital Humano,
etc.?

8. 8
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿Qué se entiende por Gestión
de Recursos Humanos?
Es el proceso encargado de
reclutar, seleccionar, inducir,
capacitar y desarrollar a los
miembros de la organización.

9. 9
¿CÓMO SE DEFINE AHORA LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS?
La Gestión de Recursos Humanos se refiere a las políticas, prácticas y
sistemas que influyen en la conducta, actitudes y desempeño de los
empleados.
El término “Recursos Humanos” implica que las personas tienen la
capacidad de impulsar el desempeño organizacional (en conjunto con
otros recursos).
La esencia de la Gestión de Recursos Humanos es la conducción
efectiva de personas con el objetivo de mejorar el desempeño y el éxito
de la organización a través de la satisfacción de los empleados y
clientes, la innovación, productividad y el desarrollo de una reputación
en la comunidad de la organización.

10. 10
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(OBJETIVO)
GENTE
EFICIENTE,
MOTIVADA
Y
COMPROMETIDA

11. 11
EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS
PERSONAL
ADMINISTR.
DE
PERSONAL
RELACIONES
HUMANAS
RELACIONES
INDUSTRIALES
PERSONAS
RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN
DE
COMPETENCIAS
GESTION
SOCIAL Y
DEL CONOCIMIENTO

12. 12
EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS

13. 13
EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS

14. 14
EL NUEVO PERFIL DE COMPETENCIAS QUE
SOLICITAN LAS EMPRESAS EN RR.HH.

15. 15
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA PERSONAS
ALCANZAREMOS LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL SI HACEMOS CONFLUIR:

16. 16
ESTRATEGIA
• Define un plan de acción global y una
posición favorable de la empresa
• Comprende el propósito general de la
empresa y determina el patrón de decisiones
sobre sus actividades y negocios
Es tarea de la alta dirección el concebir la visión global de la empresa, e iniciar un
proceso sistemático de búsqueda de oportunidades que ofrezcan:
 La supervivencia y continuidad del negocio
 Una meta que guíe la formulación de los objetivos
 Fije el rumbo de las aspiraciones empresariales

17. 17
ESTRUCTURA
La vigencia del imperativo de la forma
para el logro de los resultados
Nos enfrentamos a la necesidad de:
• Dividir el trabajo entre dos o más
personas para alcanzar metas previstas
• Coordinar personas, tareas, procesos y
recursos
Todo ejecutivo se ocupa de dividir y coordinar el trabajo en la
organización
Se precisa articular y concretar los ideales de los accionistas, bajo dos
condicionantes de solución: eficacia y eficiencia

18. 18
PERSONAS
CAPITAL INTELECTUAL
• CAPACIDADES
• CONOCIMIENTOS
• HABILIDADES
CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
• ACTITUDES
• IDENTIDAD
• VALORES

19. 19
PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Compensación
y beneficios
Desarrollo
de carrera
Evaluación de
desempeño
Planificación
de Recursos
Humanos
Reclutamiento
Desvinculación
Selección
Identificación y selección
de empleados competentes
Orientación Capacitación
Empleados adaptados, com-
petentes, con habilidades y
conocimientos actualizados
Empleados competentes y de
alto rendimiento
Entorno
Entorno

20. 20
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
(SECTOR PÚBLICO)

21. 21
Sistema de
Competencias
Cultura
Organizacional
Diseño
Organizacional
Descripción
de Objetivos/
Puestos
ESTRATEGICOS
DE
RH
Sistema de
Compensaciones
TACTICOS
DE
RH
Reclutamiento
y
Selección
Contratación
e
Inducción
Plan
de
Carrera
Capacitación
Evaluación
del
Desempeño
Retención
OPERATIVOS
DE
RH
Nóminas
y
Pagos
Administración
de
Contratos
Sistemas
de
Apoyo
ESTRATEGIA
DEL
NEGOCIO
Procesos
de la
Empresa
Indicadores
de
Desempeño
Plan de
Negocios
Estrategia
de la
Empresa
RR.HH. ALINEADO AL NEGOCIO

22. 22
RECURSOS HUMANOS COMO
FUNCIÓN DE LÍNEA Y STAFF
EL RESPONSABLE MÁXIMO DE LA GESTIÓN DE
RR.HH. EN EL NIVEL INSTITUCIONAL ES EL
EJECUTIVO DE MAYOR NIVEL EN LA
ORGANIZACIÓN: EL PRESIDENTE
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ES UNA
RESPONSABILIDAD DE LINEA Y UNA
FUNCIÓN DE STAFF

