Informe final piloto gestión del cambio final

INFORME FINAL DEL PILOTO DEL MODELO DE
GESTIÓN DE CAMBIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE TECNOLOGÍAS
EQUIPO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Asociación Cooperativa Encuentros y Saberes R.L.
Kavanayen Tecnologías C.A.
Caracas, diciembre de 2014

Kavanayen Tecnologías C.A. Cooperativa Encuentros y Saberes R.L.
J-297375813 J-403602107
Registrada en la SUNACOOP bajo el expediente Nº 405158
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido Pág.
Presentación 5
I. Familiarización 5
1.1. Actividades realizadas 5
1.2. Resultados 6
II. Diagnóstico 6
2.2. Resultados 7
2.3. Sugerencias 10
2.4. Actividades propuestas en el Modelo de Gestión de Cambio 10
III. Capacitación Psicosocial 11
3.2. Resultados 11
3.3. Sugerencias 13
IV. Evaluación y Seguimiento 14
4.2. Resultados 15
4.3. Sugerencias 22
V. Eje de Comunicación 22
5.2. Resultados 23
5.3. Sugerencias 23
VI. Reflexiones finales en torno a la aplicación resumida del Modelo 24

Cooperativa Encuentros y Saberes R.L
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PRESENTACIÓN
El presente se trata de un informe descriptivo de los resultados producto de la
implementación resumida del “Modelo de Gestión del Cambio para la implementación de
tecnologías” en el Registro Principal del Distrito Capital en el marco de su automatización.
La aplicación de este piloto perseguía el objetivo principal de facilitar la adopción de nuevas
formas de trabajo que deviniesen en una mayor eficiencia de la institución en su relación
con la ciudadanía y en una mejora en las condiciones laborales de los(as) trabajadores(as).
Para la consecución de dicho objetivo, el piloto desarrollado se paseó brevemente
por cada una de las fases del Modelo (Familiarización, Diagnóstico Integral, Capacitación
Psicosocial, Evaluación y Seguimiento, además del Eje Comunicación) tocando algunos de
sus objetivos específicos, sumando los siguientes:
- Generar una aproximación respetuosa de las formas de trabajo y del personal
que permitiese la conformación de una relación de colaboración y de una base
estable para la realización de los cambios.
- Detectar nudos problemáticos en el estado actual de la Institución que pudiesen
constituir amenazas a la implementación de los cambios pretendidos.
- Explorar y diseñar posibles soluciones ante los problemas detectados.
- Crear un espacio reflexivo para la transformación de la institución pública y del
funcionario.
- Explorar y reforzar la existencia de canales comunicativos internos y externos
que favorezcan el proceso de Gestión del Cambio.
- Diseñar e implementar estrategias de evaluación y seguimiento orientadas a
garantizar la Gestión del Cambio.
Es de destacar que las características de los cambios implementados condicionaron
la aplicación del Piloto, tendiendo que ser repensado en repetidas ocasiones. Sus fases se
llevaron a cabo en un marco temporal de un mes y aquí se presenta cada una
especificando las Actividades Realizadas, los Resultados obtenidos, las Sugerencias para
la acción en torno a garantizar los cambios, y se incluye un cuarto apartado con las
Actividades Propuestas no realizadas por las condicionantes temporales y de otra índole,
que en un futura aplicación permitirán profundizar los efectos de del Modelo:
I.FAMILIARIZACION
1.1. Actividades realizadas
Consistió en el momento de encuentro entre los(as) funcionarios(as) del Registro
Principal y el personal de los Equipos de Gestión del Cambio y de la Implementación
Tecnológica. Tuvo como objetivo el poner en común visiones, objetivos y metas, logrando

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así construir acuerdos y mecanismos de comunicación que dieran inicio a la construcción
de un proyecto compartido.
Las actividades realizadas en esta fase fueron las siguientes:
- Reunión de presentación del equipo y del proyecto con la Registradora Principal.
- Reconocimiento de actores claves y organigrama de la institución.
- Recorrido y reconocimiento de las instalaciones.
1.2. Resultados
Los resultados de esta fase permitieron la generación de una relación de proximidad
y colaboración que era condición básica para la realización de las siguientes fases. En ese
sentido, se logró conocer y hablar con todos los líderes de área, y se tejió una estrecha
relación con la Registradora Principal como autoridad encargada de facilitar todo lo
necesario para la consecución de los cambios planificados.
II. DIAGNÓSTICO
2.1. Actividades realizadas
Esta fase pretendió la realización de un Diagnóstico Integral mediante la utilización
de metodología cualitativa, empleando las técnicas de entrevistas (individuales y grupales)
y las encuestas abiertas. Específicamente, las actividades realizadas durante esta fase
fueron las siguientes:
- Once (11) entrevistas a funcionarios:
o Una (1) entrevista a profundidad con la Registradora.
o Una (1) entrevista personal administrativo.
o Una (1) entrevista a personal de Servicios Generales.
o Cinco (5) entrevistas a funcionarios de Áreas.
o Una (1) entrevista a personal de seguridad.
o Una (1) entrevista a personal de mantenimiento.
o Una (1) entrevista grupal a los Líderes de Área del Registro Principal.
- Trece (13) entrevistas cortas a usuarios.
- Aplicación de un instrumento corto de evaluación a todos los funcionarios del
Registro Principal.
- Procesamiento de la información recogida.
- Redacción de un Informe Diagnóstico del Registro Principal de Caracas.
Las actividades realizadas cumplieron con la finalidad de obtener información
relevante en torno al funcionamiento, las experiencias, problemáticas, situaciones de

