Grupo 7

MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS
ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS,
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Y AUDITORÍA DE
ESTRATEGIAS
CARLOS ALBERTO AGUILAR BARAJAS
KARLA BLANCO CASTRO
CRISTIAN CAMILO MONTOYA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO 01
DOCENTE:
MG. YEISON CORREDOR BONILLA
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2015

Autor Carlos Aguilar Barajas
Formación Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad del Atlántico.
Colombia
Correo
electrónico
aguilaralberto_123@hotmail.es
Fecha de
realización
08/11/2015
Diapositivas 50
.
FOTO
DEL
AUTOR
ESTRATEGIAS

Autor Karla Blanco Castro
Colombia
Correo
electrónico
krblanco0403@gmail.com
Fecha de
realización
08/11/2015
Diapositivas 50
.
ESTRATEGIAS

Autor Cristian Montoya
Colombia
Correo
electrónico
milomontoya22@gmail.com
Fecha de
realización
08/11/2015
Diapositivas 50
.
ESTRATEGIAS

MARCO DESCRIPTIVO
En la presente presentación se muestra el desarrollo de temas como
marco de referencia para evaluar las estrategias formuladas e
implementadas, planeación de contingencias y auditoría de
estrategias. Todo esto acompañado de un ejemplo aplicado de los
mismos, con el fin de profundizar los conocimientos sobre
planeación estratégica.
OBJETIVO GENERAL
 Presentar de manera clara y precisa el marco de referencia para
evaluar estrategias
 Presentar el proceso mediante el cual se realiza la planeación de
contingencias
 Determinar los conceptos clave de la auditoría de estrategias

CONTENIDO
 1. Marco de referencia para evaluar las estrategias formuladas e
implementadas
 1.1 Implementación de un plan estratégico
 1.2 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
 1.3 Elementos básicos del CMI
 1.4 Caso cuadro de mando integral “CMI” ETB: Empresa de
Telecomunicaciones de Bogotá
 2. Planeación de contingencias
 2.1 beneficios de la planeación de contingencias
 2.2 Contingencias específicas para la organización

CONTENIDO
 2.3 Puntos activadores o críticos
 2.4 La tecnología de la planeación de contingencias
 2.5 Caso “Adecuación del City Gate” Cálidda - Gas Natural del
Perú
 3. Auditoría de estrategias
 3.1 Tipos de monitorias
 3.2 Requisitos de la monitoria estratégica
 3.3 Cómo realizar la monitoria estratégica
 3.4 Caso

1. MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS
ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS
 Una forma de evaluar el desempeño de las estrategias formuladas
e implementadas es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balanced Scorecard.
 Un cuadro de mando integral es un sistema de administración que
proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del
negocio, mostrando continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.

CUATRO PERSPECTIVAS PARA VER LA
ORGANIZACIÓN
 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio: ¿En qué debemos
sobresalir?
 Del cliente : ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera :¿Cómo nos vemos a los ojos
de los accionistas?

CARACTERÍSTICAS DE UN CMI
 Integral: parte de un enfoque holístico.
 Balanceada: garantiza el equilibrio de la estrategia
 Estratégica: relaciona los objetivos estratégicos entre si.
 Simple: la complejidad de la organización la simplifica
representándola en un modelo único
 Concreto: indicadores específicos relacionados en objetivos
estratégicos
 Casual: El mapa estratégico establece la relación causa efecto,
los inductores de actuación y los indicadores de resultados

ESTUDIO DEL CASO ETB
ETB es una compañía de telecomunicaciones en
Colombia.
Pertenece a un sector económico que no ha sido ajeno a
los cambios que ha sufrido la dinámica de las empresas
como consecuencia de diferentes factores
Cabe destacar que la ETB es una empresa de carácter
mixto, sus accionistas están conformados por el
gobierno de Bogotá y por inversionistas privados.

CMI EN ETB
Para ver el funcionamiento de ETB se toma el modelo E-
TOM que describe y analiza todos los procesos
empresariales necesarios para el funcionamiento de una
operadora de telecomunicaciones, donde se define en
tres áreas de proceso:
 Estrategia, infraestructura y proceso
 Operaciones
 Gestión empresarial.

