Kaizen

Administración de la Mejora Continua

Herramientas para un enfoque estratégico y
práctico

Jorge Quirarte Gregory

ADMINISTRACION DE LA MEJORA CONTINUA

AL FINAL DE ESTE CURSO USTED PODRA:
• APLICAR EL MODELO DE MEJORA CONTINUA EN SU
ENTORNO DE NEGOCIOS O EN SU VIDA
PARTICULAR.
• CONOCER Y APLICAR LAS HERRAMIENTAS PARA
LA MEJORA CONTINUA Y LA ADMINISTRACION DE
LA CALIDAD.
• CONOCER CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD Y
CAPACIDADES DE LOS PROCESOS.
• CONOCER LOS CONCEPTOS ESTRATEGICOS DE
SEIS SIGMA Y BLACK BELTS.

Jorge Quirarte Gregory 2


EL CONCEPTO JAPONES “KAIZEN”.
SIGNIFICA MEJORA GRADUAL Y CONTINUA. HACER
“PEQUEÑAS COSAS” MEJOR ESTABLECIENDO - Y
ALCANZANDO - ESTANDARES MAS ALTOS CADA
VEZ.
KAIZEN NO SIGNIFICA QUE LA INNOVACION PUEDE O
DEBERIA SER OLVIDADA. LA INNOVACION Y KAIZEN
SE REQUIEREN PARA QUE UNA COMPAÑIA
SOBREVIVA Y ADEMAS CREZCA.
Masaaki Imai.



ESTA FILOSOFIA ASUME QUE NUESTRO MODO DE
VIDA - EN EL TRABAJO, SOCIALMENTE O EN LO
PERSONAL - MERECE SER CONSTANTEMENTE
MEJORADO.
LA MAYOR DIFERENCIA ENTRE LOS GERENTES
ORIENTALES Y LOS OCCIDENTALES ES QUE
AQUELLOS BASAN EL EXITO EN LA MEJORA
(PEQUEÑOS CAMBIOS) CONTINUA Y ESTOS EN LAS
GRANDES INNOVACIONES.



FUNCIONES EN LA ORGANIZACION.

ALTA GERENCIA
GERENCIA MEDIA MEJORA
SUPERVISORES MANTENIMIENTO
OPERADORES

ALTA GERENCIA INNOVACION

GERENCIA MEDIA KAIZEN
SUPERVISORES MANTENIMIENTO
OPERADORES

LA JERARQUIA Y EL KAIZEN

GERENCIA MEDIA Y
ALTA GERENCIA SUPERVISORES OPERADORES
EL STAFF
Lograr las metas Enrolarse en el KAIZEN
KAIZEN implementando a través del sistema de
Introducir KAIZEN como Usar KAIZEN en
la política y la sugerencias y
estrategia corporativa actividades funcionales
administración de las participando en grupos
funciones. de trabajo.
Proveer soporte y Formular planes para el
Usar KAIZEN en las
direccion para el KAIZEN y proveer guías Mantener la disciplina
capacidades
KAIZEN con recursos de acción a los en el piso de trabajo.
funcionales.
asignados operadores.
Mejorar la Enrolarse en un
Establecer la política Establecer, mantener y
comunicación con los contínuo auto-desarrollo
para el KAIZEN y metas superar estándares de
operadores y mantener para resolver mejor los
multi-funcionales desempeño
la moral alta. problemas.
Lograr las metas del Concientizar a los Apoyar las actividades Mejorar sus habilidades
KAIZEN a traves de la empleados sobre de pequeños grupos de y desempeño a través
implantacion de la KAIZEN a través de trabajo y sugerencias de entrenamientos
política y auditorías. entrenamiento intensivo. individuales. cruzados.

Crear sistemas, Ayudar a los empleados
procedimientos y a desarrollar habilidades Mantener la disciplina
estructuras que y herramientas para la en el piso de trabajo.
conduzcan al KAIZEN. solución de problemas.

Proveer sugerencias de
tipo KAIZEN


EL ROL DE LA GERENCIA ORIENTADA A PROCESOS ( CRITERIO P )ES
EL DE APOYO Y DE ESTIMULACION HACIA LA MEJORA DEL PROCESO
MIENTRAS QUE LA GERENCIA ORIENTADA A RESULTADOS ( CRITERIO
R ) ES DEL CONTROL DE LA “SALIDA” O RESULTADO.
EL CRITERIO P SE BASA EN UNA VISION DE LARGO PLAZO YA QUE
ESTÁ DIRIGIDO HACIA LOS ESFUERZOS DE LA GENTE Y REQUIERE
UN CAMBIO DE COMPORTAMIENTO.
EL CRITERIO R ES MAS DIRECTO Y DE CORTO PLAZO.
UN GERENTE ORIENTADO A PROCESOS QUE ESTE GENUINAMENTE
PREOCUPADO POR EL CRITERIO P ESTARA INTERESADO EN:
•DISCIPLINA
•ADMINISTRACION DEL TIEMPO
•DESARROLLO DE HABILIDADES
•PARTICIPACION E INVOLUCRAMIENTO
•MORAL
•COMUNICACION
•RECONOCERA RESULTADOS EN SU MAGNITUD CORRECTA.



PROCESO RESULTADO

A B C D E

ESFUERZOS
SOLO IMPORTA
DIRIGIDOS A
EL DESEMPEÑO
LA MEJORA

APOYA Y CONTROL CON
ESTIMULA SANAHORIA Y
VARA

CRITERIO P CRITERIO R


SOLO INNOVACION LO QUE
DEBERIA SER
(ESTANDAR)

MANTENIMIENTO
LO QUE
DESEMPEÑO DEBERIA SER
(ESTANDAR) LO QUE
REALMENTE ES
MANTENIMIENTO

LO QUE
REALMENTE ES

TIEMPO

INNOVACION + KAIZEN
KAIZEN

INNOVACION

DESEMPEÑO
KAIZEN

INNOVACION

TIEMPO


INNOVACION + KAIZEN
KAIZEN

INNOVACION

DESEMPEÑO
KAIZEN

•Proyectos de corto tiempo
•Eventos Kaizen
•Sistema de Sugerencias
•DPAV(Design,Plan,Act,Validate)
INNOVACION
•Tec. Resolucion de Prob.

•Proyectos de gran embergadura
•Innovaciones tecnológicas TIEMPO
•Grandes inversiones
•Six Sigma Black Belts


Kaizen-Teian


Objetivos de Aprendizaje

• Conocer los fundamentos de Kaizen
• Diferenciar entre evento kaizen y cultura kaizen.
• Conocer las reglas para dirigir un evento kaizen
• El papel de los diferentes niveles de la organización
hacia kaizen.
• Relación entre kaizen e innovación.


¿ Qué es Kaizen - Teian ?
• Kai = Cambio, Zen = Mejor, Teian = Propuesta.
• NO es un método para resolver problemas.
• Es un concepto de dirección de empresas.
• Su fin es desarrollar la organización para satisfacer
las demandas del mercado mediante el desarrollo de
las personas que la conforman, solicitando y
utilizando las facultades creativas de los empleados
de todos los niveles de la organización.


¿ Qué relación tiene con Lean?

• Lean: Estrategia de Administración por valor
agregado. Estrategia a nivel compañía, para la
identificación progresiva y eliminación de todos
los desperdicios, alcanzado y sostenido a través
del involucramiento y compromiso de todos los
empleados.
• Lean: Justo a Tiempo. Producir lo que el cliente
quiere, cuando el cliente lo quiere y
exactamente en la cantidad que el cliente lo
quiere.


1. Conceptos básicos de
Kaizen
• Desarrollar habilidades para resolver
problemas.
• Buscar siempre resolver problemas.
• Investigar siempre las causas de los
problemas.
• Estudiar siempre las soluciones que
tratan la causa real de los problemas.


Desarrollar habilidades para resolver
problemas

• Desarrollo de la percepción de problemas.
• Desarrollo de la habilidad para generar ideas.
• Desarrollo de la capacidad para seleccionar
ideas (tomar decisiones), implantar
soluciones y comprobar efectos.
• Desarrollo de la capacidad de trabajo en
equipo.


Buscar siempre resolver problemas

• Teme a quienes dicen no tener problemas.
• Tipos de problemas:
– Situación actual vs. estándar actual
– Pronosticados (Estándar futuro)
– Creados (Estándar nuevo)
• Acostumbrarnos a un problema no es igual a
resolver un problema. Los problemas deben
resolverse.
• Las quejas de los clientes son una buena
oportunidad para poner en práctica el Kaizen.

Investigar siempre las causas de los
problemas

• Kaizen (eliminar la causa) no es lo mismo
que reparar (contener los síntomas).
• Ante un problema, se necesita asegurar que
no volverá a ocurrir.


Estudiar siempre las soluciones que
tratan la causa real de los problemas

• Las soluciones simples son el mejor Kaizen.
• Existen muchas soluciones a un mismo
problema, con costo y esfuerzo distinto,
dependiendo de si se trata la causa real o no.
• El buen Kaizen procede de personas con
conocimiento directo del trabajo.


2. Principios de Kaizen

• El Kaizen requiere ingenio.
• El Kaizen consiste en enseñar a las personas
a ser ingeniosas.
• El Kaizen consiste en perseguir tenazmente
los propósitos.
• El Kaizen requiere una transferencia de
Know-How.
• El Kaizen implica determinar cuándo hay que
eliminar, reducir o cambiar una actividad.


El Kaizen requiere ingenio

• ¿ Voluntad + Trabajo duro = resultados ?
• Trabajo duro no asegura la supervivencia.
• Voluntad + Trabajo duro + ingenio =
resultados.
• Preguntar: ¿ Hay algún otro método mejor ?
• El ingenio puede evitar grandes dispendios.


El Kaizen consiste en enseñar a las
personas a ser ingeniosas

• Se requiere una política que promueva el
ingenio frente al trabajo duro.
• El ingenio conduce al desarrollo individual.
• El ingenio conduce a mejoras continuas (no
se detienen) en el trabajo.


El Kaizen consiste en perseguir tenazmente
los propósitos

• ¿ Cuál es el propósito de este trabajo ?
• El mejor Kaizen se enfoca a mejorar las
actividades necesarias para el trabajo y a
eliminar las que no son necesarias.


El Kaizen requiere una transferencia de
Know-How

• Entrenamiento al personal no es suficiente
para mejorar un proceso.
• Se debe transferir el conocimiento del
personal experimentado a herramientas,
métodos, etc. (ej. Moldes) para asegurar que
siempre se hacen las actividades
correctamente.
• Se busca formar rápidamente a los recién
llegados (estandarización).

El Kaizen implica determinar cuándo hay
que eliminar, reducir o cambiar una
actividad

• Tendemos a aceptar el mundo como se nos
presenta.
• ¿ Cuál es el propósito de hacer esto ?
• Actividad Kaizen 1: eliminación de
actividades que no agregan valor.
• Actividad Kaizen 2: Reducción de pasos.
• Actividad Kaizen 3: Cambio de actividad.


3. Directrices para las actividades Kaizen

• El Teian ayuda a personas y empresas a
crecer juntos.
• El Teian es formación en el trabajo a través
de una evaluación en tres dimensiones.
• El Teian es un indicador del liderazgo.


El Teian ayuda a personas y empresas a
crecer juntos

Mejoras hechas por expertos (Innovación).
• Ventajas: Obtener resultados (Pocos grandes).
• Desventajas: No motiva ni cultiva habilidades, sin
continuidad, requiere altas inversiones.
Mejoras hechas por empleados (Kaizen-Teian).
• Ventajas: Obtener resultados (Muchos pequeños),
mejorar la empresa (Desarrollando habilidades
individuales, mejorando la moral y confianza en el
trabajo por el reconocimiento de contribuciones de
todos y no de unos cuantos.), Bajo costo.
• Desventajas: Implantación correcta toma tiempo.

Expertos vs. Kaizen
*
$ kaizen

$ kaizen

$
inovación

mantenimiento

tiempo

¡ Ambas son necesarias ! La organización se
enriquece cuando las dos están presentes.


El Teian es formación en el trabajo a través
de una evaluación en tres dimensiones

Dimensiones de evaluación:
• Típico: Calificación = Efecto
• Kaizen: Calificación =
Efecto+Participación+Desarrollo habilidades
• ¿ Cómo se aplica esto al sistema de
sugerencias y expectativas de los empleados
en una organización?


Expertos vs. Kaizen
Innovación Mejoramiento
Gerencia

Proceso

Supervisor

Mantenimiento

Operadores

¡ En Kaizen, la evaluación de los empleados no solo
incluye el resultado !


El Teian es un indicador del liderazgo

• Las propuestas implantadas dependen de los
mandos: Retroalimentando positivamente,
promoviendo una cultura donde el miedo a
intentar no exista, dando a conocer la estrategia
de negocio.
• Un gran número de propuestas no indica un
trabajo anterior mediocre sino que un gran
número de personas están finalmente
enfrentando los problemas existentes.


4. Evento Kaizen

• Metas de un evento Kaizen.
• Pasos de un evento Kaizen.
• Diferencias entre Kaizen y evento Kaizen.
• Diferencias entre Kaizen y el proceso normal para
resolver problemas
• Requisitos de un evento Kaizen.


Metas de un evento Kaizen

• Obtener mejoras en un proceso.
• Obtener experiencia para percibir problemas,
generar soluciones e implantarlas.
• El éxito principal consiste en ayudar a la
implementación de una cultura de mejora
continua. Implica restablecer la manera de
pensar de que debemos juntarnos para
mejorar y debemos mejorar ¿ No es esa la
meta de nuestro trabajo ? Entonces, ¿ Por
qué no ocurre así ?

Pasos de un evento Kaizen

Previo:
• En grupo, definir claramente una meta
alcanzable para mejorar un proceso.
• En grupo, formar equipo multidisciplinario.
Durante:
• En grupo, analizar el proceso, diseñar un
proceso mejorado, implementar los cambios y
verificar resultados.
Después:
• ¡ Más eventos Kaizen hasta alcanzar cultura
Kaizen !

Ejemplo de un programa de actividades evento Kaizen
Viernes Sabado Lunes Martes
Día
27/11/98 28/11/98 30/11/98 1/12/98
Capacitación de
Apertura Dirección Propuesta Correcciones
diagramas
08:00 09:00 Preparación
Equipo Buso s y
Diagramas Propuesta Correcciones
tema del proyecto
09:00 10:00
Celdas de
Diagramas Propuesta Verificar
manufactura
10:00 11:00 Planear
Celdas de Lay out situación Plan de
Verificar
manufactura actual acciones 5W/1H
11:00 12:00
Lay out situación Plan de
Poka-yoke Estandarizar
actual acciones 5W/1H
12:00 13:00 Hacer
Pareto de Lay out situación Plan de
Estandarizar
productos actual acciones 5W/1H
13:00 14:00
Pareto de
Comida Comida Comida
productos
14:00 15:00 Verificar

Comida Lluvia de ideas Acciones Estandarizar
15:00 16:00

Vídeo del proceso Lluvia de ideas Acciones Estandarizar
16:00 17:00 Actuar

Vídeo del proceso Ishikawa Acciones Estandarizar
17:00 18:00

Análisis de vídeo Ishikawa Verifica Estandarizar
18:00 19:00
Análisis de vídeo,
Causa Vídeo Estandarizar
meta
19:00 20:00