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riesgo, resistencias, etc. propias de la dinámica laboral del Registro Principal De Caracas
en todas las áreas que lo componen.
2.2. Resultados
Políticas Comunicacionales:
En las diferentes entrevistas encontramos que tanto los(as) usuarios(as) como
los(as) funcionarios(as) del Registro perciben la existencia de un considerable nivel de
desinformación por parte del (de la) usuario(a) acerca de los procesos de tramitación de
documentos. La causa principal de ello apunta hacia el reducido número de canales de
información que existen, siendo la cartelera del Registro Principal uno de los pocos medios
que le informa de los procesos de trámite de documentos.
Esta problemática ha traído como consecuencia que el (la) funcionario(a) se sienta
“sobrecargado” pues, además de su realizar su labor cotidiana, debe estar informándole
constantemente al (a la) usuario(a) de los pasos y particularidades de cada uno de los
procesos que se llevan a cabo en el Registro Principal.
Sobrecarga de Trámites en el Registro Principal:
Los(as) funcionarios(as) entrevistados(as) reportan que el Registro Principal recibe
una gran cantidad de solicitudes de trámites, muchas más de los que debería en lo que a
sus funciones y alcance territorial se refiere. Se trata de una situación problemática que
sobrecarga a sus trabajadores(as) y les dificulta el brindar un servicio de calidad a los(as)
usuarios(as).
Ellos(as) se refieren a tres casos particulares: primero, la existencia de solicitudes
de trámites innecesarios; segundo, las solicitudes de trámites que podrían y deberían
conseguirse en otras instancias antes que en esta sede; y tercero, solicitudes que
provienen de cuatro estados (cuando cada uno debería tener su propia sede), ocasionando
traslados largos por parte de los usuarios(as) y la aglomeración de una gran cantidad de
los(as) mismos(as).
Condiciones del espacio físico:
El espacio físico del Registro Principal de Caracas ha sido bien valorado luego de
las modificaciones realizadas recientemente en términos de acondicionamiento, siendo que
usuarios(as) y funcionarios(as) sienten que se trata de un espacio más adecuado y
agradable estéticamente. A pesar de esto, persisten descripciones del mismo como
insuficiente e incómodo debido a diversas razones, especialmente para la atención de
tantos usuarios(as) y de las labores desempeñadas.

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Visión de los servidores públicos y los usuarios:
Para evaluar las relaciones entre funcionarios(as) y usuarios(as) se procedió a
indagar en la imagen que cada grupo mantenía sobre el otro y sobre sí mismos. Los
resultados demuestran que existe una valoración extrínseca negativa que dificulta las
relaciones al sostener pensamientos, emociones y conductas generalizadas a partir en
experiencias desagradables pero poco frecuentes.
Así, la caracterización que hacen los(as) Usuarios(as) de los Servidores(as)
Públicos(as) les define como personas mal educadas; sin sensibilidad para tratar con
los(as) usuarios(as); que no les gusta su trabajo llevándolo a cabo de mala manera; y sin
preparación para trabajar con público y poder cumplir con sus funciones específicas. Por su
parte, la valoración que hacen los(as) Servidores(as) Públicos(as) de los(as) Usuarios(as)
es de valencia negativa, significándoles como personas groseras, desinformadas,
ofensivas, agresivas al tratar al con el (la) usuario(a), pudiendo llegar a agresiones físicas,
desesperadas, urgidas, que llegan predispuestas a la institución, mal humoradas, que no
cuidan el espacio del Registro, que esperan hasta último momento para hacer los trámites.
Amabas caracterizaciones demuestran la necesidad de emprender acciones dirigidas hacia
el cambio en el imaginario tanto del (de la) funcionario(a) como del (de la) usuario(a).
También es posible constatar caracterizaciones de valencia más positiva pero
menos frecuentes, donde se describe a los(as) servidores(as) como personas con mucho
trabajo, presionadas, agotadas, pacientes y bien preparadas y a los(as) usuarios(as) como
personas necesitadas de un servicio que sufren muchas veces para lograr su cometido.
Estas caracterizaciones parecen denotar que las descripciones anteriores de valencia
negativa no se sostienen cuando se comparan con la gran mayoría de los casos.
Por otro lado, los(as) Servidores(as) Públicos(as) poseen una valoración de sí
mismos(as) que se da de una manera preponderantemente positiva, describiéndose como
personas amables; cordiales; respetuosas; atentas; entregadas; comprometidas en tanto
trabajan más horas de las que deberían para agilizar los trámites al (a la) usuario(a);
trabajadores(as); compañeros(as), como un valor que media sus relaciones laborales
buscando ser equitativos; personas luchadoras. Esta relevancia dada a los adjetivos
positivos al calificarse puede ser indicio de un fuerte apego a la Institución y de compromiso
con el trabajo, por lo tanto debe ser cuidada a la hora de diseñar intervenciones que
pretendan cambios en las formas tradicionales de trabajo.
Por último, dos caracterizaciones intragrupo apuntan a la necesidad de campañas
de tipo educativas que permitan el mejoramiento de las relaciones por medio de la
modificación de conductas. Así, los(as) funcionarios(as), en algunos pocos casos,
identifican la presencia de compañeros(as) ser descritos(as) como personas maltratadoras
y con falta de empatía. Por su parte, los(as) Usuarios(as) se describen a sí mismos como
personas que se alteran, que no entienden al funcionario y que son desconsideradas.