Cuadro de relación entre el CMI Y EL ETOM
Figura 2: relación entre el modelo ETOM y CMI :
Fuente: Propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–
ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

DESARROLLO DEL CMI
Figura 3: metodología para hacer realizar el CMI :
Fuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de
Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

INDICES DE GESTION SEGÚN LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los hallazgos y las propuestas realizadas con las otras herramientas de
planeación se propusieron ciertos indicadores estratégicos que conforman
el mapa estratégico.
Este mapa, muestra la relación de la estrategia corporativa con las
necesidades de los principales interesados en la organización accionistas y
clientes así como la relación con el aprendizaje organizacional y las finanzas
según las perspectivas que plante el CMI.

Figura 4: Mapa estratégico de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB
Fuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB.
Recuperado el 6 de noviembre del 2015

MAPA DE DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Figura 5: descripción de los objetivos estratigiicos de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB
Fuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–
ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO
El siguiente cuadro pretende suministrar a la empresa
una herramienta de control y gestión mediante e cual se
pueda evaluar cada una de las áreas funcional que
hacen parte del modelo ETOM

Figura 6: CMI basado en un modelo ETOM de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB
Fuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB.
Recuperado el 6 de noviembre del 2015

2. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
Al momento de diseñar un plan estratégico, las
organizaciones deben estudiar las situaciones no
planeadas que se pueden presentar en un futuro y
afectar el transcurso de la implementación de las
estrategias o del plan en general. Es en este punto
donde surge la necesidad de la creación de planes de
contingencia.

2.1 ALGUNOS BENEFICIOS Y OBJETIVOS DEL
PLAN DE CONTINGENCIA
 Minimizar las potenciales pérdidas económicas
 Reducir riesgos potenciales
 Reducir las probabilidades de que ocurran interrupciones
 De producirse, reducir interrupciones en las operaciones
 Asegurar la estabilidad de la organización
 Proteger los activos de la organización
 Clasificar los activos para priorizar su protección en caso de
desastre

CONCEPTOS CLAVE
Impacto y probabilidad
La probabilidad y el impacto son los dos conceptos claves en la planeación
de contingencias, los planes de contingencia implican sucesos de alto
impacto potencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir.

2.2 CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA
ORGANIZACIÓN
1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas
más importantes, en especial aquellas que implican otros
escenarios diferentes de los más probables.
2. Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones
realizadas para abordar cada contingencia.
3. Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos
críticos.

2.3 PUNTOS ACTIVADORES O CRÍTICOS
Son niveles establecidos de los indicadores de gestión
que al momento de ser alcanzados, se deben tomar
medidas al respecto. Activan alguna o varias
contingencias, dependiendo a la relación entre el
indicador y los factores que mide.

. 2.4 LA TECNOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN DE
CONTINGENCIAS
 Matriz de planeación de contingencias.
 Taxonomía de status organizacional.
 Índices macroeconómicos.
 Índices de expansión de negocios.
 Indicadores compuestos de la variación del
presupuesto

2.5 CASO “ADECUACIÓN DEL CITY GATE”
CÁLIDDA - GAS NATURAL DEL PERÚ
 El presente Plan de Contingencias describe los principales
procedimientos y medidas a adoptar frente a eventos que pudieran
acontecer durante las etapas de construcción y operación de la
Adecuación del City Gate, a fin de obtener una respuesta, rápida,
adecuada y oportuna que pueda mitigar el accidente, incidente o estado
emergencia. En este plan se han identificado claramente los diferentes
tipos de emergencia que pudieran acontecer en el desarrollo de las
actividades del proyecto y cada uno de ellos tendrá un componente de
respuesta y control.

ALCANCES
Este Plan será aplicado a todo el personal involucrado en
la construcción y operación del Proyecto, incluyendo a
las empresas contratistas. Este alcance comprende
desde el momento de la notificación de una emergencia
hasta que es controlada

ORGANIZACIÓN GENERAL Y FUNCIONES
ANTE CONTINGENCIAS
Figura 7: Organización técnica de contingencias base para la etapa de construcción
Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
 COORDINADOR GENERAL DE LA EMERGENCIA Es la persona
encargada de manejar las comunicaciones con los medios
informativos, entidades fiscalizadoras y directivos de GNLC,
cuando la emergencia sobrepase el nivel de respuesta de los
recursos disponibles.
 JEFE DE RESPUESTA Responsable de asignar los recursos
necesarios para la implementación de las medidas preventivas
ante la ocurrencia de una emergencia. Informar al departamento
de seguridad y medio ambiente que se ha producido una
emergencia.

