Implementando la estrategia adecuada

1. Ing. +LIC. Yunior Andrés Castillo S.
yuniorandrescastillo.galeon.com
yuniorcastillo@yahoo.com
Celular: 1-829-725-8571

2. Implementando la
Estrategia Adecuada

3. Naturaleza de la Implementación
de la Estrategia
• Actividad orientada a la acción, movimiento operacional de
gente y administración de sistemas que envuelve:
– Guía
– Motivación
– Cambio organizaciones
– Ingeniería de procesos de negocios
– Creando fuertes lazos entre la estrategia y cómo la
organización hace las cosas
• Implementar la estrategia es más difícil y consume más tiempo
que su formulación

4. Un Modelo Teórico de la Dinámica del
Cambio Organizacional Planeado
Actividad Interventora
PARAMETROS DEL TRABAJO ORGANIZACIONAL
Factores
Social
Tecnología
Parámetros
FísicosAcuerdos
Organizacionales
Comportamiento
Individual
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Desempeño
Organizacional
Desarrollo
Individual

5. Formato de McKinsey
Estructura
Sistemas
Estilo
Estrategia
Valores
Compartidos
Capaci-
dades
Personal

6. En Modelo de Equilibrio Puntual, El
Progreso Depende de Dos Tipos de
Cambios: Adaptivo y Generativo
PARADIGMA 1
PARADIGMA 2
DesempeñoOrganizacional
Tiempo
Los cambios revolucionarios conllevan
progresos dentro de cada paradigma
Los cambios generativos revolucionarios
Conllevan movimientos de un paradigma al próximo

7. El Método Científico como Modelo
para Descubrir
7
TEORIA
Asuncion acerca
de cómo trabajan las cosas
HIPOTESIS
Especulación acerca
de cómo algo puede
trabajar mejor
EXPERIMENTACIÓN
Prueba para probar
la hipótesis
RESULTADOS
Logros del
experimento
CONCLUSIONES
Idea acerca de gano
el trabajo de los
resultados

8. Las Palancas Disponibles para Afectar el Cambio
PALANCAS CONTEXTUALES
Estructuras Formales
•Macro Estructura
•Micro Estructura
Estructuras Informales
•Redes
•Cultura
PALANCAS DEL SISTEMA
Sistemas de Recursos
•Recursos Humanos
•Recursos de Información
•Recursos de Capital
Sistemas de Control
•Controles Duros
•Controles Suaves
PALANCAS DE ACCION
Poder
Comunicación
Modelo de Roles
Cambios
Deseados

9. LA TAREA DEL
IMPLEMENTADOR DE LA
ESTRATEGIA ES
Convertir el plan estratégico en acciones y
continuar con lo que se necesita hacer para
lograr los objetivos estratégicos y
financieros planeados.

10. PORQUÉ IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA ES UNA TAREA
DIFÍCIL DE LA GERENCIA
• Es más difícil y consume más tiempo que la
formulación de la estrategia debido a que:
– Variedad de actividades gerenciales
– Diferentes formas de atacar cada actividad
– Diferentes conocimientos administrativos son
requeridos
– Requiere de perseverancia y manejo para lograr
lanzar una variedad de iniciativas
– Un gran número de problemas deben ser
trabajados minuciosamente
– Resistencia al cambio

11. PORQUÉ IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA ES UN TRABAJO
DIFÍCIL PARA LA GERENCIA
• Implementar una NUEVA ESTRATEGIA
necesita del liderazgo gerencial para:
– Para sobrellevar dudas y desacuerdos
– Lograr concenso de como proceder
– Asegurar el compromiso y la
cooperación de las partes envueltas
– Poner todas las partes de la
implementación en su lugar

12. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• Cada gerente tiene su rol
Activo
• No hay listas de chequeo
O guías
– Es la parte más abierta y complicada de la
administración estratégica
• Las mejores evidencias de hacer y no hacer vienen de
experiencias personales , anécdotas de reportes y estudio
de casos
– Pero el resultado que se obtiene es inconsistente

13. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
• Cada situación de
Implementación ocurre
en un contexto diferente,
afectado de diversas formas
• Prácticas de negocios y
situaciones competitivas
– Ambiente de trabajo y culturas
– Políticas
– Compensaciones e incentivos
– Mezcla de personalidades e historias
• La forma de implementación debe ser a la medida
• La gente implementa estrategias no las empresas!

