Gestion minera ii

Universidad de La Serena
Facultad de Ingeniería
Departamento de Minas

GESTIÓN MINERA - BSC
Cuadro de Mando Integral

Prof. Oscar Contreras G.

GESTIÓN MINERA – BSC – CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DEFINICIONES
BALANCED SCORECARD (BSC) –
En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton de la Universidad
de Harvard revolucionaron la administración de empresas.

El BSC es una Herramienta o Metodología que convierte la
visión de una empresa en acción, mediante un conjunto coherente
de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio:
Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y
Crecimiento.


DEFINICIONES

El equilibrio entre los indicadores da el nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entre los indicadores externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitación, innovación y crecimiento

También existe un equilibrio entre indicadores de resultados
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan
la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).


DEFINICIONES

¿QUE ES UN BALANCED SCORECARD?


DEFINICIONES

¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros Logros
Visión Estratégicos Estratégicos Estratégicos
Claros Significativos
Srategic Performance Mesurement & Managemet
Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999


EJECUTAR LA ESTRATEGIA ES UNA TRAVESÍA
La Organización Enfocada en la Estrategia

0 1 2 3 4 5
“Limbo” Movilizar Traducir Alinear Motivar Gobernar
Reuniones de revisión
Pensando en el BSC Cascada BSC a líneas de
Negocio y otras áreas Sistema de información
No hay consenso
Vincular estrategia y
presupuestos
Desarrollo de la visión y la
estrategia Lograr trabajo de todos
Movilizar y alinear al equipo Educar/ Comunicar
ejecutivo
Incentivos

Mapa Estratégico
Iniciativas estratégicas
Plan de implementación


¿PARA QUE UTILIZAR CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

¡ No se puede Gerenciar lo que No se puede Medir !

Conjunto de
Visión Objetivos
Indicadores/
Misión Estratégicos
Medición

El BSC, traduce la Misión y Objetivos
de la empresa en Indicadores/Medición
del Desempeño de la Organización


LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC


ESTRUCTURA METODOLOGICA
1. Etapa de reconocimiento
2. Etapa de análisis de macro ambiente
3. Etapa de definiciones estratégicas fundamentales
1. Co-construcción de la visión
2. Co-construcción de la misión
3. Co-construcción de valores de la Organización
4. Etapa de análisis de entorno
5. Etapa de levantamiento de la cadena del valor
6. Etapa de definición objetivos estratégicos y
construcción del mapa estratégico


ESTRUCTURA METODOLOGICA

7. Construcción del Cuadro de mando Integral.
8. Etapa de construcción de objetivos operativos
9. Construcción de árbol de drivers
10. Construcción de tablero de comando operativo (TMO)
11. Etapa de alineamiento de la estrategia con la operación
12. Etapa de Socialización de Balanced Scorecard
13. Implementación planes de acción


ETAPA DE RECONOCIMIENTO
• Levantamiento de información primaria
• Balances
• Estados de resultado
• Presupuesto
• Registros de Ventas
• Registros de costos
• Mercados y clientes
• etc.
• Reconocimiento físico de la empresa


ETAPA DE ANÁLISIS DE MACRO AMBIENTE
 Caracterización de la Industria
 Nº de empresas en la Industria

 Participación de la Industria en la economía de la
región y/o del País
 Volumen de exportaciones del sector

 Ambiente Macroeconómico
 Tasa de Crecimiento de la economía: Presentar
tendencia y gráfico de economía nacional
 Nivel de las Tasas de Interés: Presentar
tendencia y evolución
 Tasas de cambio: Presentar tendencia y evolución

 Inflación: Presentar tendencia y evolución



 Ambiente tecnológico
 tecnologías matrices en la industria

 Se debe identificar el nivel tecnológico

 Evaluar el uso y cómo han afectado las
tecnologías de información y comunicación en la
industria.

 Ambiente social
 Evaluar las tendencias del ambiente social



 Ambiente Político
 Estabilidad v/s inestabilidad política.

