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Kaizen
Gemba Kaizen
Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la
cultura gerencial occidental.
Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene
lugar la acción real.
•El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su
forma de pensar orientada al proceso, en tanto que
en Occidente se da preponderancia a la innovación
orientada a los resultados.
•El concepto Kaizen es fundamental para comprender
la diferencia entre los enfoques japonés y occidental
de la administración
Los gerentes occidentales suelen aplicar herramientas y
tecnologías
complejas para tratar problemas que pueden ser
solucionados con un enfoque común de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar
tecnologías cada vez más complejas para solucionar los
problemas diarios.
Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo
de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados
jerarquizados y no jerarquizados.
No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es
importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar
una organización de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y
alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar
a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo
momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores
fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina,
el orden y la economía.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia
ágil”.
Muchas prácticas administrativas japonesas sólo
tienen éxito porque son buenas prácticas
administrativas, y por lo tanto aplicables en
cualquier lugar y tipo de empresa u
organización .
“La diferencia no es de nacionalidad.
Es de mentalidad”.
Existen dos enfoques para la solución de
problemas
• Uno es la innovación
• El otro es el kaizen
El primero se relaciona con la
aplicación de la última y costosa
tecnología, como lo más
avanzado en computadores y
otras herramientas, e invertir
una gran cantidad de dinero.
la innovación
El segundo hace uso de
herramientas de sentido común,
listas de verificación y técnicas que
no cuestan mucho dinero.
El kaizen
Principios de Kaizen
El Kaizen principia reconociendo que cualquier
organización tiene problemas .
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura
organizacional en la cual todos pueden admitir
libremente los problemas.
Principios de Kaizen
La función de la administración es hacer un
esfuerzo constante para proporcionar mejores
productos / servicios a precios más bajos.
La estrategia Kaizen ha generado no sólo un
enfoque de pensamiento orientado a los
sistemas. Sino también una serie de
herramientas destinada a solucionar los
problemas y mejorar la productividad.
Principios de Kaizen
El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento
orientado al proceso y un sistema
administrativo que apoye y reconozca los
esfuerzos de la gente orientada al proceso
para el mejoramiento.
Principios de Kaizen
“La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de
vida, sea esta en materia laboral, social o
familiar, debe ser mejorada de manera
constante”
El kaizen involucra a todas las
personas, empezando por el
presidente ejecutivo, planeando y
trabajando juntos para obtener el
éxito.
Kaizen significa mejoramiento continuo.
Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen
ser pequeños e incrementales, el proceso
kaizen origina resultados dramáticos a través
del tiempo.
“El mejoramiento continuo no es una carrera,
pero como los granos de arena de un reloj, sus
resultados se verán con el tiempo”
El Kaizen gira en torno a: La sombrilla
del Kaizen
“Kaizen es un concepto que cubre
todas estas prácticas”
Aplicando los procesos de manera apropiada,
cualquier empresa, cualquiera sea su
nacionalidad, estará en plena condiciones de
beneficiarse con la aplicación del kaizen.
Todos en la empresa deben trabajar juntos para
seguir tres reglas de procedimiento que
permiten practicar el kaizen en el gemba
1. Housekeeping (adaptación de 5s a la cultura
occidental)
2. Eliminación del muda
3. Estandarización
• El housekeeping es un ingrediente
indispensable de la buena gerencia.
• Por medio de un buen housekeeping, los
empleados adquieren y practican la
autodisciplina.
• Los empleados sin autodisciplina hacen que
sea imposible suministrar productos o
servicios de buena calidad al cliente.
1. Housekeeping
• La palabra muda en japonés significa
despilfarro.
• Cualquier actividad que no agregue valor se
considera muda.
• Las personas del gemba agregan valor o no
agregan valor.
• Esto también es válido para otros recursos,
tales como máquinas y materiales.
2. Eliminación del muda
La eliminación del muda es la forma más eficaz
en cuanto a costos para mejorar la
productividad y reducir los costos
operacionales.
El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda
en el gemba, en lugar de incrementar la
inversión con la esperanza de agregar valor.
2.Eliminación del muda
Los 7 mudas:
1. Muda de sobreproducción
2. Muda de inventario
3. Muda de reparaciones – rechazo de
productos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
Desperdicio de Sobreproducción
Es el peor desperdicio ya que es producir más de
los requerimientos del cliente, es producir
materiales/productos innecesarios. Por ejemplo:
Producir partes en Lunes que no serán
embarcadas al cliente hasta el viernes.