14. CUÁL ES LA META DE LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA?
• Une la organización total detrás de la estrategia
• Vela porque las actividades se hagan de manera tal
que llene los requisitos de primer orden de elección de
la estrategia
• Genera un compromiso determinado con todos los
niveles de la organización que una cruzada de
entusiasmo emerge para llevar a cabo la estrategia
• Crea una serie e de ajustes de soporte estratégico

15. QUIÉNES SON LOS
IMPLEMENTADORES ESTRATÉGICOS?
• La implementación estratégica es un trabajo de todo el
equipo gerencial
• Las personas más responsables del esfuerzo de
implementación
– El oficial ejecutivo jefe
– Las cabezas de las unidades organizacionales mayores
• La implementación envuelve cada unidad organizacional
• La alta gerencia tiene que dirigir las iniciativas mayores
de implementación
– Pero ellos deben delegar en la gerencia media y baja
para que las cosas se hagan

16. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Todos los directivos tienen un papel
activo en el proceso de implantar y
ejecutar el plan estratégico de la
compañía!

17. LOS OCHO COMPONENTES GERENCIALES DE
LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Estrategia
Corporativa
Desarrollar una
Organización
Capaz
Asignación de Recursos
Establecimiento de
Políticas de
Soporte
Instituír las Mejores
Prácticas para el
mejoramiento
Continuo
Instalar Sistemas de
Apoyo a la
ImplementaciónIncentivos que estén
Estrechamente Ligados
con los Objetivos
Estratégicos Claves
Ejercer un
Liderazgo
Estratégico
Moldear la Cultura
a la Estrategia

18. TAREAS PRINCIPALES DE LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• Construir una organización capaz
• Asignar amplios recursos a las actividades
estratégicas críticas
• Establecimiento de políticas y
procedimientos de soporte a la estrategia
• Instituir la mejores prácticas y mecanismos
de mejoramiento continuo

19. TAREAS PRINCIPALES DE LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• Instalar sistemas de soporte que permitan al
personal llevar a cabo sus roles estratégicos
exitosamente
• Enlazar incentivos estrechamente con el logro
de los objetivos claves
• Moldear la cultura corporativa para que
concuerde con la estrategia
• Ejercer un liderazgo estratégico

20. FORMAS DE LIDEREAR EL PROCESO
DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO
• Tome un rol activo visible O un rol detrás de la escena
• Tome decisiones en base al
• Consenso O autoritariamente
• Delegue mucho O poco
• Esté personalmente envuelto
En los detalles de implementación O no esté envuelto en los
detalles
• Proceda en forma sumisa para lograr resultados O muévase
deliberadamente, conténtese con progresos graduales sobre un
período de tiempo

21. FACTORES QUE INFLUENCIAN A
LOS GERENTES LIDEREANDO LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• Experiencia acumulada acerca del negocio
• Si el gerente es nuevo o estacional
• Las relaciones del gerente con el personal
• El diagnóstico del gerente y sus habilidades de
resolución de problemas
• La autoridad delegada en el gerente
• Estilo de liderazgo del gerente
• Conclusiones del gerente acerca del rol que debe
jugar en lo que hay que hacer
• Contexto de la situación organizacional.

22. CONSTRUYENDO UNA
ORGANIZACIÓN CAPAZ
Seleccionar la persona para la posición clave
Desarrollo de habilidades, competencia
distintiva y capacidades competitivas
Crear una estructura organizacional
que soporte la estrategia

23. SELECCIONAR LAS PERSONAS
PARA LAS POSICIONES CLAVES
• Qué tipo de grupo de trabajo es
necesario para ejecutar la
estrategia
• Encontrando la persona ideal
para cada puesto
– El grupo gerencial existente
puede ser apto
– El grupo ejecutivo puede
necesitar fortalecerse con
• Promociones internas
• Talento gerencial hábil
desde fuera
Puntos de Implementación

24. SELECCIONANDO LAS PERSONA
PARA LAS POSICIONES CLAVES
• Determinando su pasado, experiencia,
conocimientos, valores, estilos de
gerencia y personalidad para
– Contribuir a la ejecución satisfactoria de la
estrategia
• Formar un grupo gerencia con química
personal y mezcla de habilidades
– Necesita ser hecho en la temprana etapa
del proceso de implementación
Consideraciones Claves

25. CONSTRUYENDO LA
COMPETENCIA DISTINTIVA
• Cuando es difícil superar los
Rivales con una estrategia superior --
– La siguiente vía para el liderazgo industrial es
ejecutarla mejor que ellos --
• Derrotar al rival con una implementación
estratégica superior!
• Construir una competencia distintiva que los rivales no
puedan igualar es una de las mejores formas de
ejecutarla mejor

26. EJEMPLOS DE COMPETENCIA
DISTINTIVA
Experticio en tecnología de motores
de gasolina y diseño de motores
pequeños
Capacidades en mercadeo-
distribución y
I&D en cinco tecnologías grasas,
aceites, química de la piel,
emulsificadores
Honda
Procter & Gamble

27. Ejemplos de Competencias
Distintivas
Diseño de chips para computadoras personales
Experticio en tecnología electrónica y la habilidad de
traducir esta experticio en el desarrollo y manufactura de
productos innovadores -- radios miniatura, cámara de
vídeo, y TV y VCRs con aspectos únicos
Intel
Sony

28. CREACION DE UNA
COMPETENCIA DISTINTIVA
4 tratados relacionados para construir la
competencia distintiva
1. Raramente consiste de poca destreza o el esfuerzo de trabajo de un
solo departamento
2. Típicamente emerge del esfuerzo combinado de diferentes grupos
de trabajo y departamentos
3. Ganar ventaja competitiva requiere de concentrar más esfuerzo
que los rivales en la creación o el fortalecimiento de las
competencias distintivas
4. Las bases de la competencia necesitan ser amplias y flexibles para
poder reaccionar a los cambios en las necesidades de los clientes

29. CREANDO UNA
COMPETENCIA DISTINTIVA
La creación de una competencia distintiva
es un ejercicio mejor dirigido por la alta
gerencia que entiende como la competencia
distintiva de la firma es creada y tiene el
poder de reforzar la red necesaria y
cooperación entre los departamentos
funcionales!

30. VALOR Y PODER DE LA
COMPETENCIA DISTINTIVA
• Ayuda a lograr la ventaja competitiva
• Ayuda a pavimentar la vía para un
desempeño sobre el promedio a largo plazo
• Mejora las probabilidades de éxito a largo
plazo
La atención conciente de la gerencia a la tarea de
construir habilidades internas estratégicamente
relevantes y fortalecer en todo el esquema de
la organización es una de las tares centrales
de la construcción de la organización y una
efectiva implementación estrategica!

31. ROL ESTRATEGICO DEL
ENTRENAMIENTO Y EL
REENTRENAMIENTO
• El entrenamiento tiene importancia estratégica en el esfuerzo de
construír una competencia basada en el conocimiento
• El entrenamiento es una actividad estratégica crítica en los
negocios que el conocimiento técnico está cambiando rápidamente
• Los implementadores estratégicos aseguran que la función
entrenamiento esté:
– Adecuadamente financiada y
– Programas efectivos de entrenamiento son llevados a cabo

32. ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA
Diseñar la estructura interna de la organización
alrededor de los factores claves de éxito de la
estrategia de la firma
Principio
La adaptación de la estructura a la estrategia
requiere que actividades críticas para la
estrategia y las unidades de la organización
se conviertan en los principales bloques
de construcción e la estructura
de la organización!

33. ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL A LA
ESTRATEGIA
1. Puntualice las actividades primarias y las tareas críticas
para la ejecucion exitosa de la estrategia
2. Establezca formas de lograr la coordinación necesaria
cuando no hace sentido a un grupo, todas las facetas de
una actividad bajo un solo gerente
3. Determine los grados de autoridad que necesita cada
unidad para desarrollar sus asignaciones efectivamente
4. Determine si las actividades no críticas pueden ser
realizadas fuera de la firma más eficientemente que
internamente
Guías

34. APUNTANDO ACTIVIDADES
ESTRATÉGICAS CRÍTICAS
• Varían de acuerdo a:
– La estrategia de un firma particular
– La realización de la cadena de valor
– Requerimientos competitivos
• Identificando las actividades críticas de una firma
1. Qué funciones tienen que ser desempeñadas extra bien y
a tiempo para lograr una ventaja competitiva sostenida?
2. En qué actividad de la cadena de valor un mal
desempeño haría peligrar el éxito?

35. AGRUPAR ACTIVIDADES
ESTRATÉGICAS CRÍTICAS EN
UNIDADES DEPARTAMENTALES
• Haga las principales actividades estratégicas críticas
bloques de la estructura organizacional
• Asigne gerentes de esas actividades visibles, posiciones
influyentes en el orden organizacional
• Agrupe las actividades relacionadas de la cadena de
valor bajo la autoridad coordinada de un solo ejecutivo
Guías

36. VIGILE LA FRAGMENTACION DE
LOS PROCESOS DE TRABAJO
Ejemplo:
Llenado de órdenes de los
clientes en forma rápida y certera
En estructuras funcionales tradicionales,
las partes de actividades estratégicas
relevantes algunas veces terminan
esparcidas por varios departamentos

37. ALERTA CONTRA DISEÑOS
ORGANIZACIONALES QUE
FRAGMENTAN ACTIVIDADES
• Mucha manos dilatan el tiempo de realización
• Coordine las piezas fragmentadas para evadir gastos
generales
• Alguna fragmentacion puede ser necesaria
• Claves para un buen diseño organizacional
– Maximize cómo las actividades de soporte contribuyen a la
realización de las actividades primarias de la cadena de valor
– Contenga el costo de las actividades de soporte

38. ENTENDIENDO LA RELACIÓN
ESTRATÉGICA ENTRE ACTIVIDADES
• Relación estratégica entre las actividades que señalan en la cadena
de valor
– Cómo estructurar las relaciones estruturadas
– Dónde es necesaria la coordinación entre funciones
– Relaciones estratégicas para ver dónde está
– Calibre del enlace del desempeño de una unidad de trabajo a
otra
– Puede ser moldeado a una competencia distintiva
• Los diseños organizacionales que fragmentan actividades
estratégicas deben ser evitados

39. FORMAS DE COORDINAR
ACTIVIDADES FRAGMENTADAS
• Métodos Clásicos de coordinación de actividades
– Actividades relacionadas reportan al mismo gerente
• Opciones suplementarias de coordinación de actividades
– Equipos de coordinación
– Fuerzas de tareas de funciones cruzadas
– Relación de reportes duales
– Red informal organizacional
– Incentivos compensación ligado al desempeño de grupo
– Insistencia a nivel ejecutivo de trabajo en equipo y
cooperación interdepartamental

40. DETERMINANDO LA AUTORIDAD E
INDEPENDENCIA QUE SE LE
OTORGARA A CADA UNIDAD
• Organizaciones centralizadas- los altos ejecutivos
retienen la autoridad de la mayoría de las decisiones
• Organizaciones descentralizadas - apoderamiento a
los empleados para tomar las mejores decisiones
Estrategia centralizada-implementando
autoridad a nivel corporativo tiene mérito
cuando las actividades relacionadas de
negocios relacionados necesitan estar
fuertemente relacionados

41. DETERMINANDO LA AUTORIDAD E
INDEPENDECIA A OTORGAR A CADA
UNIDAD
• Estructuras descentralizadas tienen
– Menos capas gerenciales
– Menor tiempo de respuesta
– Mayor participación de los empleados
• Tendencia a estructuras más simples enfocando el
apoderamiento de los empleados basados en dos principios
1. La autoridad de decisión es empujada al nivel más
bajo posible
2. El apoderamiento de los empleados para tener
decisiones en las cosas relacionadas con su trabajo

42. GRACIAS POR SU
ATENCION
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
Página Web: yuniorandrescastillo.galeon.com
Correo: yuniorcastillo@yahoo.com
Celular:1-829-725-8571
Santiago de los Caballeros, República Dominicana
2014.