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Relaciones Laborales:
Se identificó cómo las relaciones entre los(as) funcionarios(as) se van configurando
positivamente en torno a la percepción positiva que se tiene del trabajo grupal,
generándose en consecuencia sensaciones de “compañerismo” descritas como propicias
para el trabajo. Sin embargo, estas relaciones, desde la perspectiva de los actores, deben
ser profundizadas con la generación de espacios para para el encuentro que actualmente
se ven limitadas por la dinámica laboral y las normas propias de la institución.
En este sentido, es necesario considerar las condiciones de los espacios físicos y
temporales para el encuentro y el descanso dentro de las horas de trabajo y los tipos de
actividades que complementan el significado del trabajo como proceso colectivo.
Valoración del cambio:
El cambio implementado en el Registro Principal de Caracas puede tener dos
perspectivas diferentes entre sí, de acuerdo a la consideración del grupo receptor de dichos
cambios. Por un lado, parece estar beneficiando al (a la) usuario(a) de múltiples formas. El
mismo está asociado a la reducción del tiempo dedicado a la realización del trámite en
cuestión, que se traduce en una mayor rapidez y agilización en los procedimientos, con la
disminución de las colas y con la posibilidad de salir más temprano del Registro. Algunos
usuarios(as) comentaron que el trato del (de la) funcionario(a) también ha cambiado para
mejor, manifestando que se han sentido muy bien atendidos en el Registro. También se
planteó como positivo el hecho de tener la posibilidad de realizar varios trámites en un solo
día y el poder asistir al Registro cualquier día de la semana independientemente del
número de cédula.
Por otro lado, en relación a los(as) funcionarios(as), los significados asociados al
impacto vislumbran una vivencia tanto positiva como negativa. La vivencia positiva del
cambio está asociada (en parte) a los nuevos implementos de trabajo que tienen los(as)
funcionarios(as); por ejemplo, personal de mantenimiento plantea que a raíz de la
implementación del plan piloto tienen a su disposición utensilios básicos con los cuales
antes no contaban. Asimismo, también se planteó como positivo para el (la) funcionario(a)
el arreglo de la planta física del Registro, que implicó varias modificaciones para mejor de
su espacio de trabajo. Por último en cuanto a impactos positivos, también se vislumbra
ahora la posibilidad de tener a quién acudir en caso de presentar alguna problemática o
necesidad, haciendo referencia con ello al Director del S.A.R.E.N., Dante Rivas. Dicha
figura no sólo se entiende también como el propulsor y conductor del cambio
implementado, visión que es compartida tanto por funcionarios(as) como por usuarios(as).
En cuanto a vivencia negativa del cambio, los(as) funcionarios(as) sostienen que la
mayor parte de los beneficios los ha recibo el (la) usuario(a), mientras que para ellos(as) el
proceso se ha traducido en una mayor carga laboral que no perciben que sea retribuida ni

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monetariamente ni por ningún otro medio (por ejemplo, con cursos de formación, con
posibilidades de ascenso, con un reconocimiento verbal y público, etc). En varios de los(as)
entrevistados(as) sobreviene la idea de que el cambio tal cual se ha presentado no es
sostenible en tiempo por los impactos físicos y psicológicos (haciendo referencia al
“cansancio”) que conlleva para todos(as) los(as) trabajadores(as).
2.3 Sugerencias
- Es preciso informar a los distintos actores implicados en el proceso de cambio
dentro del Registro Principal para así disminuir sus resistencias, garantizar la
fluidez de la implementación y asegurar el éxito. Es por ello que recomendamos
activar el eje de comunicación tanto hacia el (la) funcionario(a) como hacia
los(as) usuarios(as) pues ambos deben estar al tanto de los distintos pasos y
actividades que incluye esta implementación.
- Creación de espacios recreativos, deportivos, reflexivos y de celebración de
fechas importantes, que les permitan a los(as) trabajadores(as) complementar y
transcender a la dinámica de la jornada laboral. Espacios que además servirán
para la consolidación de un sentido de pertenencia e identificación con el
Registro Principal.
- Reconocer y valorar el trabajo desempeñado por los(as) servidores(as)
públicos(as). Ello se puede logar de diversas maneras (reconocimientos
monetarios, verbales, públicos, por medio del otorgamiento de algún beneficio,
etc.) de acuerdo también al público que debe reconocer dicho trabajo, como las
autoridades, las ciudadanía en general, los(as) mismos(as) funcionarios(as).
- Diseñar campañas educativas que busquen combatir la imagen negativa que
tiene tanto el (la) funcionario(a) como el (la) usurio(a) sobre el otro.
- La política comunicacional dirigida hacia los(as) usuarios(as) tiene que basarse
en el Modelo de Gestión de Cambio presentado y partir de un estudio completo
que comprenda los recursos con los que se cuenta, las funciones, el modo de
funcionamiento actual y, sobre todo, las características de quienes usan el
servicio, todo ello a fin de distinguir bien el objetivo, el mensaje y la población a
la que se pretende dirigir.
2.4 Actividades propuestas en el Modelo de Gestión de Cambio
Es necesario en la fase diagnostica la implementación de entrevistas tanto grupales
como individuales a profundidad que permitan explorar con diversos actores de la
institución y otros relacionados con el proceso del cambio.

