Este documento trata sobre el intraemprendimiento en las empresas. Brevemente: 1) Define el intraemprendimiento como el proceso mediante el cual individuos u grupos desarrollan nuevos negocios o proyectos dentro de una empresa a través de la innovación. 2) Señala que el intraemprendimiento es fundamental para lograr un crecimiento sustentable en empresas establecidas. 3) Explica que los intraemprendedores, como Ken Kutaragi en Sony, son clave para impulsar innovaciones de alto impacto dentro de las compañías.

1. Intraemprendimiento ¿Moda o real mentalidad corporativa? www.innspiral.com Iván Gezan Email : igezan@igt.cl : ivangezan (aprendiendo a twittear) Slideshare: igezanSantiago, Octubre 2010

2. I. La innovación como fuente de creación de valor sustentable Email : igezan@igt.cl ivangezan (aprendiendo a twittear) Slideshare: igezan

3. 3 ¿Qué es innovación?

4. 4 ¿I&D? ¡nop!

5. Recordando Crear y capturar valor por medio de la utilización de conocimiento existente adaptado y aplicado para aprovechar una oportunidad, resolver un problema o satisfacer una necesidad

7. 50+ de otros organismos públi-cos, institutos de desarrollo, etc.Sector
Público 193 Banco Mundial OEA Banco Intera-mericano del Desarrollo ONU / CEPAL UNESCO Sector
Privado 502 695 Total

8. En este proceso, junto a la Universidad Adolfo Ibáñez, el 2004 fundamos el “Club de la Innovación” como una instancia para compartir mes a mes mejores prácticas de innovación en negocios disponibles a escala global 7. Empresas asociadas en 2004: 4 Empresas asociadas en 2009: 34

9. 8. Al aplicar la metodología internamente, IGT ha desarrollado un nuevo modelo de negocio IPO, con cobro contra resultados InnovationProcessingOutsourcing Operación del Sistema de Innovación de MLP (SIP), incubando innovaciones (US$ 60 MM VAN) Operación de la Gerencia de Innovación y Nuevos Negocios durante 18 meses, más la coordinación para las Américas Operación del portafolio de proyectos de innovación (13 proyectos y 9 emprendedores) Operación de Emprende BEME Incubando 7 proyectos de innovación (US$ 5 MM VAN) Operación de portafolio de proyectos, actualmente dos en prototipeo

10. Visión de la innovación La gestión de innovaciones incrementales y sustanciales requiere de la utilización de procesos, herramientas y recursos diferenciados según su complejidad e impacto potencial Alto Innovaciones Sustanciales Creación de valor La frontera se define según la definición de innovación adoptada por la empresa La gestión de la innovación identificará ideas y/o problemas que requerirán la aplicación de metodología. Innovaciones Incrementales(Mejora Continua) Bajo Complejidad Baja Alta Fuente: Análisis IGT

11. Evolución natural de la innovación en minería La principal fuente inicial de innovaciones se encuentra en la búsqueda de la máxima rentabilización de la capacidad instalada Alto Innovación Sustancial Utilización de la Capacidad Instalada Empresa 1 Innovación Incremental Innovadora S.A. Empresa 3 Baja Baja Alta Capacidad de Gestión Ambas innovaciones pueden ocurrir en paralelo y además de manera complementaria, por lo que es necesaria su gestión integral Fuente: IGT IGT – – Propuesta Técnica 10

13. Explícitas

15. ActivosCapacidades de la empresa Oportunidades

16. Capacidad es la habilidad de conseguir un resultado en forma sistemática Recordando Definición de capacidad Recursos Capacidades Recurso 1 Recurso 2 La combinaciónúnica de varios recursos permite el surgimiento de capacidades: Habilidad de conseguir un resultado sistemáticamente Recurso 4 Recurso 3 Activos disponibles en la compañía (ej. camiones) Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad 12

17. II. Intraemprendimiento Punta de lanza de la sustentabilidad empresarial Email : igezan@igt.cl ivangezan (aprendiendo a twittear) Slideshare: igezan

18. Una pregunta…

19. 15 …si piensas en ¿Qué ves en tu mente?

20. 16 ¿Sabes con cuál de estos artículos Sony logró penetrar un mercado y ser líder con un 65% de la participación?