23. 23
RECURSOS HUMANOS EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

24. 24
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA QUE LA FUNCIÓN
RRHH ESTÁ CENTRALIZADA
GerenciaGeneral
G. de Producción G. Comercial G. Adm.y Finanz G. de RR.HH.
Planta2Planta1 Dpto. RR.HH.
Planta1
Planta3 Dpto. RR.HH.
Planta2
Dpto. RR.HH.
Planta3

25. 25
FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ DESCENTRALIZADA
GerenciaGeneral
G. de Producción G. Comercial G. Adm.y Finanz G. de RR.HH.
Planta2Planta1
Dpto. RR.HH.
Planta1
Planta3
Dpto. RR.HH.
Planta2
Dpto. RR.HH.
Planta3

26. 26
FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ A NIVEL INSTITUCIONAL
GerenciaGeneral
Dpto.Financiero Dpto. Comercial Dpto.Técnico Dpto.de RR.HH. Dpto.Adm.
Staff

27. 27
FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ A NIVEL INTERMEDIO

28. 28
FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ EN LA POSICIÓN DE ASESORÍA

29. 29
RECURSOS HUMANOS
INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES
EXTERNAS
REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL
SINDICATO
CONDICIONES ECONÓMICAS
COMPETITIVIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL
COMPOSICIÓN DE LA FUERZA LABORAL
LOCALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

30. 30
RECURSOS HUMANOS
INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES
INTERNAS
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DEL TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO
ESTILO Y EXPERIENCIA DEL LIDERAZGO
COMUNICACIONES
SISTEMAS DE CONTROL

31. 31
DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS”
ORIENTACIÓN A ORIENTACIÓN A
LOS PROCESOS LAS PERSONAS
ENFOQUE ESTRATÉGICO (FUTURO)
ENFOQUE OPERACIONAL (DÍA A DÍA)
Experto
Administrativo
Adalid de los
trabajadores
Socio
Estratégico
Agente de
cambio

32. 32
DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS”
 Ulrich Identifica cuatro roles que desempeñan los profesionales de RRHH:
– Socio estratégico Resultados del negocio
– Experto administrativo Prácticas de RRHH eficientes
– Adalid de los Empleados Empleados competentes y
comprometidos
– Agente de Cambio Capacidad para el cambio
 Cuando el profesional de RRHH desempeña estos roles se focaliza más en los
resultados (outcomes) que en las actividades que realiza para alcanzarlos

33. 33
DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS”
ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES
1.SOCIO
ESTRATEGICO
 Alinear a los RR.HH. Con la estrategia del
negocio
 Hacer diagnósticos y construir las
estructuras organizacionales
 Traducir las necesidades estratégicas en
prioridades de RR.HH.
 Ejecución de acciones
estratégicas
 Índices de resultados del
negocio
2.EXPERTO
ADMINISTRATIVO
 Examinar y promover la mejora continua
de los procesos del negocio
 Llevar a cabo reingenierías de procesos y
actualización de sistemas
 Asegurar la eficiencia de los procesos de
RR.HH.
 Eficiencia de los procesos de
RR.HH.
 Eficiencia de los procesos del
negocio

34. 34
ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES
3. ADALID DE LOS
EMPLEADOS
 Incrementar el compromiso y las
competencias de los empleados
 Fomentar la contribución y valor agregado
de los individuos al negocio.
 Entender y apoyar las necesidades de los
colaboradores.
 Escuchar, responder y proveer a los
empleados con recursos para incrementar su
pertenencia.
 Incremento permanente del
compromiso y las competencias de los
colaboradores.
 Clima organizacional en constante
adaptación a favor de la
productividad y competitividad del
negocio.
4. AGENTE DE
CAMBIO
 Administrar la transformación y el cambio,
fundamentalmente a través del cambio de
cultura y de promover la capacidad de
cambio.
 Durante los procesos: Identificar y
enmarcar problemas, construir relaciones de
confianza, resolver los problemas, crear
planes de acción y darles seguimiento.
 Capacidad de cambio
 Características de ser una
organización inteligente que aprende.