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III. CAPACITACION PSICOSOCIAL
3.1 Actividades
La fase de capacitación tuvo como objetivo principal facilitar un espacio pedagógico
y de reflexión con los funcionarios del Registro Principal en el cual se transfirieran
conocimientos necesarios para facilitar el uso de la herramienta tecnológica y la adaptación
a los cambios implantados en el Registro por medio del reconocimiento y reforzamiento de
habilidades que los hagan aptos para manejar las resistencias que se presenten.
Además, a partir del diagnóstico realizado el diseño de la sesión estuvo orientado a
perseguir dos objetivos complementarios importantes: el de servir como un espacio de
encuentro y de esparcimiento para los (las) funcionarios(as) participantes, y el de indagar
más en ciertos aspectos en los cuales las entrevistas y las encuestas parecían no haber
alcanzado en profundidad. Ambos fueron alcanzados de manera satisfactoria, siendo
notorias las expresiones de alegría y satisfacción con la sesión.
Para esta fase se diseñó una sesión de trabajo en la que, por medio de dinámicas
grupales, se trabajaron brevemente los procesos psicosociales de Sentido de Pertenencia,
Identidad, Roles y Funciones Laborales, Comunicación, Resolución de Conflictos, Tipos de
Liderazgo, Valoración del Cambio y Manejo del Estrés. Cada uno de estos procesos,
inmersos en la totalidad de las actividades que se llevaron a cabo, tenían como objetivos:
identificar los roles y las funciones de los funcionarios del Registro principal; incentivar la
reflexión crítica acerca la repercusión a nivel de país del trabajo realizado por los
funcionarios; trabajar el sentido de identidad; dotar a los participantes de herramientas para
comunicase adecuadamente y resolver conflictos con sus jefes, compañeros de trabajo y
usuarios; identificar emociones y pensamientos en torno al proceso de cambio; facilitar el
reconocimiento de estrategias para facilitar el cambio.
La capacitación se realizó con 23 participantes, funcionarios y funcionarias de todas
las áreas del Registro Principal, incluido el Departamento de Limpieza y los líderes de
dichas áreas. Además, como parte de la Capacitación se hizo la certificado para cada uno
de los(as) participantes, que permitió dar reconocimiento al esfuerzo llevado hasta ahora,
por su tiempo y disposición durante la actividad.
3.2 Resultados
A continuación se presentan los resultados de las actividades realizadas en el
proceso de capacitación de acuerdo a los procesos que se trabajaron:

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Actividades sobre roles y funciones:
Los funcionarios y funcionarias participantes pudieron hacer una conexión entre la
labor desempeñada por ellos y ellas en su cargo, con las funciones de su área de trabajo,
del Registro Principal y con el impacto que tienen tales acciones a nivel del (de la)
usuario(a), a nivel comunitario y a nivel nacional.
En este sentido, se pudo observar que los roles y las funciones laborales son
reconocidas claramente por los(as) participantes de la capacitación, evaluando
positivamente el impacto que tiene su labor para la comunidad de usuarios(as) y para el
país. Asimismo, como efecto directo, se realzó el sentido de pertenencia a la institución, el
compromiso al trabajo colectivo, la valoración personal y de los(as) compañeros(as).
Sin embargo, para futuras intervenciones es importante explorar y cuestionar a
mayor profundidad el sentido político del trabajo de los funcionarios y las funcionarias ya
que las opiniones en cuanto a la valoración del trabajo y su concatenación con el proyecto
del Estado fueron pocas.
Actividades sobre las relaciones del servidor público:
Se trabajaron en las relaciones más cercanas de los(as) funcionarios(as) que
afectan su jornada laboral, enfocándose en las que mantienen con los(as) usuarios(as),
los(as) compañeros(as) de trabajo y los(as) superiores en jerarquía institucional.
Se destacaron las relaciones con los(as) usuarios(as) confirmándose la imagen de
valoración negativa que pesa sobre éste(a). Las dinámicas permitieron trabajar la empatía
hacia el (la) usuario(a), detectar las herramientas usadas por el (la) funcionario(a) para el
manejo de casos difíciles, brindar nuevas ideas en cuanto a la mejora de la atención y la
identificación de posibles causas de los problemas en la relación funcionario(a)-usuario(a).
Las relaciones con los(as) superiores fueron caracterizadas como autoritarias,
carentes de mecanismos adecuados de comunicación, negociación, resolución de
conflictos y de toma de decisiones en conjunto. Es importante destacar que al visualizar
estas relaciones los(as) participantes las extendieron a los equipos interventores del
SAREN durante el Plan Piloto. En esta dinámica, se tocaron brevemente herramientas para
el manejo de dichas relaciones, partiendo desde la experiencia de los(as) funcionarios(as),
como por ejemplo el rol de la comunicación para la resolución de conflictos, no solamente
con figuras de autoridad, sino también con compañeros(as) y usuarios(as). Los asistentes a
la capacitación demostraron un manejo adecuado de las situaciones conflictivas en el
ámbito laboral, utilizando herramientas como la negociación y la mediación para resolver
las problemáticas que se presentaron en la dinámica de grupos.