 Regulación que libere barreras de entrada
(patentes, subsidios, etc.)
 Regulación ambiental

 Bajan barreras arancelarias y promoción de
exportaciones o inversión


ETAPA DE DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES
VISIÓN
• Co-construcción de la visión
• Historia de la Empresa
• Principales Hitos
• Levantamiento y consolidación de expectativas
futuras (VISIÓN)


VISIÓN

• Quien soy, a donde me dirijo, cuando debo llegar (horizonte)
• Productos
• Financieramente
• Mercados y Clientes
• Procesos internos
• Personas y sistemas


VISIÓN EJEMPLO
• Somos una empresa de servicios con soluciones eficientes y
confiables para las necesidades de nuestros clientes.
• Se nos conoce como una empresa seria, solvente, rentable y
confiable.
• Con profundo conocimiento de nuestros clientes lo que nos permite
entregar servicios de excelencia
• Nuestra cartera es estable y en constante aumento producto de la
satisfacción de nuestros clientes y del posicionamiento logrado.
• Los procesos de la organización son direccionados al cumplimiento
de metas a través de planificación, una gestión eficiente y de
calidad que nos lleva a una permanente mejora.
• Los resultados son consecuencia de la pro actividad de nuestro
personal, de la constante preocupación por el perfeccionamiento del
conocimiento y las técnicas y del buen clima laboral y
comunicacional que nos caracteriza.


MISIÓN
• Co-construcción de la misión
• Matriz Cliente – Producto
• Misión por niveles
• Ambito de Mercado:
• Ambito del Producto:
• Ambito del Servicio:
• Ambito Geográfico:
• Manera de conseguir el Liderazgo:

• Consolidación Misión
• Co-construcción de valores de la Organización


MISIÓN
•Producto 1 •Producto 2 •Producto j • ...... •Producto m

•Cliente 1 ($ del Producto 1 ($ del Producto 2 $ Client. 1
que compra el que compra el
cliente 1) cliente 1)

•Cliente 2 ($ del Producto 1 $ Client. 1
que compra el
cliente 2)

•Cliente 3 $ Client. 1

•Cliente k ($ del Producto J $ Client. 1
que compra el
cliente K)

• .... • ....

•Cliente n ($ del Producto 1 ($ del Producto M $ Client. 1
que compra el que compra el
cliente N) cliente N)

$ Prod. 1 $ Prod. 2 $ Prod. j • ..... $ Prod. m


MISIÓN
PRINCIPALES PRINCIPALES MARGEN POR SEGMENTO DE UBICACIÓN ¿POR QUÉ NOS
CLIENTES PRODUCTOS PRODUCTO MERCADO GEOGRÁFICA COMPRAN?


MISIÓN


MISIÓN EJEMPLO

“Lograr una constante expansión en el mercado nacional y
sudamericano, entregando artículos publicitarios de excelente
calidad. Sustentado en un eficiente servicio al cliente, personal
capacitado y motivado y mejorando nuestros procesos internos
permanentemente.”


VALORES
 Compromiso con la satisfacción del cliente
 Excelencia en nuestro servicio

 Profesionalismo

 Honestidad

 Permanente preocupación por la calidad

 Responsabilidad


ETAPA DE ANÁLISIS DE ENTORNO
 Entrada de competidores potenciales
 La rivalidad entre las empresas existentes
 El poder de negociación de los proveedores
 El poder de negociación de los compradores
 Los productos sustitutos


5 FUERZAS

productos sustitutos

Competidores Tradicionales

Compradores
Proveedores Empresa
(clientes)

competidores potenciales


ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

 ¿Existe lealtad a las marcas establecidas?
 ¿Es necesario tener mucha experiencia, patentes,
alta inversión, etc. para empezar en este negocio?
 ¿Puede ahorrar comprando grandes cantidades o
fabricando en serie?
 ¿Es fácil para una nueva empresa distribuir el
producto?


LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EXISTENTES

 ¿Existe gran cantidad de empresas de este tipo en el
mercado?
 ¿La demanda por este tipo de producto esta creciendo
o decreciendo?
 ¿Han habido empresas que se han retirado en poco
tiempo?
 ¿Las máquinas se pueden usar en otro tipo de
negocio, son caras?


EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

 ¿Los insumos que necesita son fáciles de conseguir?
 ¿Cuántos proveedores tiene por cada uno de sus
insumos?
 ¿Es caro cambiarse a otro proveedor?
 ¿Pueden sus proveedores llegar a tener el mismo
negocio?
 ¿Puede ahorrar abasteciéndose usted directamente
de los insumos?


EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

 ¿Cuántos clientes por producto tiene?
 ¿Sus clientes pueden comprar un producto parecido
más barato?
 ¿Es más caro para sus clientes ir a comprarle a su
competencia, al mismo precio del producto?
 ¿Sus clientes pueden empezar a fabricar lo mismo
que su empresa?


LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

 ¿Su producto tiene sustitutos cercanos?
 ¿Son más baratos o más caros los sustitutos de su
producto?


ETAPA DE LEVANTAMIENTO DE LA
CADENA DEL VALOR

INNOVACIÓN FABRICACIÓN MERCADEO VENTA DISTRIBUCIÓN POST-VENTA

" Crear el " Producir el "A quién, " Cómo lo
cómo y " Realizar la " Servicios
Producto" Producto" venta " hago llegar adicionales"
dónde" "


ETAPA DE LEVANTAMIENTO DE LA CADENA DEL VALOR
Proceso Elementos de Acción sí / no Fortaleza Debilidad Equilibrio Consenso

Estrategia comercial (posicionamiento,
segmentación, mdo.meta)
Políticas de Precio
MERCADEO
Promoción y Publicidad
Fuerza de Ventas
Definición Canales de Distribución

C Manejo de Cartera de Clientes
O Programación de Pedidos
VENTA
M Negociación y Cierre de la Venta
E Cobranza
R
C
I
A Logística de distribución
L DISTRIBUCIÓN Tranporte
Coordinación

Evaluación de la Satisfacción del
Cliente
POST-VENTA Manejo de Reclamos
Garantías
Asesoría post-venta

O Diseño del Producto o Servicio
P INNOVACIÓN
Coordinación con Venta
E
R
A
C
I Planificación de la Producción
Ó Disponibilidad de Herramientas
FABRICACIÓN
N Utilización de capacidad
Inventarios de productos terminados


Proceso Elementos de Acción sí / no Fortaleza Debilidad Equilibrio Consenso

Selección, evaluación de proveedores
ADQUISICIONES Control de calidad bienes comprados
Manejo de bodegas

Tecnología
Instalaciones
INFRAESTRUCTURA
Sistemas de Comunicación e
Información

Mantenimiento de Planta
MANTENIMIENTO
Mantenimiento Maquinarias

Selección, promoción del personal
GESTIÓN DE RECURSOS
Evaluación del personal e incentivos
A HUMANOS
Capacitación
P
O
Y Planificación y Dirección
O GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN Control de Gestión
Finanzas y contabilidad
Normativa legal

Políticas de crédito y descuento
COBRANZA
Documentación del crédito

Política de calidad
CONTROL DE CALIDAD Estándares de calidad
Procedimientos de trabajo

Implementos de seguridad requeridos
PREVENCIÓN DE RIESGOS
Estándares se seguridad

Política ambiental
PRESERVACIÓN DEL MEDIO Conocimiento de la norma y
AMBIENTE clasificación de desechos
Tratamiento de desechos



 Definición de actividades de valor agregado
 Procesos Principales
 Cuellos de Botella

 Tiempos muertos

 Focos de ineficiencia

 Costos innecesarios o hundidos

 Definición de factores críticos de éxito
 Procesos primarios
 Procesos de apoyo o soporte

1 2 3

ETAPAS COMERCIAL VENTAS SERVICIO A CLIENTE
ETAPA DE LEVANTAMIENTO
DE LA CADENA DEL VALOR
1.ESTADISTICAS DE VENTAS 1. CONTRATACIÓN DE FUERZA DE 1. MANEJO DE ORDEN DE COMPRA EN
VENTAS TRANSITO
2. POLITICAS DE PRECIOS Y 2. PROCEDIMIENTOS FORMALES 2. ELABORACION DE NOTAS DE VENTA
DESCUENTOS
3.PROCEDIMIENTOS FORMALES 3.ADMINISTRACION DE LOS CONTRATOS 3. SEGUIMIENTO DE VENTAS