21. 17 Con las tres versiones de PlayStation, Sony ha logrado vender más de 250 millones de consolas en todo el mundo… …equivalente a que cada chileno comprara 16 consolas Sony le debe mucho a este Intraemprendimiento

22. 18 ¿Intraemprendimiento? Sí, PlayStation es un caso de éxito de Intraemprendimiento…

23. 19 Agenda Una nueva forma de crecimiento: El Intraemprendimiento La punta de lanza del Intraemprendimiento: El intraemprendedor El apoyo al Intraemprendedor: Los facilitadores

24. ¿Qué es el Intraemprendimiento?

25. 21 Para definir intraemprendimiento, debemos entender primero la naturaleza del emprendimiento como un proceso creador Naturaleza del emprendimiento Emprendimiento Proceso de creación de valor mediante la integración de una combinación única de recursos para explotar una oportunidad Creación de modelos de negocio Según el “valor” creado, es la naturaleza del emprendimiento Creación de nuevos mercados Creación de valor Fuente: "Entrepreneurial intensity", Michael H. Morris

26. 22 El Intraemprendimiento: Proceso mediante el cual un individuo o grupo de individuos desarrollan nuevos negocios / proyectos dentro de la empresa, a través de la innovación, creando valor único y relevante para los clientes Fuente: "Corporate entrepreneurship and innovation" Morris, Kuratko, Covin, análisis IGT

28. No cometer errores

29. Evitar fuertemente la falla

30. Mantenerse dentro de su predio

31. Proteger su espacio

32. Ser proactivo en el desarrollo de planes de acción

33. Recibir recompensa por las acciones tomadas

34. Sugerir, tratar, y experimentar

35. Crear y desarrollar sin tener en cuenta el área organizacional

36. Tomar responsabilidad y adueñarseDiferencias A través del intraemprendimiento se busca innovar dentro de la compañía, cambiando la estrategia reactiva por una proactiva, y utilizando el marketcreationcomo herramientapara actuar en escenarios sin competencia Fuente: Intraemprendimiento, creación y desarrollo de oportunidades dentro de un ámbito corporal, Frum

37. ¿Qué visión, cultura y actitud hay en tu empresa? ¿Qué camino van a elegir?

38. camino del crecimiento Para escapar del estado de estancamiento, las empresas deben reavivar el espíritu emprendedor a través de una mentalidad de crecimiento Síndrome de la altiplanicie Crecimiento desaceleracióndel esfuerzo, entusiasmo y compromiso continuar en la inercia Tiempo Crecimiento inicial ascendente Estado de letargo La única forma de reavivar el espíritu emprendedor y volver a encaminarnos hacia un mayor crecimientoes mediante un cambio de mentalidad Fuente: El espíritu emprendedor en las organizaciones , Belausteguigoitia 25

39. Recordando Existen dos clases de actitud mental Y sólo una lleva al ÉXITO

40. El ingrediente número uno en el éxito creativo son la perseverancia y la resistencia que produce la mentalidad de crecimiento Mentalidad fija y de crecimiento Fuente: Nigel Holmes 27 Recordando Mentalidad de crecimiento La inteligencia se desarrolla Mentalidad fija La inteligencia es estática Desea verse inteligente y validarse Desea aprender y desarrollarse

41. Recordando Mentalidad de crecimiento La inteligencia se desarrolla Mentalidad fija La inteligencia es estática evitarlos aceptarlos y atreverse desafíos rendirse persistir obstáculos infructuosos/ innecesarios esfuerzos camino al éxito ignorarlas aprender críticas amenaza inspiración éxitos de otros

42. ¿Cuándo te sientes inteligente?, ¿cuando eres impecable o cuando estás aprendiendo? La mentalidad fija se siente cómoda cuando todo está seguro y dentro de su alcance La mentalidad de crecimiento se siente cómoda cuando se supera

43. Entusiasmo Metodología Para potenciar el espíritu emprendedor de una organización no sólo necesitamos de entusiasmo; también debe existir estrategia Actitud positiva más estrategia Igualmente en las empresas, la cultura y estructura organizacionales son elementos fundamentales que determinan el desarrollo del espíritu emprendedor 30