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Actividades sobre la valoración del cambio y manejo del estrés:
Las actividades aquí enmarcadas estuvieron dirigidas al brindar información en
relación al cambio como proceso normal, sentando las bases teóricas y prácticas para un
manejo adecuado de las posibles resistencias que pudiesen entorpecer los procesos de
automatización. En ellas se detectaron la presencia de sentimientos de incertidumbre en
cuanto al alcance de los cambios y las transformaciones implicadas en la jornada laboral.
Asimismo, apareció con mucha fuerza sentimientos de malestar por la ausencia de un
reconocimiento (casi siempre expresado como monetario) que se percibe como justo por
los esfuerzos realizados hasta ahora.
3.3 Sugerencias
Debido a los cortos tiempos para la implementación de la capacitación, la sesión de
trabajo se utilizó principalmente como un medio para complementar el Diagnóstico
realizado hasta el momento, por lo que se requiere implementar un proceso de capacitación
que cuente con periodo de tiempo más prolongado y que permita trabajar con mayor
profundidad los procesos psicosociales que en este informe se describieron.
El poder contar con una capacitación que dure varias sesiones, que ahonde en el
sentido histórico de la labor de los funcionarios y las funcionarias, es de suma importancia
para futuras intervenciones. Como se puede apreciar en los resultados, el trabajador y
trabajadora del Registro Principal, a lo largo de sus años de servicio, ha vivido una serie de
cambios que los significan de manera negativa, por lo que es primordial comprender las
causas de este sentir y resignificar su experiencia de trabajo para posibilitar una
experiencia positiva a partir de los cambios que actualmente se están llevando a cabo en el
Registro.
Por otro lado, la valoración que tiene el funcionario y la funcionaria de los(as)
usuarios(as) es mayormente negativa, por lo que es necesario que en un proceso de
capacitación más prolongado se trabaje la relación funcionario(a)-usuario(a) para que, en
primer lugar, el (la) funcionario(a) comprenda que los(as) usuarios(as), al igual que ellos, se
encuentran atravesados por un conjunto de procesos psicosociales que los condicionan en
sus acciones, y de esta manera se sienten las bases para que, en segundo lugar, se
puedan construir y facilitar herramientas que le permitan al (a la) funcionario(a) tener una
relación más armoniosa y eficiente con los(as) usuarios(as).
El Modelo de Gestión del Cambio para la Implementación de Tecnologías propuesto
se pasea por las áreas anteriormente mencionadas como Sugerencias para futuras
intervenciones. En condiciones más favorables que permitan el desarrollo correcto del
Modelo, se deben considerar como parte esencial sus áreas de:

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- Reconstrucción crítica de la historia.
- Trabajar del proceso de la mediación en conflictos laborales.
- Comunicación y relación con los usuarios.
- Visión política del proceso social de trabajo.
IV. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Según el Modelo de Gestión del Cambio esta fase contempla la realización de una
serie de actividades que permitirán evaluar los alcances y efectos de la implementación de
la solución tecnológica y del proceso de gestión del cambio, permitiendo sugerir nuevas
intervenciones en la medida en que son detectadas las posibles problemáticas que ponen
en riesgo los cambios implementados.
Los objetivos de la fase de Evaluación y Seguimiento según el modelo son:
- Diseñar e implementar estrategias de evaluación y seguimiento orientadas a
garantizar la Gestión del Cambio.
- Garantizar la transferencia de responsabilidades y conocimientos en torno a
la gestión del cambio del equipo externo al Equipo Interno en Gestión de
Cambio.
- Participar en el levantamiento de información en torno al proceso de cambio,
la identificación de distintos problemas que se hayan podido presentar y en el
diseño de estrategias para solventarlos.
El modelo propone que esta fase se realice en unas 8 semanas como mínimo, sin
embargo debido a las condiciones que planteó la implementación del Plan Piloto se tuvo
que desarrollar una versión reducida de las actividades en un lapso temporal de 5 días. Por
estas circunstancias los esfuerzos se centraron en el diseño e implementación de
estrategias que permitieran evaluar algunos de los alcances y efectos de la intervención
con el fin de generar sugerencias de cara un futuro trabajo.
4.1. Actividades
Las condiciones de implementación del Modelo solo permitieron la realización de las
siguientes actividades:
- Visitas de observación.
- Entrevistas individuales con funcionarios(as) para conocer su punto de vista
sobre los cambios implementados hasta la fecha.
- Aplicación de instrumento de medición del cambio (Encuesta).

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A continuación se mostrarán los resultados de las encuestas aplicadas en dos
momentos de la intervención, a principios de la misma, durante la fase Diagnóstico (Pre-
Test), y durante la Fase de Evaluación y Seguimiento, al final de la intervención (Post-Test).
Los resultados de las demás actividades han sido incorporados en las fases anteriores por
solo ampliar lo mencionado.
4.2 Resultados
Antes de pasar a describir brevemente los resultados obtenidos en la aplicación de
las encuestas es preciso comentar que durante la realización de las mismas se observó
una baja participación por parte de los(as) funcionarios(as). Situación sugiere de antemano
que los resultados deben ser ampliados para poder reflejar con mayor precisión la realidad
del Registro Principal y de la implementación del cambio, según los actores involucrados.
A continuación se destacan tres áreas preguntadas en las encuestas: Visión de
los(as) Usuarios(as); Visión de los(as) Servidores(as) Públicos(as); y Valoración de los
Cambios Implementados como parte del Plan Piloto.
Visión de los(as) Usuarios(as):
La información obtenida nos permite hacer una comparación entre la visión que
plantearon los(as) funcionarios(as) de los(as) usuarios(as) al momento del diagnóstico y la
visión que propusieron de estos mismos actores al momento de la evaluación y el
seguimiento. A continuación mostramos, tanto para el pre-test como para el post-test, una
tabla y un gráfico que reflejan los distintos tipos de adjetivos calificativos que usaron los(as)
funcionarios(as) para describir a los(as) usuarios (los adjetivos fueron agrupados en 4
categorías: positivos, negativos, sobre el cambio y neutros).
Tabla 1.
Pre - Test. Clasificación y porcentaje de uso de adjetivos calificativos para describir a
los(as) usuarios(as).
Positivos 10,3%
Negativos 43,6%
Sobre el cambio 5,1%
Neutros 41,0%

