1) El documento describe un modelo de gestión de recursos humanos (GRH) con enfoque de competencias. 2) El modelo propone evaluar factores como la cultura organizacional, las características de los empleados y la tecnología de las tareas para definir subsistemas y políticas de GRH. 3) El objetivo es lograr resultados como compromiso, competencia y costos eficaces, que generen consecuencias positivas a largo plazo para los individuos, la organización y la sociedad.

1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(GRH ) CON ENFOQUE DE
COMPETENCIAS
OBJETIVOS
•Caracterizar la actual gestión estratégica de los
recursos humanos.
•Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos
que posibiliten su manifestación sistémica y
estratégica.
•Entender el papel de la gestión del talento humano
dentro de la organización contemporánea.

2. LA DIMENSIÓN HUMANA DE LA EMPRESA DEL
FUTURO
Empresa
emergente
Entorno
de los
negocios
SITUACIÓN DE CAMBIO DINÁMICA DE ADAPTACIÓN
Congreso Mundial de Dirección de Personal, Madrid, 1992
Factores condicionantes
• Internacionalización de los
negocios
• Innovación tecnológica.
• Desarrollo de la información
y la comunicación.
• Nuevos valores culturales.
Medio ambiente
• Inestabilidad e
imprevisibilidad
Políticas y estrategias
Nueva estructura organizativa
• Sistema de dirección
• Calidad total, excelencia.
• Gestión estratégica de R.H
• Responsabilidad social de la
empresa
• Individualización de las
condiciones de trabajo
• Sistema de informatización sin
fronteras
• Reestructuración de los
negocios
• Servicio al cliente

3. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA
DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL
NUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
NUEVO SISTEMA
DE DIRECCIÓN
CALIDAD TOTAL
Y EXCELENCIA
INDIVIDUALIZACIÓN DE
LAS COND. DE TRABAJO
RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LA EMP.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.
DINÁMICA DEL
CAMBIO
PROCESOS
FORMACIONGESTION POR COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
GESTION DEL CONOCIMIENTO
*Sistema
*Modelo
*Tecnología

4. RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA
CONCEPCIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (GRH)
•Los recursos humanos se constituirán en el siglo XXI en el recurso
competitivo más importante de las organizaciones.
•Los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y
de procesos, hoy son exigidos por la GRH estratégica.
•La formación como intangible supremo se expresará en las
competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la
determinate principal de la GRH. Los recursos humanos son una
inversión y no un costo.
•La GRH se hace como función integral de toda la organización, y
además proactiva.
•La GRH tiene sus bases en el diseño continuo del trabajo,
demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación de los
empleados en todas las actividades.

5. RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA
CONCEPCIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (GRH)
Cont…
•La informatización de la GRH es imperativo de la época (GREHU).
•El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,
asociado al mejoramiento de las condiciones de trabajo, es objetivo
inmediato de la GRH.
•Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir
en sostenible la GRH.
•El desafío fundamental de la Gestión de Recursos Humanos es lograr
eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de
responsabilidad social.

6. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA
DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.
DINÁMICA DEL
CAMBIO
*Sistema
*Modelo
*Tecnología
1. Se reconoce al RH como la ventaja competitiva
fundamental de la organización.
2. Se recurre a un sistema de GRH, reflejado por un
modelo conceptual, y “aterrizado” por una tecnología
(conceptos, preguntas clave, indicadores y técnicas)
3. Se logra el ajuste o coherencia de la
GRH con la estrategia
organizacional
La GRH es ESTRATÉGICA,
cuando:

7. MODELO DE GRH
(CIDEC)
Comunicación
10
9
7
8
6
5
4
3
2
1
Resultados
Evaluación
Formación
Selección
Organización
DesarrolloPlanificación
Políticas y Objetivos
de GRH
Retribución
Relaciones
laborales
Información
y control
Plan Estratégico Cultura de la Empresa
( ó filosofía)
Explicación

8. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE R.H.( IDALBERTO CHIAVENATO)
Subsistema de
aplicación de
recursos humanos
Subsistema de
mantenimiento de
recursos humanos
Subsistema de
desarrollo de
recursos humanos
Subsistema de
control de
recursos humanos
Subsistema de
provisión de
recursos
humanos
Retroalimentación
Chiavenato, 1988

9. Los procesos de la gestión
del talento humano
Gestión del talento humano
Admisión
de
personas
Aplicación
de
personas
Compensación
de
personas
Desarrollo
de
personas
Mantenimiento
de
personas
Monitoreo
de
personas
•Diseño
de
cargos
•Evaluación
del
desempeño
•Recluta-
miento
•Selección
•Remuneración
•Beneficios y
servicios
•Entrena-
miento
•Programas
de cambio
•Comunica-
ción
•Disciplina
•Higiene,
seguridad y
calidad de vida
•Relaciones con
los sindicatos
•Bases de
datos
• sistemas
de informa-
ción
gerencial
Chiavenato, 2002: Gestión del talento
humano, Ed. McGraw-Hill.

10. OPTIMIZACIÓN DE LOS RH
SEGUIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
Análisis y
descripción de puestos
Planes de comunicación
Selección del personal
Inventario de personal
Curvas profesionales,
promocionales
Sistemas de retribución
e incentivos
Formación
Evaluación del
desempeño
Clima y motivación
Plan de sucesiones
Valoración de puestos
Auditoria
Evaluación del
potencial humano
Modelo de RH de Harper y Lynch (1992)
ORGANIZACIÓN
Previsión de
necesidades
P
L
A
N
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O

11. MODELO DE GRH
(WERTHER Y DAVIS)
Objetivos:
•Sociales
•Organizativos
•Funcionales
•Personales
Relaciones
interpersonales
Fundamentos
y
desafíos
Relaciones
con el
sindicato
Compensaciones
y
protecciones
Desarrollo
y
evaluación
Planeación
y
selección
Auditoria y
Perspectiva
Global
V
VII
VI
IV
III
II
I
Retroalimentación entre
actividades y objetivos.
Desafios a las actividades
de administración de per-
sonas generado por el entorno
Werther y Davis, EE.UU, 5ta. Ed. 2001

12. Grupos de Interés
Accionistas
Directores
Empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicato Políticas de Recursos
Humanos
• Influencia de los
empleados
• Flujo de RH
• Sistemas de trabajo
•Sistemas de
recompensa
Resultados
• Compromiso
• Competencia
• Congruencia
• Costos eficaces
Consecuencias
a largo plazo
• Bienestar
individual
• Eficacia en la
organización
•Bienestar social
Factores de Situación
• Características de la
fuerza de trabajo
•Estrategia empresarial
•Filosofía de la dirección
•Mercado de trabajo
•Tecnología
•Leyes y valores de la
sociedad
Auditoría
(Calidad)
Auditoría
(Calidad)
Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de y colaboradores
(modificado)
Beer

13. Modelo de Beer et al. modificado por A. Cuesta,
1997
Sus ventajas:
Considera a la dirección
estratégica y a la filosofía
gerencial, como rectoras del
sistema de Gestión de
Recursos Humanos; y
confiere el peso justo en el
sistema a los factores de
situación, en particular a la
tecnología de las tareas, así
como a la atención de las
interacciones con el entorno y
la auditoría.
Esa modificación
comprende las preguntas
clave (PC) y las técnicas
asociadas, implicando:
Una TECNOLOGÍA
PARA EL
DIAGNÓSTICO Y
LA
PROYECCIÓN
DE LA GESTIÓN
DE LOS
RECURSOS
HUMANOS

14. Se concibe (2005):
EL MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (GRH) DE DIAGNÓSTICO,
PROYECCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
(DPC):
MODELO GRH DPC
Implicando una TECNOLOGÍA DE GRH