Producir partes que no son requeridas solo
porque las máquinas y el personal están
disponibles.
Desperdicio de Inventario.
Mantener o comprar materias primas
innecesarias, inventario en procesos, productos
terminados. Por ejemplo:
10 días de inventario de materias primas.
Una caja de 100 partes esperando a ser
ensambladas después de haber sido
maquinadas.
Desperdicio de Inventario.
El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos
extras para manejo y manutención, cubre los problemas de
la operación y conlleva a la No mejora continua.
El verdadero costo del exceso de inventario:
– Costos extra por mantenerlos.
– Costos extra por almacenarlos.
– Contenedores extra.
– Manejo adicional.
– Tiempo adicional.
– Daños.
– Problemas que el inventario esconde.
Desperdicio de corrección.
Es producir una parte que se va al desperdicio
o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo:
Desechar partes que fallaron la inspección final.
Reparación de algo que está fuera de
medida
Desperdicio de Movimiento.
Se entiende que:
Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al
producto debe ser eliminado cuando sea
posible.
El movimiento no necesariamente indica que el
trabajo haya agregado valor.
Un buen tip aquí sería “Elimine el desperdicio...
reduzca el trabajo incidental”.
Desperdicio de procesamiento.
El procesamiento innecesario en los pasos,
elementos/procedimientos (trabajo que no
agrega
valor). Por ejemplo, en una planta automotriz:
Pintar el interior de un asiento que se cubre con
tela cuando el cliente nunca ve el interior.
Inspección, lavado, ajuste, acabado de
superficie, entre otros.
Desperdicio de espera.
Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo
que no agrega valor).
Por ejemplo:
Espera de las materias primas a ser entregadas.
Espera de una máquina a que termine su ciclo.
Desperdicio del transporte.
Manejo múltiple, retrasos en el manejo, manejo
innecesario. Por ejemplo:
Mover partes a/desde áreas de
Almacenamiento.
Transporte de partes de etapas previas al
maquinado o al área de ensamble.
Los estándares pueden definirse como la mejor forma
de realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado
de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto
estándar en cada proceso con el fin de asegurar la
calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la
calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de
errores.
3. Estandarización
Los gerentes con mentalidad innovadora tienen
a recurrir a compra de nuevas máquinas o a
contratar más personal
cuando mejoran las perspectivas de los
negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han
aprendido a considerar el uso de los recursos
humanos existentes y otros recursos a los
efectos de mejorar la productividad.
Principales conceptos kaizen
• Kaizen y gerencia
• Proceso versus resultado
• Seguir los ciclos PDCA – SDCA
• Primero la calidad
• Hablar con datos
• El proceso siguiente es el cliente
Kaizen y Gerencia
• En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos
funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
El mantenimiento incluye todas aquellas
actividades destinadas a conservar los
estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales actuales y a sostener tales
estándares a través de entrenamiento y
disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las
actividades dirigidas a elevar y superar los
actuales estándares.
“LAS PEORES
ORGANIZACIONES SON
AQUELLAS QUE SOLO SE
LIMITAN A LAS
ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO”
“LA COMPLACENCIA ES EL
ARCHIENEMIGO DEL
KAIZEN”
• EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL
MEJORAMIENTO ES RECONOCER LA
NECESIDAD DE MEJORA
• SI NO SE RECONOCE NINGUN PROBLEMA,
TAMPOCO SE RECONOCE LA NECESIDAD DE
MEJORAMIENTO
• El Kaizen enfatiza en el reconocimiento del
problema y proporciona pistas para la
identificación de los mismos.
•El Kaizen es también un proceso para la
resolución sistemática de problemas
El Kaizen no requiere de técnicas sofisticadas o de tecnologías
avanzadas. Para implantar Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas como las “Siete Herramientas de la Calidad”.
I. Lluvia de Ideas
II. Diagrama de Causa -Efecto
III. Hoja de Verificación
IV. Diagrama de Pareto
V. Histograma
VI. Diagrama de Dispersión
VII. Gráficos de Control
“MEJORAR LOS ESTANDARES SIGNIFICA
ESTABLECER ESTANDARES MAS ALTOS”.
“EL MEJORAMIENTO ALCANZA NUEVAS
ALTURAS CON CADA PROBLEMA QUE SE
RESUELVE”.