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Figura1.
Pre - Test. Gráfico de torta del porcentaje de uso de adjetivos calificativos para
describir a los(as) usuarios(as).
Tabla 2.
Post - Test. Clasificación y porcentaje de uso de adjetivos calificativos para describir
a los(as) usuarios(as).
Positivos 60%
Negativos 20%
Sobre el cambio 10%
Neutros 10%
Visión de los(as) Usuarios(as) Pre-test
10,30%
43,60%
5,10%
41,00% Positivos
Negativos
Sobre el cambio
Neutros

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Figura 2.
Post - Test. Gráfico de torta del porcentaje de uso de adjetivos calificativos para
describir a los(as) usuarios(as).
Podemos observar que el número de adjetivos calificativos positivos utilizados para
describir a los(as) usuarios(as) aumentó significativamente en la fase de Evaluación y
Seguimiento, pasando de ser un 10,30% a un 60%, acompañado de una disminución de los
adjetivos calificativos de valencia negativa. Es imposible distinguir con exactitud los factores
que influyen en esta variación, sin embargo, se presume que puede deberse a dos:
primero, una disminución progresiva del número de usuarios(as) asistentes al Registro, lo
que debe suponer una menor carga laboral y afectiva, y segundo, la intervención
psicosocial realizada en la Jornadas de Capacitación que problematizó la imagen que se
tenían funcionarios(as) sobre los(as) usuarios(as).
Visión de los(as) Servidores(as) Públicos(as):
Los datos obtenidos a través del instrumento también nos permitieron comparar los
adjetivos calificativos utilizados por los(as) funcionarios(as) para describir al (la) Servidor(a)
Público(a). También presentaremos para exponer estos resultados una tabla y un gráfico,
tanto para el pre-test como para el post-test.
Visión de los(as) Usuarios(as) Post-test
60%20%
10%
10%
Positivos
Negativos
Sobre el cambio
Neutros

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Tabla 3.
Pre - Test. Clasificación y porcentaje de uso de adjetivos calificativos para describir a
los(as) Servidores(as) Públicos(as).
Positivos 71,7%
Negativos 6,5%
Sobre el cambio 6,5%
Sobre sus condiciones 15,2%
Figura 3.
describir a los(as) Servidores(as) Públicos(as).
Tabla 4.
Post - Test. Clasificación y porcentaje de uso de adjetivos calificativos para describir
a los(as) Servidores(as) Públicos(as).
Positivos 60%
Negativos 0%
Sobre el cambio 20%
Sobre sus condiciones 20%
Visión de los(as) Servidores(as) Públicos(as) Pre-test
71,70%
6,50%
6,50%
15,20%
Positivos
Negativos
Sobre el cambio
Sobre sus condiciones

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Figura 4.
describir a los(as) Servidores(as) Públicos(as).
Las gráficas anteriores nos muestran que para el momento de la Fase de Evaluación
y el Seguimiento los(as) funcionarios(as) no utilizaron adjetivos calificativos negativos para
referirse al (a la) servidor(a) público(a) y aumentaron significativamente el número de
adjetivos referidos al cambio. Este resultado, visibles en todas las fases, demuestra la
necesidad de realizar intervenciones que partan siempre desde el respeto y
reconocimientos de las labores y conocimientos que poseen los(as) funcionarios(as) del
Registro Principal.
Valoración de los cambios realizados como parte del Plan Piloto:
En general los(as) funcionarios(as) valoran positivamente los cambios desarrollados
a raíz de la implementación del Plan Piloto: algunos plantean los cambios como positivos
para los(as) usuarios(as) (se ha ofrecido un mejor servicio) y otros como positivos para la
labor que se desempeña actualmente en el Registro Principal (se han agilizado los
procesos); sin embargo, no se vislumbra un cambio positivo para el (la) funcionario(a),
planteándose de nuevo la falta de reconocimiento a su labor como carencia importante de
este Plan Piloto.
Con respecto a la Capacitación Psicosocial, los(as) funcionarios(as) calificaron como
positiva e innovadora la experiencia. Entre sus beneficios, enumeran el que les permitió
compartir con sus compañeros, lo cual tenían tiempo sin hacer debido a la estructuración
de su jornada de trabajo. De igual forma, comentaron que la capacitación les posibilitó un
espacio para reflexionar sobre la importancia de su labor tanto para la institución como para
el país. Por último, uno de sus efectos fue el interés mostrados por los(as)
Visión de los(as) Servidores Públicos(as) Post-test
60%
0%
20%
20%
Positivos
Negativos
Sobre el cambio
Sobre sus condiciones

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entrevistados(as) en participar en otros cursos y talleres de formación, como por ejemplo,
de crecimiento personal y de atención al público.
Por otro lado los(as) funcionarios(as) también plantearon que es necesario realizar
una intervención más profunda a nivel de infraestructura debido a que las condiciones del
espacio físico siguen siendo inadecuadas.
Con respecto a la automatización de los procesos los(as) funcionarios(as) mostraron
una valoración positiva del cambio implementado, haciendo alusión principalmente a la
posibilidad que ofrece la herramienta para dar una respuesta rápida a los(as) usuarios(as).
Por último, mostraremos la percepción de los(as) funcionarios(as) sobre su propia
inclusión en el proceso de implementación del Plan Piloto. Tanto en el pre-test como en el
post-test le preguntamos a los(as) funcionarios(as) si se sentían incluidos(as) en el proceso
y para cada caso mostramos una tabla y un gráfico.
Tabla 5.
Pre - Test. Percepción de Inclusión del (de la) funcionario(a) dentro del Plan Piloto
Sí 81,5%
No 7,4%
N/R 11,1%
Figura 5.
Pre - Test. Gráfico de torta sobre la percepción de Inclusión del (de la) funcionario(a)
dentro del Plan Piloto
Inclusión del (la) Servidor(a) Público(a) Pre-test
82%
7%
11,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Si No N/R