4. IMAGEN CORPORATIVA 4.DEFINICIÓN DE STOCK
ADMINISTRACION

5. POLITICA COMUNICACIONAL Y DE 5. REVICIÓN DE VENTAS POR VENDEDOR
PRODUCTOS
6.DESARROLLO DE PRODUCTOS 6. SEGUIMIENTO DE VENTAS
ACTIVIDADES GENERICAS

7. NICHOS DE MERCADO 7. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

8. MANEJO DE PROVEEDORES

9. DEFINICIÓN DE POLITICAS DE
COMISIÓNES
10.CONSTRUCCIÓN DEL PLAN
COMERCIAL
11.APROBACION DE DEVOLUCIONES

12. NOTAS DE CREDITO

13. DEFINICIÓN DE PRIORIDAD DE
DESPACHO
1. INVESTIGACION DEL MERCADO 1. PREVENTA 1. ATENCIÓN TELEFONICA A CLIENTES

2. NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS 2.VENTA 2. COTIZACIONES

3. COBERTURA 3. CAPTACION DE CLIENTES 3. MENSAJE A VENDEDORES
OPERACIÓN

4. ENERGY SURVEYS 4. VISITA A CLIENTES 4. ATENCIÓN A CLIENTES EN OFICINAS

5. SEMINARIOS Y ENTRENAMIENTOS DE 5. COTIZACIONES 5. APOYO A SUCURSALES (VENTAS
CLIENTES INTERNAS)
6. CIERRE DE VENTAS

7. SERVICIO POST VENTA

8. LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE
MERCADO
9.SEMINARIOS A CLIENTE

PRODUCTOS A PEDIDO ESTAN SUJETOS PROCESO ADMINISTRASTIVO DE VENTAS FALTA DE LISTADO DE DESCUENTOS
A COTIZACIÓN A FABRICA ATRASA LOS DESPACHOS POR CLIENTE ATRASAN COTIZACIONES

PROMESAS DE ENTREGAS MUY ERRORES DE INGRESO FALSEAN LOS NOTAS DE VENTAS MAL HECHAS O NO
CUELLOS DE DIFICILES INVENTARIOS HECHAS A TIEMPO

BOTELLA NO HAY UN SIA QUE ENTREGUE FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LISTAS DE MANEJO DE OC EN TRANSITO POCO
ESTADISTICAS DE VENTAS FACILES PRECIOS ACTUALIZADO U ORDENADO
CICLOS
ILOGICOS NO EXISTEN O NO SE CONOCEN RETRASO EN LISTADO DE VISITAS, BAJO USO DE GOLDMINE
PROCEDIMIENTOS FORMALES RETRASA REMUNERACIÓN
COSTOS NO
METODOLOGIAS DE LOS SURVEYS FALTA DE STOCK CONFIABLE QUE FALTA DE INFORMACIÓN EN LINEA
NECESARIOS GENERA RETRASO EN LAS VENTAS
TIEMPO NO EXISTEN CLARAS DEFINICIONES DE
MUERTOS AREAS DE COBERTURAS

OBSERVACIONES


ETAPA DE DEFINICIÓN Y CONSTRUCCIÓN
DEL MAPA ESTRATÉGICO

Financiera ¿Cómo creamos valor
financiero?

Clientes ¿Cómo satisfacemos a nuestros
clientes?

Procesos ¿En qué procesos debemos
Internos
ser excelentes?
Aprendizaje
¿Cómo y qué debe aprender y mejorar
Y Crecimiento continuamente para lograr los objetivos
anteriores?



• Construcción de objetivos financieros
• ¿Cuál es el principal interés de la empresa desde la perspectiva
financiera?

• Aumento de los ingresos
• Nuevas fuentes de ingresos (nuevas ventas)
• Aumento de la participación de mercado
• Aumento de la productividad
• Reducción de costos
• Mejor utilización de activos



• Construcción de objetivos de mercado
• ¿qué es lo qué más valoran nuestros clientes de nuestros productos,

servicio y empresa?
• ¿Nos permiten alcanzar los objetivos financieros propuestos?