Este mejoramiento puede tratarse de:
• Kaizen
o
• Innovación
El kaizen implica pequeños mejoramientos
como resultado de esfuerzos continuos y
sistemáticos. El kaizen constituye un enfoque de
sentido común y de bajo costo para el
mejoramiento
Innovación implica un mejoramiento
significativo resultante de importantes
inversiones de recursos en nuevas tecnologías
y equipos.
El kaizen hace énfasis en:
• Los esfuerzos humanos
• El estado de ánimo
• La comunicación
• El entrenamiento
• El trabajo en equipo
• El involucramiento
• Y, la autodisciplina
En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de
sentido común y de bajo costo para
el mejoramiento.
Procesos versus Resultados
• El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a
los procesos, ya que estos deben
perfeccionarse para que mejoren los
resultados.
• El hecho de no lograr los resultados planeados
indica una falla en el o los procesos.
• Identificar y corregir tales errores.
• El enfoque orientado a los procesos implica la
introducción de:
• El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
• El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar
(SDCA)
• Calidad-Costo-Entrega (QCD)
• TQM
• Just in Time
• Mantenimiento Productivo Total
Seguir los ciclos PDCA - SDCA
• Planear se refiere a establecer un objetivo
para mejoramiento.
• Hacer implica la implementación del plan.
• Verificar significa determinar si la
implementación a dado los resultados
previstos.
• Actuar implica ejecutar y estandarizar los
nuevos procedimientos.
• Cualquier nuevo proceso es inestable.
• Antes de empezar a trabajar con el PDCA,
todo proceso actual debe estabilizarse por
medio del ciclo SDCA.
• El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los
procesos actuales.
En tanto que el
PDCA los mejora.
SDCA se refiere a mantenimiento, en
tanto que PDCA a mejoramiento.
Primero la calidad
De las metas
primarias de calidad,
costo y entrega, la
calidad siempre debe
tener la prioridad
más alta.
Hablar con datos
• Kaizen es un proceso de solución de
problemas.
• Para que el problema pueda ser solucionado
es menester reunir y analizar datos
relevantes.
El Proceso siguiente es el Cliente
• Todo trabajo es una serie de procesos, y cada
proceso tiene su proveedor y su cliente.
• El proceso siguiente debe siempre
considerarse como un cliente.
Principales Sistemas Kaizen
El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en
práctica e interacción de seis sistemas
fundamentales:
1. Control de Calidad Total – TQM
2. Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT
3. Mantenimiento Productivo Total – TPM
4. Despliegue de políticas
5. Sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
Control Total de Calidad - TQM
El CTC incluye la mercadotecnia, las ventas y también
los servicios.
La calidad tiene, puede y debe involucrar a todos y
cada uno de los individuos, sectores, funciones,
procesos y sistemas de la organización.
Es tan importante producir un buen producto o
servicio.
COMO ASI TAMBIEN:
1. Atender correctamente a los clientes.
2. Presentar correctamente los documentos.
3. Cumplir debidamente con las entregas
• En el CTC la primera preocupación y la más importante
gira en torno a la calidad de las personas.
• Instalar calidad en la gente es fundamental para el CTC.
Una organización capaz de crear calidad en su personal
está a medio camino de producir artículos y servicios
de calidad. Construir calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes del Kaizen.
• Aquí es donde debe lograrse nuevos hábitos mediante
los conocimientos, las capacidades y los deseos.
“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la
excelencia no es un acto, sino un hábito”.
Definimos el HÁBITO como una interacción de:
• CONOCIMIENTOS
Qué hacer y por qué?
• CAPACIDADES
Cómo?
• DESEOS
Querer -Motivación
• El conocimiento es el paradigma teórico, el
que hacer y el por qué?, la capacidad es el
cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el
querer hacer.
• PARA CONVERTIR ALGO EN UN HÁBITO DE
VIDA SON NECESARIOS ESOS TRES
ELEMENTOS
Control Total de Calidad - TQM
CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia
para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y
rentable, ayudándola a mejorar en todos los
aspectos del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que implica
que involucra a todos en la organización,
“El Control Total de Calidad es al tiempo una filosofía y
sistema centrado en el mejoramiento del
desempeño administrativo en todos los niveles”.
extendiéndose además a proveedores, distribuidores y
mayoristas.
La T hace referencia también al liderazgo y el
desempeño de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control de
procesos.