15. FACTORES DE BASE
•Caracterización de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Sistema referente de Gestión de Recursos Humanos
reflejado por el modelo GRH DPC

16. A continuación sigue, la funcionalidad del
Modelo GRH DPC, expresa en su
TECNOLOGÍA DE GRH
comprendiendo la secuencia lógica:
•Conceptos
•Preguntas clave
•Indicadores
•Técnicas
Para el Diagnóstico, Proyección y Control
de Gestión (DPC) atendiendo al rumbo
estratégico

17. EDUCACIÓN
Y
DESARROLLO
FLUJO DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE TRABAJOCOMPENSACIÓN
LABORAL
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DEL MODELO DE GRH DPC
•Inventario de personal
•Evaluación del potencial
•Planeacion de RH y optimización de plantillas
•Selección de personal
•Evaluación del desempeño
•Planes de sucesiones y promociones
•Jubilaciones y recolocaciones
•Organización del trabajo
•Optimización de los procesos de trabajo
•Análisis y diseño de puestos
•Perfiles de cargo por competencias
•Seguridad y salud del trabajador
•Valoración de puestos de trabajo
•Sistemas de pago a tiempo y por
rendimiento
•Sistemas de reconocimiento social
•Planes de formación y de carreras
•Movimiento de maestros y aprendices
•Cursos y eventos científico técnicos
•Organización de aprendizaje permanente
(Learning Organization)
•Plan de NTIC: Intranet, Internet, sitios Web,
Portales corporativos
•e-RRHH (e-GRH): e-learning, e-
reclutamiento, e-selección, e-evaluación, e-
control estratégico…

18. FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
23
35
36
33I
45
50
51
50
42
MODELO DE GRH DPC: reflejando el Sistema de GRH Referente
46

19. FACTORES DE BASE
(Modelo de GRH DPC)
► CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN
PC: ¿Cuál es la situación de vida material de las personas en el trabajo?
PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?
► CULTURA ORGANIZACIONAL
PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas clave de los directivos acerca de la
naturaleza de la organización, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida?
PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organización?
► ATRACTIVO DE LA ORGANIZACIÓN
PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales
y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno del cual obtiene sus personas?
► TECNOLOGÍA DE LAS TAREAS
PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene?
PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?
► LEYES Y VALORES DE LA SOCIEDAD
PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología predominantes?
Modelo
A28
Concepto
Preguntas clave
Técnica

20. DIAGRAMA ISHIKAWA O CAUSA-EFECTO
O ESPINAS DE PESCADO
Deficiencias
en la
GRH
Causas
Efecto
Causas
Técnica
Indicador
Indicador

21. DIAGRAMA ISHIKAWA O CAUSA - EFECTO
Deficiente sistema
de trabajo
Inadecuados
procesos de
selección,formación y
promoción
Problemas con la
evaluación del
desempeño
Bajo compromiso
y congruencia
Falta de atención
al hombre
Problemas con el
sistema de
recompensa
Deficiencias en
la
GRH
Trabajo para
puestos
no definidos
Ausencia de
profesiogramas
Carencia de rutas
promocionales
No se tiene el
comportamiento
del trabajador
No existencia de
polivalencia
Carencia de trabajo
en grupo
Escasas posibilidades de
ampliar conocimientos por
parte del trabajador
Pocos cursos de
adiestramiento
y Capacitación No se evalúa a
los dirigentes
Falta de inventario
de personal
No evaluaciones
periódicas
No existen
jefes inmediatos
Falta de estimulo
moral y material
No se recompensa
el comportamiento
individual
No reconocimiento
al trabajo
Despreocupación
por los problemas
Escasez de sistemas
automatizados
Inapropiadas condiciones
de trabajo
No hay unidad entre
los directivos y los
Trabajadores
No existen incentivos
por el trabajo
Falta de motivación
de los empleados
Desconocimiento
de los resultados alcanzados
Poca influencia en
la toma de decisiones