44. La actitud es necesaria… …pero no suficiente

45. Se necesita metodología

47. Articulación de Red de Valor

48. Análisis legal y de riesgo

49. Análisis económico

50. Plan de inversiones

51. Prototipeo rápido de componentes

52. Firma de contratos

53. Diseño estrategia de marketing

54. Formación de la organización

55. Implementación de sistemas, procesos y capacitaciones

56. Ejecución del Piloto y re-diseño MN

57. Alineamiento con focos estratégicos de innovación

58. Observación de los problemas y necesidades de clientes

59. Identificación de capacidades de la empresa y tendencias del mercado

60. Desarrollo de ideas y conceptos de negocio

61. Dimensionamiento

62. Escalamiento del negocio

63. Producción, Distribución & Comercialización

64. Medición de resultados

65. Actividades de contingenciaActividades Focos y Portafolio de Perfiles de Negocio Modelo de Negocio & Plan de Negocio Plan de implementación Crecimiento en Ventas & Resultado Operacional Decisión de Diseñar, Estudiar y Evaluar Decisión de Lanzar al Mercado Decisión de Invertir Las fases de innovación contemplan diferentes diseños y análisis que permiten construir el negocio abordando todas las características

66. 34 No innovan las empresas No innova cualquier persona Innovan los intraemprendedores ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 38

67. 35 No se puede innovar sin emprender

68. 36 Una innovación nace muerta sin un emprendedorextraordinario

69. 37 Volvamos al caso lllllllony…

70. Play Station no hubiese sido un éxito de no ser por… Ken Kutaragi

71. Emprendedor del proyecto cuando era ingeniero en el laboratorio de investigación digital de Sony “En 1985 descansaba en mi casa, mientras observaba cómo mi hija jugaba con una Famicom, la Nintendo de 8 bits. En ese momento, súbitamente, vislumbré las posibilidades de negocio que ofrecían los videojuegos. Hasta ese momento no entendía su verdadero potencial aplicado al mercado de masas” Aunque fracasó el proyecto conjunto con Nintendo y existiendo una enorme resistencia interna en Sony, Kutaragi no claudicó y logró vender sobre 250 millones de consolas y obtener un 65% del mercado con su proyecto Ken Kutaragi 39

72. Agenda Una nueva forma de crecimiento: El Intraemprendimiento La punta de lanza del Intraemprendimiento: El intraemprendedor El apoyo al Intraemprendedor: Los facilitadores

74. Parte protagonista de la organización, participando en diversas actividades ligadas al emprendimiento

75. Debe cumplir con ciertas características:

76. Una raza escasa: innovador obsesivo… pero por opción personal

77. Ambidiestro: cumpliendo con el día a día, pero innovando también

78. Indispensable para la creación de valorFuente: "Corporate entrepreneurship and innovation" Morris, Kuratko, Covin, análisis IGT

80. A pesar de las dificultades, sabe que a fin de mes llegará el pago

81. La decisión de cambiar no es fácil

82. El emprendedor se lanza a “aguas congeladas”

83. No es obligación lanzarse, es una decisión personal y de autodeterminación

84. Se debe estar dispuesto a fallar y empezar nuevamente

85. El emprendedor aprende haciendo, son necesarias 10.000 horas de prácticaFuente: Análisis IGT

87. Estratega

88. Organizador

89. Controlador del staff

90. Motivador

91. Controlador del presupuesto

92. Evaluador

93. Coordinador

95. Buscador de oportunidades

96. Creador

97. Innovador

98. Tomador de riesgo (controlado)

99. Gestor de recursos

100. Agente del cambio

101. Implementador del cambio activo y adaptativo

102. El ejecutivo tradicional fija metas y coordina los recursos para alcanzarlas, mientras que el emprendedor busca nuevas oportunidades y genera innovaciones para explotarlas

103. Ambos roles son importantes, orientándose hacia un “ejecutivo emprendedor” que sea ambidiestro en su actuar, cumpliendo con las metas de corto y mediano plazo, pero también buscando nuevas oportunidades y generando innovación dentro de la compañíaFuente: "Corporate entrepreneurship and innovation" Morris, Kuratko, Covin, análisis IGT

104. ¿Prefieres mucho éxito y valoración o mucho desafío? Para la mentalidad fija, el éxito consiste en demostrar que somos inteligentes o tenemos talento Consiste en “validarnos” Para la mentalidad de crecimiento se trata de esforzarnos en aprender cosas nuevas Consiste en desarrollarnos