En CTC – TQM, los procesos clave deben
identificarse, controlarse y perfeccionarse
continuamente, con el fin de mejorar los
resultados.
El control de calidad es un sistema de medios
para producir económicamente bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes.
El CTC es un sistema elaborado para la
resolución de los problemas de la
organización y el mejoramiento de las
actividades
• El CTC comprende un método estadístico y
sistemático destinado al Kaizen y la resolución
de problemas.
• Su fundamento metodológico es la aplicación
estadística de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y análisis de los
datos estadísticos
• Esta metodología exige que la situación y los
problemas bajo estudio sean cuantificados en
todo lo posible.
• “Se trabaja con datos firmes, no con
corazonadas” El CTC es una forma de
pensamiento que dice:
“Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien,
debe haber algo en los procesos que trabajan
bien. Encontrémoslo y basémonos en ello”.
EL CONTROL DE CALIDAD PRINCIPIA CON EL
ENTRENAMIENTO Y TERMINA CON
ENTRENAMIENTO
• Todo el personal debe poseer conocimientos
estadísticos, de resolución de problemas, y de
control y mejora de la calidad.
EL CTC COMPRENDE:
1. La participación plena de todos los empleados.
2. La educación y el entrenamiento continuos.
3. Las actividades de los Círculos de Control de Calidad.
4. La realización de Auditorías de CTC.
5. Y, la aplicación de los métodos estadísticos y
herramientas de gestión de calidad.
Un Círculo de Control de Calidad se define como
un pequeño grupo que desempeña
voluntariamente actividades de control de
calidad en el área de trabajo.
El grupo ejecuta de manera continua labores
destinadas tanto a las actividades de
detección como prevención y eliminación de
desviaciones o fallas.
LA CALIDAD ES PRIMERO, NO LA UTILIDAD
El CTC incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y
seguridad.
“La calidad se refiere al mejoramiento en todas
las áreas”.
SI SE CUIDA LA CALIDAD, LAS UTILIDADES SE
CUIDAN POR SI MISMAS.
LA CALIDAD ES LA UNICA FORMA DE
PERMANECER COMPETITIVOS Y SERVIR AL
CLIENTE
Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en
forma automática al mejoramiento de la
productividad.
Objetivos del CTC
I. Aseguramiento de la
calidad.
II. Reducción de costos.
III. Cumplimiento de las
cuotas de producción.
IV. Cumplimiento con los
tiempos de entrega.
V. Seguridad.
VI. Desarrollo de nuevos
productos o servicios.
VII. Mejoramiento de la
productividad.
VIII. Gestión de
proveedores.
El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar
actividades como el despliegue de políticas, la
construcción de sistemas de aseguramiento de
la calidad, la estandarización, el
entrenamiento y educación, la gestión de
costes y los círculos de calidad entre otros.
El Sistema de Producción Just in Time
• El mismo se orienta a la eliminación
sistemática de desperdicios y despilfarros,
logrando al mismo tiempo una mayor agilidad
y flexibilidad en los procesos productivos.
• El Just in Time constituye la otra cara de la
moneda en relación al Kaizen.
El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en
la aplicación de:
• El Sistema de arrastre Kanban.
• El cambio rápido de herramientas y la reducción continua
• de los tiempos de preparación (SMED).
• La mejora continua del Layout.
• Las células o celdas de trabajo en forma de “U”.
• La Gerencia Visual y el Andón.
• El Mantenimiento Productivo Total.
• La alianza estratégica con proveedores y distribuidores.
• El eliminación sistemática de desperdicios.
• La implementación del SPC para la calidad y gestión.
• La actividad de grupos pequeños.
• La sistematización de la autonomía.
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
• El TPM se concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos.
• TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a través de un sistema total de
mantenimiento preventivo y predictivo que
cubra la vida del equipo.
• El TPM involucra a todos.
• Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes
pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de
los equipos.
• El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S”
(housekeeping).
• Un buen nivel de mantenimiento permite reducir
costos, incrementar la productividad y rentabilidad
de los procesos, mejorar la calidad de los productos y
servicios, satisfacer en tiempo y forma los
requerimientos y necesidades de los clientes y
consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de
Botella”.
¿Cuáles son las seis pérdidas?
1. Pérdidas por averías.
2. Pérdidas por tiempos de preparación.
3. Pérdidas por paradas y tiempos de vacío.
4. Pérdidas por reducciones de velocidad.
5. Pérdidas por productos defectuosos y
reprocesamientos.