22. EJEMPLO DE DIAGRAMA ISHIKAWA CON PONDERACIÓN
Deficiente sistema
de trabajo
Mala selección de
personal
Problemas con la
evaluación del
desempeño
No promoción Desmotivación Deficientes
condiciones de
trabajo
Deficiencias
en la
GRH
Bajo salario
Pobre labor en
equipo
Fluctuación
laboral
DIAGRAMA ISHIKAWA








23. TÉCNICA DEL ESCALÓN
Marque con una X el escalón donde
están sus perspectivas en este centro
PERSPECTIVA
-3
-2
-13
1
2
(A)
(D)
Cp: Coeficiente de perspectivas.
A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso).
D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)
N: Total de respuestas(total de integrantes del grupo).
FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.
Me: Cantidad de marcas en el escalón (1,2,3 en ascenso o en descenso).
N: total de marcas
Cp =
FRp = · 100
A+ - D-
N
 Me
N
Preg

24. TÉCNICA DEL ESCALÓN
Marque con una X el escalón donde
están sus perspectivas en este centro
PERSPECTIVA
-3
-2
-13
1
2
(A)
(D)
Cp: Coeficiente de perspectivas.
A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso).
D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)
N: Total de respuestas(total de integrantes del grupo).
FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.
Me: Cantidad de marcas en el escalón (1,2,3 en ascenso o en descenso).
N: total de marcas
Cp =
FRp = · 100
A+ - D-
N
 Me
N

25. TÉCNICA DE LOS ROSTROS
Marque con X el rostro que identifica su... (?)*
*Se utiliza el estadígrafo de la moda para
su evaluación

26. CORRELACIONES CON TENDENCIAS
SIGNIFICATIVAS (rs Spearman)
Cp
AJL,
Pt,
Cs
0
1
Cp
Positiva y lineal Negativa (inversa) y lineal
Ii,
Fl

27. ENCUESTA SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS
(APLICADA EN EL SECTOR TURISMO)
Edad____ Sexo___F Color de piel
___M ___Negra __Amarilla
___Blanca __Mestiza
Estado civil Condiciones de vida
__Casado __Mala
__Soltero __Regular
__Buena
Responda según su criterio las preguntas siguientes:
• Le gusta el trabajo que realiza? Explique por qué.
• Se siente estimulado en la empresa? En caso negativo, explique su respuesta.
• Cree que desempeña correctamente su trabajo?, Justifique.
• Considera que puede realizar otras funciones? Diga cuáles.
• Le gustaría recibir cursos de superación?.
• Cuáles son sus actuales aspiraciones profesionales?
• Especifique utilizando una escala de 1 a 9, el nivel de las diferentes capacidades expuestas a
continuación,teniendo en cuenta que el 1 significa un nivel mínimo y el 9 un nivel máximo, siendo
el cinco el punto que pudiera considerarse normal.
• Capacidad de planificación 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• Capacidad de organización 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• Capacidad de control 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• Capacidad para motivar 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• Capacidad para comunicar 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• Capacidad para tomar decisiones 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sólo si incluyen
a directivos