35. 35
EL EJE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
¿EL PUESTO O LA PERSONA?
Realidades
Mecanicistas
Realidades
Dúctiles
El eje de la GRH
Misiones de
servicio
LA
PERSONA
y responsabilidades
Funciones, tareas EL
PUESTO

36. 36
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Selección
* Orientación básica: Busca de especialistas * Orientación básica: Incorporación de
y técnicos aptos para desempeñar los puestos competencias idóneas para asumir "roles"
* Prácticas, procedimientos y técnicas * Mecanismos cambiantes, acordes con
preestablecidos las situaciones
* Aplicación generalizada y uniforme * Aplicación singular y diferenciada
* Predomina la convocatoria * Predomina la búsqueda activa
* Capacitación
* Orientación a la especialización. Intensivo * Orientación a la profesionalización y a
entrenamiento la polivalencia
* Planes, programas y mecanismos * Programas y mecanismos ad hoc, acordes
bastante estables con necesidades cambientes
* Aplicación extensiva * Aplicación discriminada, fuertemente
definida por prioridades

37. 37
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Remuneraciones
* Sustentada en la importancia relativa de * Apunta a compensar las capacidades o
los puestos competencias aplicadas
* Prioriza la equidad salarial interna y subsidiaria- * Equidad se subordina a competencias
mente busca conciliación con niveles de mercado requeridas y a fuerzas del mercado
* Remuneración fija, con complementos salariales * Remuneración variable: componente fijo
"simbólicos" y alta proporción de móvil
* Estructuras salariales formales, con reducida * Estructuras con amplios márgenes
flexibilidad (broadbanding)

38. 38
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Evaluación de Personal / Potencial
* Evaluación del desempeño / méritos * Evaluación de competencias / resultados
* Mecanismos altamente estandarizados * Mecanismos discriminados de acuerdo a
intensidad requerida
* Aplicación formal generalizada * Aplicación selectiva
* Comunicaciones
* Comunicación "clasificada" de acuerdo a * Comunicación abierta
niveles / áreas
* Predominio de mecanismos formales * Transmisión predominantemente informal /
espontánea

39. 39
CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
“Característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente
en un puesto de trabajo concreto y en una organización
concreta” (Boyatzis).
Boyatzis, al hablar de las características subyacentes, sitúa las
competencias al mismo nivel de los conocimientos, la
inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto
de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque
del rasgo en la Gestión de Recursos Humanos.
Clasifica a las competencias en una división de cinco grupos, al
ser consideradas características subyacentes.

40. 40
ICEBERG CONDUCTUAL DE LAS COMPETENCIAS

41. 41
CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
Esta forma de definir las competencias, sugiere analizar sus términos:
• Un conjunto de características, significa que las competencias se refieren a
elementos articulados, integrados y organizados, que representan la única
combinación de talentos y cualidades capaz de generar ciertas acciones y
resultados.
• Características arraigadas, quiere decir que son una parte profunda y persistente
de la personalidad de un ser humano.
• Por su condición de interiorizadas en el individuo, las competencias afloran en
forma espontánea y automática en el instante que se requieren, sin necesidad de
reflexionar expresamente acerca de su secuencia o de su manera de empleo.
• Causalmente relacionadas, implica que las competencias causan o predicen la
conducta y los resultados; determinan o vaticinan quién hará algo bien o
pobremente.
• Por último, la definición señala la validez de las competencias para una situación o
trabajo específico.

42. 42
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (según el concepto de Boyatzis)
COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia.
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS
0. No existe
Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás.
1. Intención
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que
sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás.
2. Persuasión directa
Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una
conversación, reunión o exposición.
3. Persuasión
adaptativa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando
no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la
exposición a los intereses y el nivel de audiencia.
4. Influencia indirecta
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo
planificado.
5. Estrategias de
influencia
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando,
frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.

43. 43
CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)
“Conjunto de comportamientos observables que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda
y Berrocal)
En esta definición, muy similar a la anterior se incide en
comportamientos observables y no en características
subyacentes, situándose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una
determinada actividad laboral.
De este concepto se desprende que:
a) Cada organización es única
b) Cada trabajo, al igual que cada organización es diferente

44. 44
CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)
Este modelo, sugiere que en una
organización existirán
competencias presentes en todos
los trabajos (estratégicas o
genéricas) así como competencias
específicas (horizontales y
verticales) que estarán presentes
en su catálogo de competencias
Asimismo, esta definición lleva
directamente al de trabajador
competente: Experto, Multivalente
y Polivalente.