6. Pérdidas por puestas en marcha sin
producto real.
Despliegue de políticas
• La gerencia debe establecer objetivos claros para
guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos.
• La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales.
• Se debe desarrollar un plan para desplegar la
estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los
niveles de producción.
Sistema de sugerencias
• Su aplicación permite generar una mayor
participación activa del personal, generando
elevados niveles de motivación, lo cual redunda en
una mayor productividad.
• Esta participación da lugar a un alto compromiso.
• Aparte de generar mejores rendimientos producto
de la participación, los produce también como
resultado de la creatividad e innovación puestas al
servicio de la empresa.
Actividades de grupos pequeños
El más conocido de ellos son los Círculos de Control de
Calidad, los cuales están integrados por individuos de
una misma área, sector, departamento o proceso.
Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad,
productividad y costos.
Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera
voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo
de un facilitador, eligen libremente, o bien en función
a problemas detectados, problemas a resolver.
Haciendo uso para ello de
las herramientas de gestión de calidad.
Actividades de grupos pequeños
También se tienen aquellos grupos o equipos de
trabajo constituidos por miembros de distintas
áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos
por la gerencia para formar parte del equipo,
lo integran con el fin de dar solución o
proceder a mejorar un proceso o actividad
específica. Su tiempo de duración es de
carácter limitado.
Las 5 Reglas de Oro de la Gerencia
Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero al
gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales en el
terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la
causa raíz).
5. Estandarice para evitar la reaparición.
¿Cómo encontrar la causa
fundamental?
• Alrededor del 90% de todos los problemas en el
gemba pueden solucionarse inmediatamente si los
gerentes ven el problema e insisten en abordarlos
sobre el terreno.
• Los supervisores necesitan entrenamiento sobre
como emplear el kaizen y qué papel deben
desempeñar ellos.
• El proceso denominado como “los cinco por qué” es
una de las herramientas fundamentales para llegar a
la auténtica y verdadera causa de
los problemas.
Así es como funciona “Los Cinco Por qué?”
• Pregunta: 1 ¿Por qué se ha detenido la máquina?
• Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha
saltado.
• Pregunta: 2 ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
• Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
• Pregunta: 3 ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?
• Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
• Pregunta: 4 ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
• Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y
vibraba.
• Pregunta: 5 ¿Por qué estaba estropeado el manguito?
• Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un
fragmento de metal.
• Repetir “por qué” cinco veces, como se ha
hecho en el anterior ejemplo ayuda a
descubrir la causa raíz del problema y a
corregirlo.
• Si no se llevara a cabo este proceso, lo más
probable es que sólo se atinara a cambiar el
fusible o el manguito de la bomba. Volviendo
por lo tanto a aparecer el problema a las
pocas semanas.
Calidad-Costo-Entrega (QCD)
• Estandarizar para evitar reapariciones
• La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en
lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.
• Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con
problemas y anormalidades tales como productos
defectuosos,
• máquinas que se averían, objetivos de producción que no se
hacen realidad, entre otros.
• Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y
adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas
por las mismas razones.
• Una vez solucionado un problema debe
procederse a su estandarización, lo cual
implica poner en práctica el ciclo:
“Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Recapitulando:
• Estándar se define como la mejor manera de
realizar un trabajo.
• La estandarización es el paso previo a la
mejora (PHVA)
Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en
el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido
comprar productos o servicios de atractivo
precio, si los mismos carecen de calidad.
• Calidad no significa sólo calidad del producto
o servicio, también hace referencia a la
calidad de los procesos y del trabajo que
genera estos productos o servicios.
• A la primera se la denomina calidad del
resultado, en tanto que a la última calidad del
proceso.
Las empresas pueden lograr mejoramientos
significativos a través de actividades básicas
tales como:
• Revisión de estándares.
• Housekeeping.
• Recolección de datos sobre productos
defectuosos.
• Y, realización de actividades grupales para la
solución de problemas.
Primero: revisar los procedimientos
existentes
• ¿Tenemos estándares?
• ¿Qué pasa con el housekeeping en el
gemba?
• ¿Cuánto muda existe en el gemba?
Emprenda acciones concretas
• Implemente Las 5 Reglas de Oro de la Gerencia
Gemba.
• Entrene a los empleados para que se comprometan a
no enviar nunca productos defectuosos al proceso
siguiente.