28. INVENTARIO DEL POTENCIAL HUMANO
• Encuesta sociométrica:
¿Quién del Grupo usted desearía como dirigente de un trabajo profesional? (sólo uno).
__________________________________________________________________________________________________
¿Con quiénes usted desearía realizar el trabajo?.
___________________________________________________________________________________________________
• Encuesta de actitudes (completamiento de frases).
Para mi la vida es ____________________________________________________________________________________
Mi aspiración principal es_______________________________________________________________________________
Espero del trabajo profesional___________________________________________________________________________
Los obstáculos principales son__________________________________________________________________________
Mis amigos__________________________________________________________________________________________
La muerte__________________________________________________________________________________________
El amor____________________________________________________________________________________________
La familia___________________________________________________________________________________________
El país_____________________________________________________________________________________________
Mi Facultad de Ingeniería_______________________________________________________________________________
• Perfil psicométrico del buen dirigente (valores).
Indique la prioridad o importancia que usted otorga a las distintas cualidades que debe tener un buen dirigente, señalando
el orden de prioridad desde 1 hasta 18 que es el total de las cualidades. Analícelas todas y después defina el orden 1,2,3, ...
Hasta que indique la menos importante con 18. Especial cuidado preste al expresar el orden de las cinco más importantes.
__Ejemplo en su trabajo __ Disciplinado en las tareas __Entusiasta en las tareas
__Organizado en su gestión __Eficiente en su labor __Estudioso de temas técnicos
__Bondadoso en su colectivo __ Jovial en su trato __Justo en las decisiones
__Leal con sus compañeros __Respetuoso con todos __Optimista del futuro
__Discreto en sus asuntos __Persuasivo en su gestión __Seguro de si mismo
__Estimulante con sus trabajadores __Capaz técnicamente __Exigente del cumplimiento
• Percepción de las perspectivas profesionales.
¿Con qué cara identifica sus perspectivas profesionales?
Marque X
5to. Año I.I.,O.E., 94 - 95) Modelo(Aplicación regular a

29. ENCUESTA SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y
PROTECCION E HIGIENE• Fecha: _________________
• Area de trabajo: ___________________________
• Puesto de trabajo: ___________________________________ ANÓNIMA
Instrucción: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de protección e
higiene, que se relacionan tanto con Ud. como con su puesto de trabajo.
Condición o protección Óptimo Aceptable Regular Malo Pésimo
• Iluminación ____ ____ ____ ____ ____
• Ruido ____ ____ ____ ____ ____
• Ventilación ____ ____ ____ ____ ____
• Limpieza ____ ____ ____ ____ ____
• Baños higiénicos ____ ____ ____ ____ ____
• Comida ____ ____ ____ ____ ____
• Temperatura ____ ____ ____ ____ ____
• Atención médica ____ ____ ____ ____ ____
• Polvo en el aire ____ ____ ____ ____ ____
• Bebederos ____ ____ ____ ____ ____
• Protección individual ____ ____ ____ ____ ____
• Protección a equipos ____ ____ ____ ____ ____
• Extintores de fuego ____ ____ ____ ____ ____
• Merienda ____ ____ ____ ____ ____
• Taquillas ____ ____ ____ ____ ____
• Descansos establecidos ____ ____ ____ ____ ____
• Ropa de trabajo ____ ____ ____ ____ ____
• Instrumentos laborales ____ ____ ____ ____ ____
• Horario de trabajo ____ ____ ____ ____ ____
A continuación Ud. puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y protección e
higiene, u otra cuestión que estime
_____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________

30. TECNOLOGÍA DE LAS TAREAS
SISTEMA DE
TRABAJO
SISTEMA
LOGÍSTICO
SISTEMA DE
COMPENSACIÓN
Formas de organización del trabajo
Métodos de trabajo y diseño de puestos
Características ergonómicas a garantizar
Condiciones de trabajo.
Formas de organización de la producción.
Aprovisionamiento
Distribución
Mantenimiento
Formas de compensación que no contradigan los
sistemas anteriores
PROCESOS DE TRABAJO
Modelo

31. GRUPOS DE INTERÉS
(Modelo de GRH DPC)
►Empleados
►Directivos
►Accionistas
►Sindicato
►Gobierno
►Sociedad
►Humanidad
PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos?
PC: ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización y el desarrollo?
Modelo

32. Encuesta Sociométrica
Nombre del encuestado:
•¿ Quién usted desearía como dirigente de su trabajo?
(Solamente uno)
•¿ Con quiénes de su grupo usted preferiría trabajar?
•¿ Con quiénes de su grupo usted no preferiría trabajar?