45. 45
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
(Pereda y Berrocal)

46. 46
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Siguiendo a Pereda y Berrocal, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del rol o misión, es
preciso que, en ella estén presentes una serie de componentes:
En donde:
- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La
experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y
vivencias propias, generalmente reiteradas”.
- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales
(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas
(para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas
distintas habilidades interactúen entre sí.

47. 47
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten
a las normas y reglas de la organización. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta
se esfuerce o no por mostrar una competencia.
- Poder hacer: Quinto elemento que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto
se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

48. 48
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
(entendida como un conjunto de comportamientos observables)
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD
Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente estableciendo
sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.
 Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten
los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.

49. 49
CONCEPTO DE COMPETENCIA (3)
Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se
deriva de los procesos de cualificación profesional iniciados en
varios países, entre ellos España e Inglaterra. En este caso se
habla de Competencia de Acción Profesional y se define como:
“El proceso de activación de la cualificación que una persona
posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y
con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que
demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo;
resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa;
y colaborar con la organización del trabajo en su entorno
sociolaboral”

50. 50
DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Conductual:
Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria.
Funcional:
Las competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional,
con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el
cómo se logran.
Constructivista:
Las competencias se definen por lo que el empleado debe ser capaz
de hacer –en un contexto específico- para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción

51. 51
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

52. 52
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Por el tipo de habilidad involucrada:
 Metahabilidades (de tipo elemental, general, básicas del individuo, preparatorias para el
posterior desarrollo profesional)
 Betahabilidades (las imprescindibles para la adaptación a la vida laboral y para desarrollar
una carrera dentro de la organización)
 Operativas (relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo)
 Interpersonales (relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto con otras
personas)
 Directivas (necesarias para dirigir a otras personas)
Según el impacto:
 Competencias estratégicas (relacionadas con la visión integral de la organización.
Generan resultados económicos y valor agregado al negocio. Por ejemplo: visión del
negocio, orientación a resultados)
 Competencias intratégicas (relacionadas con las personas, orientadas al desarrollo de los
empleados y la generación del compromiso con la empresa. Por ejemplo: trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo)

53. 53
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Según la cobertura o amplitud:
 Competencias organizacionales: (core competencies, corporativas, generales, centrales,
cardinales) Factores o características que hacen que una organización sea única y
competitiva. Son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores.
 Competencias funcionales: Las que deben poseer quienes realizan una misma función/rol.
Dentro de ellas se pueden ubicar también a las competencias gerenciales.
 Competencias específicas: Asociadas al cargo o posición/rol.
Por el grado de aplicación a otras organizaciones:
 Competencias de logro y acción (Ej.: iniciativa)
 Competencias de ayuda y servicio (Ej.: orientación al cliente)
 Competencias de influencia (Ej.: impacto e influencia)
 Competencias gerenciales (Ej.: desarrollo de personas)
 Competencias cognitivas (Ej.: pensamiento analítico)
 Competencias de eficacia personal (Ej.: autocontrol)
En el ámbito empresarial, la clasificación que más se utiliza es la referida a cobertura o
amplitud, tal vez por ser la más fácil de comprender o la más práctica.

54. 54
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
D
P
T-A
Genéricas
Transversales
O

55. 55
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Funcionales
(Áreas –
Gerencias)

56. 56
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Específicas

57. 57
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

58. 58
ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA
NIVELES DE UNA COMPETENCIA
COMPETENCIA INDICADORES CONDUCTUALES
INICIATIVA
Actuar de forma
proactiva, buscar
nuevas
oportunidades y
formas de solucionar
problemas
• Persiste en superar
obstáculos
• Actúa inmediatamente para
solucionar problemas
• Introduce nuevas ideas y
procedimientos en su trabajo
• Propone nuevos enfoques y
metodologías a personas
fuera de las unidades

59. 59
ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA
Las competencias tiene una definición, unos indicadores conductuales y unos
niveles de requerimiento. Las graduaciones se pueden hacer de varias formas:
1. Según los grados de exigencia: La competencia es la misma, pero se colocan
diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo, a mayor
responsabilidad y nivel jerárquico, mayor exigencia.
2. Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen diferentes
niveles (bajo, medio, alto y a veces muy alto) con descriptores en cada categoría.
Algunos autores incluyen una categoría que describe los comportamientos que
indican la ausencia de la competencia.
3. Según el grado de madurez: Se asume que en cada nivel se ha superado el
anterior, y que por lo tanto, si una persona muestra comportamientos de un nivel
superior, posee las características descritas en los niveles anteriores.

60. 60
1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)
Competencia: Orientación al servicio
Definición: Capacidad para orientar y ejecutar el trabajo, excediendo las
expectativas de los clientes internos y externos por medio de la calidad del servicio
al cliente, satisfaciendo sus necesidades y generando valor agregado al servicio
suministrado.
Indicadores conductuales generales:
 Brindan un trato cordial y amable a los clientes
 Se preocupan por entender las necesidades de los clientes y dan soluciones a
sus problemas
 Cumplen siempre con lo que han prometido
 Asumen la responsabilidad personal para resolver las inquietudes del cliente
 Se esfuerzan por exceder las expectativas del cliente

61. 61
1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)
Indicadores conductuales para grupos de cargos:
ROL GERENCIAL ESTRATÉGICO  Establecer criterios claros para medir la satisfacción del
cliente
 Identificar nuevas oportunidades para crear una ventaja
competitiva
 Reforzar el compromiso con la excelencia en el servicio
al cliente
ROL DE LÍDER O JEFE DE ÁREA  Reforzar en todo el personal los mensajes clave
relacionados con el servicio y la satisfacción del cliente
 Colaborar para que el personal cumpla y exceda los
estándares de servicio al cliente, al crear el ambiente de
trabajo apropiado
ROL ESPECIALISTA  Suministrar la oportuna asesoría para ayudar a que los
clientes comprendan sus propias necesidades
 Brindar orientación y soluciones para que los clientes
puedan evaluar las implicaciones antes de tomar
decisiones
ROL OPERATIVO  Comprender el impacto que las operaciones de negocios
tienen en el servicio al cliente
 Eliminar el impacto de las cargas máximas y mínimas
del flujo de trabajo sobre los estándares de servicio al
cliente

62. 62
2. NIVELACIÓN POR GRADO DE PRESENCIA (ejemplo)
Competencia: Desarrollo del equipo
Definición: Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia dentro, el desarrollo de
los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
capacidad para comprender la repercusión que las acciones personales ejercen
sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar
adhesión, compromiso y fidelidad.

63. 63
3. NIVELACIÓN POR GRADOS DE MADUREZ (ejemplo)
Competencia: Toma de decisiones
Definición: Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y
ser responsable por las consecuencias de las decisiones.

64. 64
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR INDICADORES
 La gestión de RH normalmente
enfocada en lo cualitativo da un
giro al factor cuantitativo con la
importancia de los indicadores y
su impacto económico.
 RH cobra importancia al
posicionarse en su rol estratégico.
 Gestionar la productividad de las
personas en la empresa.

65. 65
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR INDICADORES
“La manera de gestionar los RH en la empresa, la
situación laboral de los empleados, las relaciones
de los profesionales y las exigencias del entorno
han variado en los últimos tiempos. La dinámica
del mercado y la falta de respuesta para
adaptarse a estas transformaciones han dado
lugar a nuevas herramientas de gestión de RH –
KPIs RH / IG RH”
Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para
medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos, etc., sino un medio
para controlar y anticipar resultados futuros.

66. 66
EL PROPÓSITO DE MEDIR
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Ya sabemos que la función de Recursos
Humanos se desarrolla tanto dentro del
departamento especializado como en las
diferentes áreas de la empresa por lo que
es necesario dotar, tanto a los
profesionales de gestión humana como a
los gerentes de línea, de la información
adecuada para que puedan tomar las
decisiones correctas; en ese sentido, la
información más útil y significativa es la
que se presenta cuantificada

67. 67
EL PROPÓSITO DE MEDIR
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Y finalmente, es necesario que la gestión de los
recursos humanos esté alineada con los objetivos
de la organización. En ese sentido, la medición de
la gestión del factor humano posibilita saber en qué
medida se está realizando una verdadera
contribución a los objetivos estratégicos de la
empresa, es decir, en qué medida aporta valor al
negocio, para lo cual se debe medir el impacto de
dicha gestión en los resultados de la organización.
Esta información es relevante para el
Departamento de Recursos Humanos y para la Alta
Dirección de la organización.