 LOGÍSTICA Es responsable de proveer recursos, materiales,
equipos, etc. necesarios para el control y mitigación de la
contingencia. Además es el responsable de la contabilidad de los
recursos, del manejo de seguros, contratos y otros.
 OPERACIONES DE INTERVENCIÓN Estará conformado por la
brigada de intervención dirigida por un jefe de brigada, quien
tendrá las funciones de identificar y confirmar el grado de la
emergencia, asegurar que todas la acciones de respuesta se
realicen con seguridad extrema y controlar y mitigar la emergencia
con los recursos técnicos disponibles.
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES
CONTINGENCIAS
La Planta de Compresión de GNLC podría estar expuesta a diversas
eventualidades y/o emergencias durante su construcción y operación,
que pueden poner en riesgo los recursos humanos, el ambiente, la
propiedad y/o la construcción u operación. Bajo este contexto se han
definido las posibles amenazas que pueden afectarla a fin de proponer
una alternativa para controlar y/o mitigar sus efectos. Para identificar las
contingencias se establecieron los niveles de amenaza y vulnerabilidad
de las actividades a desarrollarse durante la construcción y operación
del proyecto. Esto se desarrolló mediante cuadros de ponderación.

Cuadro 1: valores de frecuencia de amenaza, contingencias de proyecto
VALORES DE FRECUENCIA DE AMENAZA.

VALORES DE INTENSIDAD DE AMENAZA
Cuadro 2: valores de intensidad de amenaza , contingencias de proyecto

VALORES DE COBERTURA DE AMENAZAS
Cuadro 3: valores de cobertura de amenaza, contingencias de proyecto

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES
CONTINGENCIAS-2
La sumatoria de los factores de amenaza, entrega como resultado el
“Grado de Amenaza”
Grado de amenaza = Intensidad + Cobertura + Frecuencia

GRADO DE VULNERABILIDAD
Cuadro 4:grado de vulnerabilidad , contingencias de proyecto calidda

GRADO DE RIESGO
El Grado de Riesgo finalmente es el producto de la relación entre GA
y GV, lo que nos permite identificar los factores de riesgo que tienen
mayor repercusión sobre la Central Térmica Higueras.
GA X GV = GR

TABLA
Cuadro 5:cuadro de evaluación de riesgos, contingencias de proyecto calidda

Cuadro 6: identificación de contingencias , contingencias de proyecto

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA DE
CONTINGENCIAS
RESPONSABLE La empresa contratista será la encargada de
presentar un Plan de Contingencias que contenga los
procedimientos de actuación en caso de emergencias. Las acciones
comprenden la identificación de los centros de salud u hospitales de
las localidades más cercanas antes del inicio de las obras para que
estos estén preparados frente a cualquier accidente que pudiera
ocurrir y establecer los contactos y/o coordinaciones para la atención
en caso de emergencias.

RESPUESTA A CONTINGENCIA POR EVENTO
NATURAL (SISMO)
Las acciones que el Contratista de Obra tendrá en consideración, están
referidas a las siguientes:
Antes del evento
 El Contratista debe identificar y señalar las zonas de seguridad y las rutas
de evacuación.
 Dar capacitación e instruir a todos los trabajadores sobre protección y
evacuación en caso de sismos.
 Tener preparado botiquines de primeros auxilios y equipos de emergencia
(extintores, megáfonos, camillas, radios, linternas, etc.).
 Realizar anualmente simulacros de evacuación.
 Preparar y presentar un informe de evaluación después de cada ensayo.

NATURAL (SISMO)
Durante el evento
 a) Paralizar las actividades constructivas.
 b) Poner en ejecución la evacuación del personal.
 c) Los trabajadores deben desplazarse calmadamente
y en orden hacia las zonas de seguridad.