El Ciclo de Ocho Semanas
• Previo al evento. • Semana 4
– Planeación y personas – Día 1
– Líder del proyecto • Presentación del equipo y objetivos
– Campeón (Lean Champion) • Capacitación para el evento kaizen
• Ejercicio 1 y 2
– VSM preliminar
• Gemba
– Miembros del equipo • Recopilación y análisis del estado
• Semana 1 actual
– Presentaciones del equipo – Días 2 y 3
– Proyecto • Continuar con análisis de estado actual.
• Calcular tiempos, distancias y otras
– Esbozo medidas.
– Perfil del área (area profile) • VSM actual y futuro
• Semana 2 • Inicia tormenta de ideas de mejora.
• Consenso y selección de tareas reales.
– Artículos y materiales necesarios
• Puesta en práctica de ideas.
– Estrategia de comunicación
– Días 4 y 5
– Métricos • Continuar puesta en práctica de
• Semana 3 mejoras.
• Documentar las mejoras reales.
– Revisión general • ID puntos de acción posterior
• Calcular ahorros
• Presentación a equipo clave.

El Ciclo de Ocho Semanas

• Semanas 5, 6 y 7
– Seguimiento, comunicación y capacitación
• Semana 8
– Cierre del proyecto


Diferencias entre cultura Kaizen y evento
Kaizen
• Evento: Forzar el proceso de identificar
problemas y dar solución definitiva en equipo
y corto tiempo.
• Evento: Romper ataduras. En una cultura
donde no se promueve el cambio y el riesgo,
la mejora continua no existe y las soluciones
a los problemas se pierden en juntas y
comisiones tripartitas.
• Cultura: ya no es necesario tener un
facilitador, ya que el resolver los problemas
inmediatamente es un proceso natural.

Diferencias entre Kaizen y el proceso
normal para resolver problemas

• En el proceso normal, generalmente se
busca un experto (en muchos casos fuera de
la organización) para resolver un problema.
La solución depende generalmente del
experto elegido y puede tomar meses
implementarla.
• En el Kaizen, la respuesta la da la gente que
conoce el proceso. Se busca resolver el
problema tan pronto sea posible.


Requisitos de un evento Kaizen

• El equipo necesita tener una meta clara,
facultación para hacer los cambios,
comunicación, compromiso y confianza.
• Acceso a recursos monetarios y humanos
razonablemente durante el evento.


Niveles de facultamiento

Lo hago……… KAIZEN

Lo hago y reporto periódicamente

Lo hago y reporto inmediatamente

Hago una recomendación

Pregunto

Espero a que me digan


Equipo multidisciplinario

• Grupo formado con el propósito de alcanzar un
resultado extraordinario.
• Incluye:
– Expertos de proceso.
– Personal de soporte
(ingeniería, seguridad, calidad, mantenimiento, materiales, etc)
– Ojos externos (proveedores, cliente, otros ojos sin ceguera)


Facilitador
• Entrenado en Kaizen.
• Reforzar los puntos de Kaizen y mejora
continua.
• Trabajar con el equipo para cumplir con
agenda.
• Asegurarse que las reglas están siendo
seguidas.
• No es un miembro activo del equipo en el
proceso de toma de decisiones.


Miembros del equipo

• Responsables de estudiar y medir el proceso.
• Identificar causa raiz.
• Preparar planes de mejora para solucionar
problema.
• Plan de implementación y ejecución.
• Medición del nuevo proceso.
• Comunicar los cambios.


Aplicando nuevas teorias
• Siempre pensar en seguridad cuando se
desarrolla e implementa un nuevo proceso
• Estar conciente de cambios anteriores y las
razones detrás de ellos
(seguridad, calidad, etc).
• Siempre observar el bosque y como los
cambios en un arbol lo afectan. No queremos
mejorar una area que impactará negativamente
a otra.
• Hacer muchas preguntas. Siempre ¿ Por qué ?


Reglas
• No existen jerarquías en la sala
• No gerentes.
• Nadie solo como observador.
• Una conversación a la vez
• Primero busca entender, luego ser entendido.
• Abrirse a todas las ideas.
• Pensar de manera positiva - Hablar de porque
las ideas van a trabajar, no de porque no lo
harán.


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