• la satisfacción del cliente
• la imagen de la empresa
• la relación con el cliente
• los atributos del producto (precio, calidad,
tiempo, funcionalidad, etc.)
• servicios de valor adicionales, etc.



• Construcción de objetivos Procesos Internos
• ¿en qué áreas debemos ser excelentes para entregar valor a nuestros
clientes y finalmente alcanzar los objetivos financieros?.

• la creación de un área de pos-venta
• desarrollo de un plan comercial
• control de desperdicios
• identificación y eliminación de cuellos de botella
en el proceso operativo



• Construcción de objetivos Aprendizaje y
crecimiento
• ¿qué es necesario realizar con respecto al personal, la tecnología,
sistemas de información y cultura de la empresa, para el
cumplimiento de los objetivos de las perspectivas anteriores?
• mejorar instalaciones
• adquisición de maquinarias
• software, bases de datos de clientes
• equipos de comunicación
• Capacitación
• espíritu de equipo; planes de incentivos
• Procedimientos; premios de calidad
• habilidades de innovación, etc.



PERSPECTIVA PART. 1 PART. 2 PART. N CONSENSO

FINANCIERA

¿Cuál es el Principal Interés de la Empresa desde la
Perspectiva Financiera? 

CLIENTES 
¿Qué es lo qué mas valoran los clientes de nuestros
productos, servicio y empresa? 
( Nos permite alcanzar los objetivos financieros? )

PROCESOS INTERNOS 
¿En qué áreas debemos ser excelentes para entregar
valor a nuestros clientes y finalmente alcanzar los 
objetivos financieros?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
¿Qué es necesario realizar con respecto al personal, la
tecnología, sistemas de información, y cultura de la 
empresa, para el cumplimiento de los objetivos de las
perspectivas anteriores?



Aumentar rentabilidad
FINANCIERA

Aumentar los Ingresos por Reducir costos
Ventas
CLIENTES Ampliar cobertura y expandir mercados
Desarrollar imagen corporativa
PROCESO COMERCIAL PROCESO DE INNOVACION PROCESO DE APOYO
PROCESOS
INTERNOS
Definir e implementar Desarrollar nuevos Mejorar gestión de
la Estrategia productos y servicios inventario
Comercial
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Desarrollar e implementar Contar con sistemas de
programas de capacitación información y Comunicación
más eficientes


CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

• Definición de los Indicadores Estratégicos y Metas
asociadas al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos.
• Construcción indicador y Consenso
• Definición de meta a alcanzar y la frecuencia de medición
(mensual, semestral, anual).
• Para los indicadores verificables y los medibles que sean
válidos sólo en un período se define el plazo respectivo de
cumplimiento de la meta.
• Definición de fuentes de información



ETAPA DE CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS OPERATIVOS

 Para la Perspectiva de Procesos Internos:
 Proceso: Proceso asociado al cumplimiento del Objetivo
Estratégico de la perspectiva de Procesos Internos.
 Objetivo Estratégico: Definido en el CMI.
 Estado Actual: Corresponde al consenso obtenido acerca de
las fortalezas y debilidades del proceso, en el taller de
Levantamiento de la Cadena de Valor.
 Estado Ideal: El consultor debe proponer un estándar para
aquel proceso a intervenir.


PROCESO OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTADO ACTUAL ESTADO IDEAL OBJETIVOS OPERATIVOS
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO




 Ejemplo
 Objetivo Estratégico: Aumentar la Productividad de la
planta
 Determinar causas de tiempos muertos del proceso
 Minimizar tiempos muertos de los procesos
 Reducir tiempos de ciclo del proceso de...
 Capacitar al personal en el mejoramiento de procesos
 Determinar causas de re procesos y cuellos de botella



CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE DRIVERS

 Establecer las variables e indicadores que impactan y
movilizan los indicadores estratégicos
 Establecer el peso especifico del impacto de la variable
o el indicador
 Seleccionar indicadores de mayor impacto y criticidad




Compras proveedores

Tiempos muertos

Reducción
Toneladas de scrap de procesos
de costos

Productos devueltos por clientes

Costos administrativos



CONSTRUCCIÓN DE TABLERO DE COMANDO OPERATIVO (TMO)
 Para la Perspectiva de Procesos Internos:
 Proceso: Proceso asociado al cumplimiento del Objetivo Estratégico de
la perspectiva de Procesos Internos.
 Estado Actual: Corresponde al consenso obtenido acerca de las
fortalezas y debilidades del proceso, en el taller de levantamiento de
la Cadena de Valor.
 Estado Ideal: Se debe proponer un estándar para aquel proceso a
intervenir.
 Para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
 Estado Ideal: Se propone el estándar que debería darse para el
cumplimiento del Objetivo Estratégico definido.