33. Matriz Sociométrica
Empleado 1 2 3 4 5 6 7 8
1 P. Sánchez
2 J. Pérez
3 P. Valdés
4 T. Ferro
5 A. Ibáñez
6 H. Mora
7 M. Ramos
8 L. Vega
*
-
+
0
+
0
0
0
0
-
0
0
0
0
0
*
-
*
+
-
0
0
0
0
+´
+´
*
+
+´
+´
+
+´
0
-
+
*
0
0
-
0
-
-
0
-
*
+
0
-
0
-
0
0
0
*
-
0
+
+
0
-
0
0
*
0
( +´ ): Elección favorable (respuesta a pregunta 1 ).
( + ): Elección favorable (respuesta a pregunta 2).
( - ) : Elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3).
( 0 ) : No elección (indiferencia).
( * ): Coincidencia del elector con el posible elegido.
Fila: Electores.
Columna: Elegidos o no.

34. Sociograma
1
85
6
7
4
2 3
X Y: X elige a Y
X Y: ambos se eligen
X Y: No elección o rechazo
Csdi =
 e+’
N - 1
Csei =
 e+’
N - 1

35. CORRELACIONES CON TENDENCIAS
SIGNIFICATIVAS (rs Spearman)
Csdi
AJL,
Pt,
Cs
0
1
Csdi
Positiva y lineal Negativa (inversa) y lineal
Ii,
Fl
Estrés
Insatisfacción

36. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
(Modelo de GRH DPC)
PC: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?
► Importante. Se trata de la Dirección estratégica de la organización,
de la institución. No es la Dirección estratégica de RH. Esa (o sus políticas)
estará alineada con la primera y responderá a ella coherentemente.
► Todo lo argumentado permite diagnosticar y proyectar
la estrategia empresarial. La opción de recurrir al Cuadro
de Mando Integral (CMI), es tomada aquí; en consecuencia,
el mapa estratégico es concebido en el momento de la proyección.
Modelo

37. MODELO DE GESTIÓN
Misión
Objetivos principales
(políticas)
Procesos y
Estructuras
Planificación de
resultados y recursos
Formulación del modelo
de gestión
Entrenamiento
Aplicación
Técnicas Resultados Indicadores
Componentes esenciales del
objetivo supremo, atendiendo al
objeto de centro universitario según
el MEC
Lineas estratégicas por procesos - productos
 Compromiso
 Competencia
 Congruencia
Costos eficaces
Objetivos específicos
(resultados esperados)
Flujogramas y cálculos
Cronogramas
Operativizar
Misión y objetivos
•Procesos (flujos)- productos
•Organigrama: estructuras
•Mercado y entorno
•Instrumentos de evaluación y control:
Desempeño de profesores, desempeño de
directivos,desempeño de alumnos y
desempeño financiero.
•Otros
•Sensibilización
•Trabajo en grupos (expertos)
•Brainstorming
1. Análisis DAFO
2. Diagramas Ishikawa
3. Toma de decisiones
(estadigrafos C y Kendall W)
4. Programación (diagramas Gantt)
5. Síntesis
6. Formación (conferencias,
talleres o seminarios)
7. Estadigrafos (comparación antes
después)
CONCLUSIONES
Modelo

38. MATRIZ DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
• Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
AMENAZAS OPORTUNIDADES
•Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
• Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
•Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
Actitud defensiva Actitud ofensiva
Organización
Entorno

39. COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
(Modelo de GRH DPC)
PC: ¿Cuáles son las competencias clave de la organización?
PC: ¿Cuáles son las competencias laborales que exigen los diferentes cargos o puestos de trabajo?
PC: ¿Cuáles son las “brechas” entre las competencias laborales de los cargos y las competencias
laborales de las personas que actualmente los ocupan?
PC: ¿Cuáles son las “brechas” entre las competencias clave de la organización y el nivel
de las existentes?
PC: ¿Cómo se manifiesta la asunción del concepto de “Organización que aprende” en la institución,
respecto a las competencias de las personas y a las competencias de la organización?
Modelo