NATURAL (SISMO)
Después del evento
 a) Mantener al personal en las áreas de seguridad por un tiempo
prudencial, para evitar posibles réplicas.
 b) Atención inmediata de las personas accidentadas.
 c) Evaluar los daños en las instalaciones y equipos.
 d) Reparación o demolición de toda construcción dañada.
 e) Retorno del personal a las actividades normales.
 f) Se revisarán las acciones tomadas durante el sismo y se
elaborará un reporte de incidentes. De ser necesario, se
recomendarán cambios en los procedimientos.

3. AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS
 La creación de una cultura estratégica requiere seguimiento y monitoria
permanente en la ejecución y un ajuste oportuno del plan estratégico. Por
ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria, con
base en los índices de gestión.

3.1 TIPOS DE MONITORIA
Los tipos de monitoria son:
 Corporativa
 Funcional
 Operativa

3.2 REQUISITOS DE LA MONITORIA
ESTRATÉGICA
 Debe hacerla el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas
 Debe planearse
 Debe hacerse periódicamente
 Debe realizarse con base en hechos y datos
 Disciplina y persistencia

3.3 CÓMO REALIZAR LA MONITORIA
ESTRATÉGICA
 Indicador de éxito global
 Acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada estrategia de
los proyectos estratégicos.
 Meta o el resultado global esperado de cada tarea del plan
 Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el
período de análisis en cada tarea del plan de acción.
 Índice de gestión parcial IG=resultados alcanzados/resultado esperado
 Obtener el índice de gestión acumulado, sumado para esta columna los
índices parciales anteriores

3.4 CASO AUDITORÍA DE ESTRATÉGIAS:
SEGUIMIENTO ANEIAP SOCIAL
SEGUIMIENTO ANEIAP SOCIAL
Coordinación Nombre indicador Indicador Factores Resultado
Resultado
General
Megaproyecto
Árboles
# de árboles plantados/ #
de árboles méta
# de árboles
plantados 30
30%
48%
# de árboles meta 100
Participación Nacional
# de capítulos
participantes/ # total de
capítulos
# capítulos
participantes 10
38%# total de capítulos 26
Interacción Interacción
# de publicaciones
realizadas/# de
publicaciones planeadas
# de publicaciones
realizadas 5
63%
# de publicaciones
planeadas 8
Fortalecimiento social
ONG's
Apoyo a fundaciones
# de fundaciones
apoyadas/# de
fundaciones objetivo
# de fundaciones
apoyadas 2
8%
# de fundaciones
objetivo 26
Voluntariado Nacional
Actividades sociales en
eventos nacionales
# de actividades
realizadas/# de actividades
planeadas
# de actividades
realizadas 3
100%
# de actividades
planeadas 3
Cuadro 7: seguimiento ANEIAP SOCIAL
Fuente propia datos suministrados por ANEIAP SOCIAL.

PREGUNTAS
 ¿Cuáles son las características de un Cuadro de Mando Integral
(CMI)?
 El CMI analiza la organización desde cuatro perspectivas
principales, ¿Cuáles son?
 ¿La planeación de contingencias se realiza únicamente teniendo
en cuenta las amenazas(vulnerabilidades) que esta puede
tener??
 ¿Cuáles son algunos de los beneficios de la planeación de
contingencias? Nombre mínimo 3
 ¿Cuáles son los tipos de monitorias estratégicas?

BIBLIOGRAFÍA
Pedrós, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2005). La elaboración
del plan estratégico y su implantación a través del
cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.
Goodstein, L., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W. (2001).
Planeación estratégica aplicada. Editorial McGraw-Hill.
Colombia, 2.
Bisbe, J., & Barrubés, J. (2012). El Cuadro de Mando
Integral como instrumento para la evaluación y el
seguimiento de la estrategia en las organizaciones
sanitarias. Revista Española de Cardiología, 65(10), 919-
927.

BIBLIOGRAFÍA
• Pérez Rodríguez, A. M., Ramírez, C. P., & Rozo Jiménez, J. P.
(2012). Propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para
la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB.
•
PMA Adecuación del City Gate. 9.0, plan de contingencias
Disponible en:
http://intranet2.minem.gob.pe/web/archivos/dgaae/publicaciones/resu
men/calidda/9.pdf
•
Herrero Pizarro, R. (2010). Planes de contingencia y su auditoría.
•
Serna Gómez, H. (2008). Gerencia Estratégica. Décima Edición. 3R
Editores. Bogotá DC Colombia.

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