105. Recuerde un momento en el que estuvo disfrutando de lo que hacía: un crucigrama, un deporte, un baile…. …pero cuando la cosa se puso difícil, deseó dejar de hacerlo Se trata de la mentalidad fija Todos nacemos amando el aprendizaje, pero la mentalidad fija puede acabar con ese amor Para emprenderdebemos volver a la mentalidad de crecimiento

106. Sólo la actitud mental de crecimiento lleva al ÉXITO

107. 47

108. 48 A través de la práctica se han desmentido los mitos que existen alrededor de la figura del emprendedor 5 mitos acerca del emprendedor “Los emprendedores nacen, no se hacen” 1 Las características de los emprendedores están fuertemente influenciadas por el ambiente en que se desarrollan, siendo el reto ayudar a las personas a descubrir y desarrollar tales características por sí mismos “Los emprendedores deben ser inventores” 2 Existen numerosos emprendedores que realizan actividades innovadoras o capitalizan las ideas creativas de otros. Crear valor no significa necesariamente crear un nuevo producto Fuente: "Corporate entrepreneurship and innovation" Morris, Kuratko, Covin, análisis IGT

109. 49 A través de la práctica se han desmentido los mitos que existen alrededor de la figura del emprendedor 5 mitos acerca del emprendedor “Existe un perfil estándar de emprendedor” 3 Existen distintos tipos de perfiles y emprendedores que nacen de la interacción del emprendedor con el ambiente. Es más probable que el éxito venga de un enfoque emprendedor más que de un perfil emprendedor “El emprendedor exitoso tuvo suerte” 4 Encontrar la oportunidad y desarrollarla no es un tema de “suerte”, sino que un tema de preparación que les permite manejar mejor situaciones difíciles para convertirlas en proyectos exitosos “Los emprendedores son tomadores de riesgo extremos” 5 Los emprendedores toman riesgos, pero calculados. Los emprendedores más exitosos trabajan en el control del riesgo mediante la preparación y la planificación minimizando las posibilidades de fallar Fuente: "Corporate entrepreneurship and innovation" Morris, Kuratko, Covin, análisis IGT

110. 50 Los emprendedores cumplen distintos roles, no sólo dentro de sus proyectos, sino también en el desarrollo de su entorno y de sí mismos Roles del emprendedor Gestionar su proyecto Participar en actividades de innovación Construir y mantener la red de valor Promover la innovación Generar ideas de innovación Roles del emprendedor Buscar nuevas oportunidades Desarrollarse y capacitarse Buscar el apoyo político necesario Fuente: Análisis IGT

112. Planificar, gestionar y controlar el avance general del proyecto

113. Coordinar las diversas áreas de la empresa involucradas en el proyecto

114. Solicitar apoyo a las áreas relevantes (área de innovación o gerencias) para decidir sobre cuestiones clave y el apoyo político para el desarrollo del proyecto

115. Desarrollar actividades de piloteo de proyectosFuente: Análisis IGT

116. 52 ¿Cómo los encuentro?

118. Autoevaluación CEP

119. Análisis de las últimas tres evaluaciones de desempeñoLa selección es realizada en base a los criterios de: Motivación Características intraemprendedoras (CEP) Experienciay conocimientos mínimos Disponibilidad de tiempo

120. Test CEP Test CEP, Características emprendedoras personales, es una de las herramientas que se utiliza en la selección de intraemprendedores CEP, Características emprendedoras personales Instrumento de autoevaluación que mide 10 características emprendedoras divididas en tres áreas a través de 55 declaraciones cuya puntuación van desde 1 (nunca) a 5 (siempre) ¿Qué es? Esquema de los resultados Empoderamiento Logro Sus resultados se pueden apreciar de forma esquemática a través de un gráfico polar en que cada vérticerepresenta una de las características evaluadas y cuya puntuación máxima es de 25 puntos Planificación

121. 55 Pero nada de lo anterior se ejecutará con éxito…

122. … Si dejamos alintraemprendedorencompletasoledad, pensando que “se la puede con todo” Como organización debemos generar y entregar el apoyo que necesite el intraemprendedor para el desarrollo exitoso del proyecto

123. 57 En el caso Sony , para lograr que la consola Play Station fuera un éxito, Ken Kutaragi no trabajó solo…

124. …por el contrario, contó con un equipo que poseía el mismo sueño: penetrar con éxito el mercado de los videojuegos Chris Deering Olaf Olafsson Akira Sato Shigeo Maruyama Phil Harrison Además, durante el transcurso del proyecto su sponsor fue el propio CEO, quien lo alejó del ambiente de reticencia que existía en la compañía llevando a su equipo a trabajar a otra localidad Norio Ohga

125. Agenda Una nueva forma de crecimiento: El Intraemprendimiento La punta de lanza del Intraemprendimiento: El intraemprendedor El apoyo al Intraemprendedor: Los facilitadores

126. Trust de Innovación Intraemprendedor La compañía debe asegurar las condiciones necesarias para que los intraemprendedores ejecuten los proyectos de manera eficaz Círculo de apoyo al intraemprendedor Fuente: Metodología IGT 60 Recordando Comité de Innovación Gerencia o Equipo de Innovación Sponsor La estructura de apoyo debe estar alineada con la estrategia y cultura de la empresa/ faena Equipo de Apoyo

127. La disponibilidad de tiempo suficiente es el primer factor de apoyo para el intraemprendedor Fuente: Metodología IGT El emprendedor debe tener disponible al menos un 50% de su tiempo para la ejecución del proyecto 61 Intraemprendedor Recordando

128. Trust de Innovación Intraemprendedor La compañía debe asegurar las condiciones necesarias para que los intraemprendedores ejecuten los proyectos de manera eficaz Círculo de apoyo al intraemprendedor Fuente: Metodología IGT 62 Recordando Comité de Innovación Gerencia o Equipo de Innovación Sponsor Equipo de Apoyo

130. Se pone en marcha al momento de escribir el guión de la película “ToyStory 2”

131. Se solicita la ayuda del “Innovation Trust” cuando se debe tomar una decisión importante en los proyectos y se buscan opinionesRecordando 63

133. Toma de decisiones importantes e intercambio de opiniones

134. ¿Quiénes lo integran?

135. Directores de animación

136. Guionistas

137. Colaboradores

138. Un equipo de innovadores cuyo sueño es revolucionar su industria

139. Intercambio de opiniones antes de hitos importantes (ej. Comité de Innovación)

140. ¿Quiénes lo integran?¡Sólo para emprendedores!

141. El Trust de Innovación posee una tónica informal donde se pide la opinión de nuestros colegas en la ejecución de los proyectos Características y factores clave Fuente: Metodología IGT 65 Instancia más bien informal, basada en la confianza Prohibido quedarse en silencio toda la reunión y no opinar Existe un castigo por romper las reglas… Prohibido increpar o llamar la atención al emprendedor Se busca una opinión del proyecto, un consejo La decisión final es siempre del emprendedor y no del grupo Recordando Trust de Innovación

142. La compañía debe asegurar las condiciones necesarias para que los intraemprendedores ejecuten los proyectos de manera eficaz Círculo de apoyo al intraemprendedor Fuente: Metodología IGT 66 Recordando Comité de Innovación Trust de Innovación Gerencia o Equipo de Innovación Intraemprendedor Sponsor Equipo de Apoyo

144. Duración de 2 horas

146. Articular Red de valor

147. Proponer nuevos proyectos

148. Cuestionar

149. Tomar decisionesEl comité de innovación no sólo de ser implacable con el proyecto, sino que también debe serlo con el emprendedor, evaluando su desempeño y decidiendo si es el indicado para el proyecto en cuestión

150. El equipo de innovación (e IGT) apoya al emprendedor tanto en la ejecución del proyecto como en su proceso de formación Rol del Equipo de Innovación Fuente: Metodología IGT 68 Recordando Equipo de Innovación Formación Ejecución Clases de Formación, con temas referentes a la innovación y formación de habilidades Realizar tareas en conjunto con el emprendedor Realización de taller y focus group organizados y dirigidos por el emprendedor Facilitar el desarrollo del cronograma Charlas y foros referentes a temas de interés acerca de innovación y temas relevantes Coordinar logística del proceso (Talleres, entrevistas, etc.) Documentos acerca de la metodología de desarrollo de proyectos de innovación El equipo de innovación debe entregar un apoyo permanente al emprendedor Sesiones de coaching personalizadas

152. Proporcionan red de contactos necesarias para el emprendedor

153. Generan conexiones con las diferentes áreas de la organización

154. Entregan un apoyo permanente al emprendedor en todo el transcurso del proyectoAkira Sato Shigeo Maruyama Phil Harrison ¡Son personas que poseen el mismo sueño que el emprendedor!