40. POLÍTICAS DE GRH
(Modelo de GRH DPC)
►POLÍTICA DE FLUJO DE RECURSOS HUMANOS
PC: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (planificación, selección, colocación, desempeño
promoción, recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecua
adecuada de personas y proporción adecuada de cada tipo de competencia?
PC: ¿Cómo contribuirá la política del flujo de recursos humanos al logro de la estrategia
organizacional?
► POLÍTICA DE EDUCACION Y DESARROLLO DE LOS RH
PC: ¿Cuáles son los planes de formación y desarrollo que aprobará la alta dirección y cómo
contribuirán a aumentar el compromiso, competencia, congruencia y productividad
de los empleados?
PC: ¿Cómo tributarán los empleados y directivos a la formación y desarrollo de todos los recursos
humanos a través de la asunción de la organización que aprende?
PC: ¿Cómo será el sistema de promoción, el plan de sucesiones o de reserva de directivos y de
ocupación de nuevos puestos de trabajo?
Modelo

41. POLÍTICAS DE GRH
(Modelo de GRH DPC)
PC: ¿Cómo contribuirán las tareas de los empleados y directivos y sus planes de carrera a lograr los
objetivos estratégicos de la organización y a reforzar las competencias clave de la organización?
PC: ¿Cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados en la
gestión estratégica empresarial?
PC: ¿Cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de grupo o
equipos?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de educación y desarrollo al logro de la estrategia organizacional?
► POLÍTICA DE SISTEMAS DE TRABAJO
PC: ¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización
de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de sistemas de trabajo al logro de la estrategia organizacional?

42. POLÍTICAS DE GRH
(Modelo de GRH DPC)
► POLÍTICA DE COMPENSACION LABORAL
PC: ¿Qué formas de compensación utilizar para reforzar la eficacia y eficiencia de los sistemas
de trabajo diseñados?
PC: ¿Deseamos una organización que predominantemente compense el desempeño individual
o el desempeño de grupo?
PC: ¿Serán compensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las motivaciones
intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de
realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimiento social?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de compensación laboral al logro de la estrategia
organizacional?

43. RESULTADOS
(Modelo de GRH DPC)
● COMPROMISO
PC: ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las
personas con su trabajo y con la organización?
● COMPETENCIA
PC: ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar
a las personas con las habilidades y conocimientos requeridos para la organización
en el momento actual y futuro?
● CONGRUENCIA
PC: ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia
y los empleados y sus familias?
● COSTOS EFICACES Y PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO
PC: ¿Cuál es la eficacia de los costos de la política dada, en términos de salario, beneficios,
rotación de personal, ausentismo?
PC: ¿Cómo se comporta la dinámica de la productividad del trabajo ante las políticas de GRH?
Modelo

44. ● BIENESTAR INDIVIDUAL
PC: ¿Cómo se caracteriza el bienestar individual de los empleados de la
organización laboral?
●EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
PC: ¿Cómo se caracterizan la eficacia y la eficiencia de la organización laboral?
● BIENESTAR SOCIAL
PC: ¿Cómo se caracteriza el bienestar de la comunidad social donde se inserta
la organización laboral?
Modelo
CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO
(Modelo de GRH DPC)

45. AUDITORIA O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)
(Modelo de GRH DPC)
PC: ¿Cómo desarrollar la auditoria estratégica de la GRH?
Modelo

46. INTERNO Y ENTORNO
ORGANIZACIONAL
(Modelo de GRH DPC)
PC: ¿Cómo deberá desarrollarse la transfuncionalidad de los procesos
clave de GRH respecto a las restantes áreas funcionales?
PC: ¿Cómo desarrollar la interacción de la GRH con la estrategia y
el entorno?
Modelo
Proceso 1
Proceso 2
… Proceso n
Función
A B D … n
Producto 1
Producto 2
…Producto n
C
L
I
E
N
T
E
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL