Este documento presenta información sobre fuentes de información, técnicas e instrumentos de pronósticos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de perfil competitivo. Explica las fuentes de información primaria y secundaria, tanto externas como internas de una empresa, y describe diferentes técnicas y herramientas de pronóstico como análisis de series temporales. Además, detalla cada una de las cinco fuerzas de Porter y cómo se puede utilizar la matriz de perfil competitivo para evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa

1. Fuentes de Información, Técnicas e Instrumentos de
Pronósticos, Cinco fuerzas de porter y matriz de
perfil competitivo
MICHEL CASTRO GUALACO
ADRIANA BERDUGO MORA
GABRIELA PEREZ MACHADO
PLANEACION ESTRATEGICA
GRUPO 01
DOCENTE:
MG. YEISON CORREDOR BONILLA.
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
FACULTAD DE INGENIERÍA.
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2015

2. Autores Michelle Castro Gualaco, Gabriela Pérez Machado y Adriana Berdugo Mora
Formación Estudiantes de Ingeniería Industrial.
Universidad del Atlántico.
Colombia
Correo electrónico mdanielacastro@mail.uniatlantico.edu.co
ajberdugo@mail.uniatlantico.edu.co
gperezm@mail.uniatlantico.edu.co
Fecha de realización 09/11/2015
Diapositivas 15
.

3. MARCO DESCRIPTIVO
“En la presente presentación se muestran las definiciones
y aplicaciones de las fuentes de información, técnicas e
instrumentos de pronósticos de la misma forma las 5
fuerzas de Porter y la matriz del perfil competitivo como
estrategia de planeación dentro del direccionamiento
estratégico.”
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la experiencia es mostrar la
implementación de las fuentes de información, técnicas e
instrumentos de pronósticos fuerzas de porter, perfil
competitivo en la planeación estratégica.

4. Fuentes de Información,
Técnicas e Instrumentos
de Pronósticos.

5. FUENTES DE INFORMACION
Las fuentes de información externa :
Primarias.
Las empresas deben conocer lo que ocurre a su alrededor para estar preparadas a la hora de tomar
decisiones, estas deben recabar toda la información posible de su entorno, recurriendo a las
fuentes de comunicación externas. Unas fuentes muy ricas en información que se dividen
primarias y secundarias.
Para Avianca podemos denotar Los públicos emisores y la información del exterior que nos
pueden proporcionar son los siguientes:
Distribuidores, Clientes, Consumidores, Proveedores.
Secundarias:
Las principales fuentes de información externa secundaria para la empresa son; Publicaciones
especializadas sobre información empresarial general y sectorial, noticias divulgadas por los
propios competidores, la publicidad y las relaciones públicas efectuadas, las firmas de consultoría
que venden información, Medios de comunicación, las asociaciones empresariales, las fuentes
gubernamentales nacionales o locales (Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, entre otros)

6. FUENTES DE INFORMACION
Las fuentes internas, son aquellas que se encuentran dentro de la propia empresa y pueden ser
escritas, personales o audiovisuales. Estas fuentes internas se dividen en primarias y secundarias.
Primarias:
Las fuentes primarias internas, son
aquellas informaciones que la empresa
recopila directamente; creando una
información nueva y original. Son datos
que no existen y que se crean
expresamente para su estudio y análisis.
Estas fuentes las podemos dividir según
quien sea el público interno emisor:
Fuerza de ventas
Personal de administración.
Personal de producción.
Secundarias:
Se entiende por fuentes de información interna
secundarias a toda aquella información que ya ha sido
procesada con anterioridad.– Informes de marketing y
comerciales.
– Informes contables.
– Informes económicos-financieros.
– Informes de comunicación.
– Informes de producción y logística.
– Informes de recursos humanos.
– Informes jurídicos.
– Informes de calidad y seguridad alimentaria.
– Cuadro de mandos integral.

7. PRONOSTICO EMPRESARIAL
Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un
elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones.
 Es consistente con las demás áreas del negocio
 Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante.
 Tiene en cuenta el entorno político y económico.
 Es oportuno.

8. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE
PRONOSTICOS
Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Estas técnicas usan el criterio de la persona
y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en estimados cuantitativos.
Jurado de opinión ejecutiva. Composición de la fuerza de ventas. Método Delphi. Encuestas de opinión. Investigación de mercado. Evaluación de clientes.
Técnicas cuantitativas en los Pronósticos se basan en procedimientos mecánicos o modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos o en variables causales para
producir resultados cuantitativos.
Avianca por su parte implementas las siguientes técnicas para sus pronósticos requeridos en la situación específica.
Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una tendencia y la proyecta al futuro
Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o supone de otras.
Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía.
Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía
Como técnicas de pronosticos Avianca utiliza los siguientes instrumentos, tales como resultados económicos que reflejan a la luz de estos, y tomando en consideración el
precio teórico de la acción encontrado a través de la metodología de flujo de caja libre descontado, se identifica claramente que la confianza del inversionista frente a la
compañía aún se encuentra en proceso de construcción, situación que impacta negativamente en la consolidación del precio de la especie, a tal punto que su comportamiento
en el mercado no refleja de manera coherente la situación real de la organización desde el marco de los resultados económicos, las políticas de inversión, el gobierno
corporativo y la consolidación de nuevos mercados.

9. Modelo de las
5 fuerzas de Porter

10. Michael E. Porter
Economista estadounidense
considerado como el padre de
la estrategia competitiva.
Tiene formación en ingeniería
mecánica y aeroespacial, MBA
(Master in Business
Administration) y Doctor en
Economía Empresarial en la
prestigiosa Universidad de
Harvard. En la actualidad, es
profesor en la escuela de
negocios de Harvard y
también es el director del
Instituto para la Estrategia y
Competitividad.
Publicaciones:
Estrategia Competitiva
Ventaja Competitiva
La Ventaja Competitiva de las
Naciones
Cómo las fuerzas competitivas
dan forma a la estrategia

11. Definición
“Es una herramienta de suma utilidad a la hora de poder analizar el
entorno externo especifico en el que se mueve una compañía. Es de
enorme aplicación también para los analistas de negocios o sectoriales
que pretenden saber el grado de interés que tiene un tipo de mercado o
de negocio a la hora tanto de incorporarse como de invertir en él.”
Dirección estratégica innovadora
Pero, ¿hoy vida después de Porter?
Manuel Carneiro

13. Competencia actual
 Concentración
Diversidad de los competidores
Costos fijos elevados
Diferenciación entre los productos
Costos de cambio
Grupos empresariales
Crecimiento de la demanda
Barreras de salida
Equilibrio entre capacidad y producción
Efectos de demostración

14. Competidores potenciales
Economías de escala
Curva de experiencia
Requisitos de capital
Costos al cambiar de proveedor
Acceso a insumos
Acceso a canales de producción
Identificación de marca
Diferenciación del producto
Barreras gubernamentales

15. Productos sustitutivos
Disponibilidad de sustitutos
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto
Rendimiento y calidad comparada entre el producto
ofrecido y su sustituto
Costos de cambio para el cliente

16. Poder negociador de lo
proveedores
Concentración de proveedores
Importancia del volumen de los proveedores
Diferenciación de insumos
Costo de cambio
Disponibilidad de insumos sustitutos
Impacto de los insumos
Integración hacia delante

17. Poder negociador de los clientes
Concentración de clientes
Volumen de compra
Diferenciación
Información acerca del proveedor
Identificación de la marca
Productos sustitutos

18. Estrategias genéricas

19. Estrategia competitiva
Es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al
de ellos en el ejercicio de su actividad.
Michael E. Porter

20. Fuente: Notas científicas: Análisis de estrategias competitivas en sectores industriales del Perú, vol. 6,

21. Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980), Pág.

22. Fuente:
www.avianca.com

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28. LA MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
La matriz del perfil competitivo es
una herramienta que sirve para
identificar a los principales
competidores de una empresa, así
como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en
estudio, es importante tener en cuenta
que los factores importantes para el
éxito en una MPC incluyen aspectos
externos e internos.

29. ELABORANDO UNA MPC..
1. Identificar los factores decisivos
de éxito en el sector del cual hace
parte la organización analizada,
haciendo el listado de fortalezas y
debilidades decisivas, con un
mínimo de cinco factores y un
máximo de veinte. Algunos factores
tradicionales son: la participación en
el mercado, los productos y
servicios, los precios y costos, la
publicidad, la posición financiera,
las competencias administrativas, la
investigación, etc.

30. 2. Ponderar los
factores. La
totalidad de los
factores
dispuestos tienen
una valoración de
1,0.

31. 3. Clasificar las variables:
tipo 1) corresponde a una
debilidad mayor; tipo 2)
debilidad menor; tipo 3)
fortaleza menor, tipo 4)
fortaleza mayor. Esta
clasificación se logra
analizando las fortalezas y
debilidades por cada factor
clave de éxito entre los
diferentes competidores.

32. 4. Finalmente hacer la
comparación entre
competidores. Si el resultado
de la relación es mayor a 2,5,
entonces, nos hallamos ante
una situación de fortaleza
respecto de los competidores;
si el resultado es inferior, nos
encontraremos en un estado
general de debilitamiento.
 Fuente: Bryan F., Ochoa D.(2012). Tesis, mercadeo
estratégico y operativo para la unidad de negocio Avianca
tours, universidad EAN

33. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Carneiro, M. (2010). Dirección Estratégica Innovadora Pero, ¿Hay Vida Después de
Porter? España : Netbiblo
Gidal, J. (2014). Porter´s Five Forces. EE.UU: Harvard Business School
Las cinco fuerzas de Porter. Recuperado de: http://www.5fuerzasdeporter.com
Stewart T. (30 de junio de 2008). The five forces that shape strategy [Archivo de
video].Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
Bryan F., Ochoa D.(2012). Tesis, mercadeo estratégico y operativo para la unidad de
negocio Avianca tours, universidad EAN