156. Cuestionar

157. Complementar

158. Evidenciar nuevas líneas de desarrollo operacionalEl Sponsor es el ejecutivo de primera línea que apoya permanentemente al emprendedor Rol del Sponsor Fuente: Metodología IGT 70 Recordando Sponsor Norio Ohga, CEO Sony ¡El sponsor se pone la camiseta del emprendedor, apoyándolo de manera permanente durante todo el desarrollo del proyecto!

159. 71 ¿Cuál es el mensaje final?

160. 72 El intraemprendimiento es vital para el crecimiento sustentable de toda organización

161. 73 Para el éxito se necesita entusiasmo y metodología Es imprescindible generar las condiciones necesarias para atraer y desarrollar talento extraordinario

162. 74 Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento de doble dígito, no basta con caballos(proyectos)ganadores; también los jinetes(emprendedores)deben ser campeones; y la pista(organización)debe poseer las condiciones adecuadas

163. El talento extraordinario no se hereda… El talento extraordinario se construye y requiere esfuerzo

164. Requiere un cambio de mentalidad Todo el mundo puede cambiar a través de la práctica y la experiencia

165. Si nos lo proponemos… ¡podemos lograrlo! Nadie logra lo que no se propone

166. Pregúntate… ¿Tengo caballos ganadores? ¿Tengo jinetes campeones? ¿Tengo la pista adecuada para que puedan ganar la carrera?

167. 79 No te cuestiones si tienes el poder de cambiar tu mentalidad HAZLO

168. 80 No te cuestiones si tienes el poder de cambiar tu organización HAZLO

169. Y yo como emprendedor??

170. ¿Qué es un emprendedor?

171. Definiciones de emprendedor Definición 1 Definición 2 Es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización (o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encararla Es un innovador, quien reconoce y aprovecha oportunidades, convirtiéndolas en ideas realizables, agregándoles valor, dinero y esfuerzo durante el tiempo, asumiendo los riesgos del mercado para implementar las ideas y comprendiendo sus beneficios Fuente: Pasión por emprender (Andy Freire) y "Corporate entrepreneurship and innovation" Kuratko 83

172. ¿MIEDO? (Es totalmente natural) A las incertidumbre: “¿Y si me estafan?” “No sé si ganaré plata” “¿Y si mi idea no es tan buena?” “¿Y si me va mal?” A las certidumbre: “Nunca terminé la universidad” “No tengo idea de finanzas” “No tengo mucho capital” “No tengo socios que me ayuden”

173. La forma de vencer el miedo es enfrentarlo

174. Sirve planificar…pero no sirve de nada sentarte a pensar en todo lo que puede salir mal

175. ¡Equivócate! ¡Falla!... ¡Pero levántate y aprende!

176. Warming up Michael Jordan El mejor basquetbolista de todos los tiempos 88

177. Michael Jordan erró el 50,3% de sus tiros de cancha a lo largo de su carrera… Michael Jordan Statistics FG%: Field Goal Percentage 3PT%: Three-Point FG Percentage FT%: Free Throw Percentage PPG: Points Per Game APG: Assists Per Game Actualmente, el jugador de la NBA con mayor FG% es Ian Mahínimi, con un índice de 69,6% de efectividad Fuente: NBA 89

178. Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Prueba-error Aprendizaje 90

179. ¿Cómo aprendiste a caminar? ¡Caminando! …pero con apoyo

180. Ejemplo del “Conejo”…

182. Empieza trabajando cuidando caballos en el hipódromo, donde un finasangre (de USD$1 MM) que estaba cuidando se fracturó una pata mientras era paseado por el “Conejo” . Lo echaron inmediatamente…

183. El 12 de Octubre partió vendiendo maní con un amigo. Se encargó de traer orden y planificación al negocio, además de mucha motivación y simpatía para vender

184. No contaba con papeles al día y vivía viendo si no venían policías. Al poco tiempo de empezar a trabajar, su socio Jorge González sufre un accidente y muereNingún emprendedor tiene un comienzo fácil…ni los más exitosos 93

185. Video Nuts4Nuts