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Tabla 6.
Post - Test. Percepción de Inclusión del (de la) funcionario(a) dentro del Plan Piloto
Sí 85,7%
No 0%
N/R 14,2%
Figura 6.
Pre - Test. Gráfico de torta sobre la percepción de Inclusión del (de la) funcionario(a)
dentro del Plan Piloto
Los resultados muestran que durante toda la implementación del Plan Pilo, el (la)
funcionario(a) sostiene una percepción de sentirse incluido dentro de los cambios
realizados. Sin embargo, se pueden notar algunas diferencias en cuanto a las razones que
dan cuanta de esa percepción, siendo que en el pre test los argumentos giran en torno a las
consecuencias que el cambio implica para la jornada laboral del (de la) trabajador(a);
mientras que en la fase de Evaluación y Seguimiento (post test) los argumentos parecen
dirigirse más hacia la participación activa de los(as) funcionarios(as) dentro de los cambios
como medio de garantizar su éxito. En palabras de un funcionario:
“Claro que me siento incluido como parte de esta transformación del registro,
aportando mis conocimientos para que se establezca una estrategia que
logre llegar a la meta pautada”.
Inclusión del (la) Servidor(a) Público(a) Post-test
85,7%
0%
14,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Si No N/R

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4.3 Sugerencias
En base a los resultados obtenidos durante esta fase y a las condiciones que
marcaron su desarrollo se recomienda la ejecución de otras actividades destinadas a
garantizar un mejor proceso de Evaluación y Seguimiento:
- Aplicación de instrumento de medición del cambio al resto del personal.
- Ampliar el número de entrevistas individuales realizadas a funcionarios(as).
- Realizar entrevistas grupales con funcionarios(as).
- Diseñar, implementar y evaluar estrategias para la transferencia de
conocimientos al personal del Registro, que garanticen el éxito de los cambios
implementados.
El Modelo de Gestión del Cambio para la Implementación de Tecnologías contempla
la realización de múltiples actividades, pero sobre todo el trabajo mancomunado con la
institución (en este caso, el Registro) en la revisión y diseño constante de nuevas
estrategias de intervención, lo que garantiza la posibilidad de una respuesta inmediata a las
problemáticas surgidas, empleando estrategias diseñadas desde los propios participantes
del proceso. Para poder desarrollarse se necesitan ciertas condiciones (temporales, de
recursos humanos) que, debido a las características del Plan Piloto, no se cumplieron. Por
ello, queda pendiente de manera urgente el que para próximas intervenciones se realice la
transferencia de conocimientos a un Equipo Interno de Gestión del Cambio.
V. EJE DE COMUNICACIÓN
Esta fase se vio particularmente afectada por las condiciones en las cuales se
llevaron a cabo los procesos de automatización y simplificación de trámites. Sus
características y objetivos requerían de condiciones especiales de tiempo y otros recursos,
así como de un trabajo mancomunado que no iba a poder desarrollarse. Por lo tanto, los
objetivos trazados para esta aplicación resumida consistieron sobre todo en la detección de
recursos y necesidades con el fin de levantar recomendaciones en miras a futuras
intervenciones.
5.1. Actividades
El eje de comunicación consiste en un conjunto de actividades de corte informativo
que buscan atender las inquietudes y emociones generadas por el cambio llevado a cabo
en el Registro Principal. Ello para procurar su aceptación, el uso continuo de las
herramientas brindadas y el buen funcionamiento de la institución, rescatando siempre la
potencialidad transformadora de los(as) servidores(as) que allí laboran. Dichas acciones se

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basan en la creación de campañas informativas que se alimentan de los procesos de
evaluación y seguimiento constantes del cambio.
Estas actividades deben estar orientadas fundamentalmente en dos áreas: la
comunicación externa y la comunicación interna. La primera está dirigida a los(as)
usuarios(as) para informarlos(as) sobre los nuevos cambios que implica la simplificación de
trámites y sus beneficios (rapidez, eficiencia, reducción de tiempos de espera, simplificación
del proceso, etc.). La segunda, se orienta hacia la atención de inquietudes y emociones
generadas por el cambio en los(as) servidores(as), para procurar fomentar su compromiso y
posterior aceptación.
5.2. Resultados
Tal y como se pudo apreciar en la fase diagnóstica, los(as) servidores(as)
públicos(as) en su mayoría reflejan un desconocimiento parcial de las implicaciones del
cambio implementado en el Registro Principal y las consecuencias para con su labor
específica. Esta situación ha supuesto un aumento de la incertidumbre, deviniendo en
posibles resistencias a la hora de generar cambios en las formas tradicionales de realizar el
trabajo dentro de la Institución y facilitando un posible rechazo de la tecnología
implementada.
Esta la falta de información en relación al Plan Piloto y el proceso de simplificación
de trámites supone un reto para la institución por la necesidad de generar espacios
propicios para involucrar al personal que allí labora en la definición de los cambios,
promoviendo además los procesos psicosociales de organización y participación
protagónica.
5.3. Sugerencias
Una de las aristas importantes para garantizar todo proceso de cambio radica en la
fluidez de la información, es por ello que se hace necesario desarrollar una campaña
diseñada, impartida y promovida por los(as) trabajadores(as) del Registro Principal que
logre hacer visible los objetivos, alcances, fases o etapas del proceso de cambio,
acompañada con información precisa que explique las áreas en transformación, aunado a
los beneficios derivados.
Esta estrategia informativa permitirá trabajar la vinculación de los cambios con la
labor cotidiana de los(as) servidores(as), ayudando a incrementar el sentido de pertenencia
con la institución, siendo que la mayor cantidad de información facilita la incorporación del
sentido de los cambios a las diversas tareas de los(as) trabajadores(as). Es decir, con una
eficiente campaña comunicativa los cambios dejarán de comprenderse como elementos
externos para ser incorporados a los valores, creencias y actitudes de los(as)
trabajadores(as).

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5.4. Actividades propuestas en el Modelo de Gestión de Cambio
Según el modelo presentado para la implementación de tecnologías, se hace
necesaria la conformación de un Equipo de Gestión del Cambio Interno que permita:
- Realizar Reuniones periódicas de trabajo con los servidores del Registro
principal: en las cuales se analizará en conjunto el registro de los problemas
detectados en la implementación de los cambios, específicamente aquellos
relacionados con la tecnología, reconociendo las emociones, acciones,
inquietudes que pueda tener el personal. En dichas reuniones se tomarán
decisiones sobre los mensajes que se consideren necesarios hacer llegar a
todos los(as) trabajadores(as), así como las formas de elaboración y publicación
más adecuadas según sus características.
- Mantener sesiones de trabajo con el equipo técnico (posible Mesa de Ayuda
Técnica): para la determinación de las formas más idóneas de hacer llegar
información en relación a la implementación tecnológica y a las funciones de
asistencia que cumple dicha Mesa, lo cual permitirá reducir la ansiedad que
genera enfrentarse a nuevos sistemas digitales de trabajo.
- Llevar a cabo una consulta entre los(as) trabajadores(as) sobre sus aportes,
ideas y sugerencias para la implementación de los cambios, otorgándole un
sentido participativo y que vuelque sobre ellos(as) el sentido de co-
responsabilidad para su implementación. Se recomienda que dicha consulta sea
asumida por las nuevas autoridades (Registradora y equipo) con la finalidad de
construir lazos y vías de comunicación efectivas en la toma de decisiones.
- Publicaciones semanales: con informaciones contentivas de los avances
logrados en la Gestión del Cambio por la implementación de tecnología, que
permita hacer visibles los logros alcanzados por metas y objetivos cortos e
impactar de manera acertada en la motivación de los(as) trabajadores(as).
VI. REFLEXIONES FINALES EN TORNO A LA APLICACIÓN RESUMIDA DEL MODELO
El desarrollo de una versión resumida de un Modelo obligó al Equipo de Gestión del
Cambio a replantear los objetivos trazados en su versión original, afectando el impacto que
el mismo pudo haber tenido en los(as) trabajadores(as) del registro Principal de Caracas.
Sin embargo, en vista de ello se trazaron nuevos objetivos que fueron cubiertos y que han
devenido (sobre todo) en una serie de documentos contentivos de recomendaciones que
persiguen garantizar el uso de la herramienta tecnológica adoptada y mejorar las
condiciones laborales dentro de la Institución, enmarcado en los cambios propuestos del
Plan Piloto desarrollado en el mes de Diciembre del año 2014.

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Durante la realización del proceso de Gestión de Cambio diferentes factores jugaron
un papel importante facilitando o por el contrario dificultando las labores emprendidas. Ya
varios de ellos han sido enumerados anteriormente, y sin embargo se considera necesario
destacar algunos ante la posibilidad de próximas intervenciones similares en otras
instituciones. En este sentido, la gran cantidad de usuarios(as) que utiliza el Registro
Principal, la ausencia de espacios temporales y físicos, la coincidencia con una temporada
de vacaciones, la presencia de formas autoritarias en la ejecución de los cambios, los
pocos canales informativos, el inicio de un Plan piloto (que supuso mucho más trabajo para
los funcionarios y funcionarias), entre otros, son factores que afectaron, el desarrollo de los
cambios dentro del Registro Principal de Caracas, debiendo ser considerados para la
replicación de este tipo de planes en otras sedes.
En este sentido, queremos destacar la importancia que tiene el garantizar las
condiciones necesarias para la aplicación correcta de un Modelo de Gestión de Cambio,
pues el mismo contempla en su conjunto la valoración de las dificultades enumeradas y el
diseño de estrategias para su superación. Más relevante aún resulta la consideración
dentro del mismo de procesos psicosociales y de los tiempos necesarios para su desarrollo,
permitiendo un tránsito paulatino sobre los cambios para garantizar su éxito y sostenibilidad
en el tiempo al involucrar a los(as) trabajadores(as) de la institución, cumpliendo con el
objetivo histórico que caracteriza la implementación de políticas públicas en nuestro país: la
promoción y establecimiento de la organización, empoderamiento y participación de los
ciudadanos.
En referencia a los factores que facilitaron el desarrollo del proceso en gestión del
cambio, se destaca la disposición y las acciones ejecutadas en general por los(as)
trabajadores(as) en ayuda a las acciones realizadas por el Equipo de Gestión del Cambio,
especialmente las autoridades (Registradora y líderes de área). Esto puede verse como un
síntoma de un gran compromiso que permitió a los(as) funcionarios(as) el asumir los planes
como un reto e involucrarse en el éxito del mismo. Es necesario que dicho compromiso,
visible en el trabajo cotidiano, sea reconocido y destacado a fin de fomentarlo y cuidar a
los(as) trabadores(as) del Registro Principal de Caracas.

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