 Construcciones de planes de acción



• Construcciones de tablero de comando



ETAPA DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LA
OPERACIÓN

 Se establece correlación y coherencia de objetivos
operativos y estratégicos



ETAPA DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LA OPERACIÓN
ARTEFACTO: ALINEACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS
FINNAZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS

OBJETIVOS
OPERATIVOS
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO

OBJETIVOS
OPERATIVOS



ETAPA DE SOCIALIZACIÓN DE BALANCED SCORECARD

 Proceso co- constructivo
 Talleres de socialización
 Conceptos estratégico
 Aspectos tácticos
 Planes de acción
 Presentación de Cuadro de mando

 Publicación de tableros



IMPLEMENTACIÓN PLANES DE ACCIÓN

 Apoyo en implementación de planes de corto, mediano
y largo plazo plazo
 Establecimiento de seguimiento y apoyo de ser
necesario



FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Factores de éxito y fracaso en la aplicación de un CMI

Factores de éxito A evitar

1. Es importante asegurarse de que la alta 1. Implantar un CMI sin tener una clara idea de lo
dirección está comprometida y apoya la que significa o de lo que se quiere alcanzar
implantación 2. Desarrollar demasiadas medidas o indicadores;
2. Hay que implicar a toda la dirección en su o medirlos simplemente por medirlos
diseño e implantación 3. Subestimar el tiempo y el esfuerzo necesario
3. Es importante adecuar el CMI para cada para la implantación y los recursos y sistemas
organización pensando qué cosas son las que necesarios para producir información
hay que hacer bien para alcanzar los objetivos
clave
4. Hay que favorecer el feedback, y aprender de
las personas que están implicadas en la
implantación a todos los niveles
5. La comunicación a través de toda la
organización sobre el CMI y sus resultados es
un factor clave


CURSO-TALLER
INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN
Incluye Modelo de Balanced Scorecard

•Martes 27 y Miércoles 28 de Noviembre de 18:00 a 22:00 hrs.
Centro de Convenciones Real Audiencia
Av. Del Parque Norte 1194 - Urb. Córpac, San Borja.

Hoy en día las organizaciones con proyección a largo plazo, basan su crecimiento principalmente en el
aprovechamiento de elementos intangibles tales como; Las competencias y capacidades de su gente, la
calidad, la eficacia y eficiencia de sus procesos y el nivel de satisfacción de sus clientes. En la medida que
logremos construir un sistema integrado de indicadores, podremos conocer el nivel de resultados que
venimos alcanzando en nuestra organización.


CONTENIDO

EL SISTEMA DE INDICADORES COMO PARTE DEL
SISTEMA DE GESTIÓN
•La gestión basada en un sistema de indicadores. •Los Stakehoders y sus requerimientos
•Requerimientos para un sistema de indicadores y •Identificación de los Procesos Fundamentales del
factores críticos para su construcción. negocio.
CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN
INDICADORES
•Metodología para la construcción de indicadores. •Indicadores para la gestión de Recursos Humanos.
•Tipos de Indicadores: financieros vs. no financieros, •Indicadores para la gestión de procesos.
Indicadores de resultado vs. de indicadores de •Indicadores para gestión de Clientes.
desempeño. •Indicadores Globales de gestión con el Cuadro de
Mando Integral.
IMPLEMENTACIÓN Y USO DE LOS INDICADORES
•Establecer metas, semáforos, responsables. •Comunicación y despliegue del sistema de
•Criterios para recolectar la información. indicadores.
•Pasos para la implementación del sistema de
indicadores.

Caso Práctico: Uso de Plantillas Excel para la obtención de Indicadores.


MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN…….

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