68. 68

69. 69
CONCEPTO DE INDICADOR

70. 70
ENTONCES…¿QUÉ SON LOS
INDICADORES DE GESTIÓN?
Medios, instrumentos o
mecanismos para evaluar hasta
que punto o en que medida se
están logrando los objetivos
Representan una unidad de medida
gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización o
área frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de
referencia

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¡CUIDADO CON ESTAS DIFERENCIAS…!

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ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
Cada medidor o indicador debe satisfacer
los siguientes criterios o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe
ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia.
 Entendible: El medidor o indicador debe
ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser
controlable dentro de la estructura de la
organización

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FORMAS UNIVERSALES PARA DEFINIR
INDICADORES
a) Porcentajes. Muestra el valor relativo de una parte en relación al todo (100%), por
ejemplo: hay una tasa de rotación del 3% anual
b) Promedios. Es la media aritmética de un conjunto de datos dividido entre el número
de datos, por ejemplo: el promedio de las remuneraciones de los gerentes de la
empresa
c) Ratios (razones). Es el resultado de una división y sirve para interpretarla bajo un
contexto particular, del sector, área o de tendencias históricas, por ejemplo: 20
mujeres de un total de 30 personas en un proceso de reclutamiento
d) Índices. Se formula en forma de escalas de grado o intensidades sobre variables
específicas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida, por
ejemplo una encuesta de clima organizacional con escalas de 1 al 5, donde 1 significa
muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, por ejemplo: ante la pregunta: ¿está usted
satisfecho con sus remuneraciones? Un trabajador responde 2
e) Número. Conteo simple

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Proceso técnico Indicadores
Diseño organizacional y de puestos
. Número de unidades orgánicas
. Número de trabajadores requeridos
. Numero de competencias establecidas
Reclutamiento
. Porcentaje de candidatos externos
. Porcentaje de candidatos internos
Selección
. Número de seleccionados externos por categoría o niveles jerárquicos
. Número de seleccionados que no pertenecen a la región
Evaluación del desempeño
. Porcentaje de trabajadores desaprobados en la evaluación
. Promedio de evaluaciones por área o departamento
Capacitación
. Número de participantes en cursos de capacitación
. Horas de capacitación per cápita
Planes de carrera
. Porcentaje de ascensos por año
. Porcentaje de trabajadores con un plan de carrera
Remuneraciones
. Proporción de trabajadores por cada categoría salarial
. Grado de equidad salarial externa

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PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN
EN RECURSOS HUMANOS
Esta forma, plantea un relación de causa – efecto entre indicadores:
1) Indicadores de actuación. Son aquellos que tienen un carácter descriptivo de una
actividad administrativa (lo que se hace)
2) Indicadores de logro. Se caracterizan por realizar inferencias a partir de la
variabilidad positiva y/o negativa del indicador anterior de actuación (lo que ha
mejorado o empeorado)
3) Indicadores de impacto. Miden el aporte que se genera y se convierte en mayor
efectividad para la empresa (lo que gana la empresa)
Los indicadores de impacto corresponden a un nivel estratégico, los
indicadores de logro pertenecen a un nivel táctico y finalmente, los indicadores
de actuación conciernen a un nivel operativo
Puede darse el caso que varios indicadores de actuación sustenten o den
origen a un indicador de logro, o que varios indicadores de logro sustenten a
un indicador de impacto

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PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN
EN RECURSOS HUMANOS (EJEMPLOS)
Proceso técnico Indicador de actuación Indicador de logro Indicador de impacto
Selección
Tiempo promedio de permanencia en la
empresa de personal rotado
Índice de rotación de personal contratado
en el último año por categoría de puesto
Disminución de costos por baja rotación de
personal contratado
Capacitación
Inversión promedio para capacitación
por empleado según categoría de
cargos
Grado de correlación entre el mejoramiento
de las calificaciones de desempeño y la
inversión en capacitación por cada
empleado
Reducción de costos por efectos de
capacitación
Evaluación del desempeño
Proporción de trabajadores que reciben
evaluación de 360°
Porcentaje de trabajadores con
reconocimiento por buen desempeño
Incremento de productividad por mejoras en el
desempeño de los trabajadores
Administración de carrera
Porcentaje de trabajadores con plan de
carrera
Porcentaje de ascensos con base en planes
de carrera
Nivel de productividad del personal promovido
según planes de carrera
Remuneraciones
Relación entre base fija y base variable
de un puesto
Porcentaje de trabajadores con
remuneración variable por desempeño
incremento de productividad asociada a
remuneración variable