• Fomente las actividades de grupo y sugerencias para
la solución de problemas.
• Comience la recolección de datos para obtener una
mejor comprensión de la naturaleza de los problemas
y para poder solucionarlos.
• Comience elaborando guías o dispositivos y
herramientas simples para que el trabajo sea mas fácil
y sus resultados más confiables.
• La sola aplicación de estas actividades
permite reducir significativamente el nivel de
defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS
LASPERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE
COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA
PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION
INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
Reducción de Costos en el Gemba
• En el Kaizen la palabra costo no implica
recorte de costos, sino gerencia de costos.
• El gerenciamiento de los costos comprende
la supervisión de los procesos de desarrollo,
producción y venta de productos y servicios
de buena calidad, al tiempo que trata de
reducir los costos o mantenerlos a niveles
objetivos.
Reducción de Costos en el Gemba
• La reducción de costos en gemba tiene lugar como
resultado de diversas actividades que lleva a cabo la
gerencia.
• La gerencia de costos abarca un amplio espectro de
actividades, incluidas:
• La planeación de costos para maximizar el margen
entre costos e ingresos.
• La reducción de costos generales en el gemba.
• La planeación de la inversión por parte de la alta
gerencia.
Reducción de Costos en el Gemba
• Las oportunidades para la reducción de
costos deben expresarse en términos de muda.
• La mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
Reducción de Costos en el Gemba
• Para reducir los costos deben llevarse a cabo
simultáneamente una serie de actividades,
siendo el mejoramiento de la calidad la más
importante.
• Las otras actividades deben ser consideradas
como parte de la calidad del proceso en un
sentido más amplio.
Las siete actividades fundamentales en
el Gemba son:
• 1. Mejorar la calidad.
• 2. Mejorar la productividad.
• 3. Reducir el inventario.
• 4. Acortar la línea de producción.
• 5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
• 6. Reducir el espacio.
• 7. Reducir el tiempo total del ciclo.
Mejorar la calidad
• El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de
costos.
• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y
empleados.
• Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo.
• Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos,
disminuyendo el costo general de las operaciones.
• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores
rendimientos.
Mejorar la productividad
• La productividad mejora cuando una menor
cantidad de insumos genera la misma
cantidad de bienes y servicios, o bien cuando
la producción se incrementa con la misma
cantidad de insumos.
• Por insumos se hace referencia tanto a los
recursos humanos como así también a los
equipos, materiales y servicios públicos.
Reducción del nivel de inventario
• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de
espera de la producción, genera necesidades de
transporte y almacenamiento y absorbe los activos
financieros.
• Los productos y el trabajo en proceso que ocupa
espacio en el área de fábrica o en la bodega no
generan ningún valor agregado.
• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad
incluso pueden volverse obsoletos de un día para
otro.
Acortar la línea de producción
• Cuanto más larga es la línea de producción
más personal, trabajo en proceso y mayor
cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.
• Hacer más corta la línea de producción
significa hacer más eficiente el proceso
productivo.
Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria
• La detención de una máquina implica la
interrupción del proceso productivo.
• La maquinaria con mal funcionamiento
requiere de producción por lotes, inventarios
adicionales, y un mayor esfuerzo en
reparaciones.
Reducir el espacio
• Las empresas tradicionales hacen uso por lo
general de cuatro veces más espacio del
necesario.
• Liberar espacio lleva a utilizar este para
agregar nuevas líneas o bien pueden
reservarse las mismas para un futura
expansión.
Reducir el tiempo total del ciclo
• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera
abarca el período comprendido ente el pago
de los recursos y la recepción del pago.
• El tiempo de espera representa la rotación del
dinero.
• El tiempo de espera es la verdadera medida
de la capacidad de la gerencia, y su reducción
debe constituir uno de los principales
objetivos gerenciales.
Si el gemba no puede hacer que sus
procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes,
libres de productos defectuosos y de tiempo
ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de
reducir los niveles de inventario de suministro y
partes, ni de volverse lo suficientemente flexible
con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de
los clientes de hoy, en cuanto a una mayor
calidad, un menor costo y una entrega rápida.
• LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL
PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA
ENTREGA.
• SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA
ASEGURARLA CALIDAD, NO PUEDE HABER
ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS
EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE
ENTREGA
Primero la calidad es la consigna, lo
cual implica resistirse a la tentación de
reducir costos a expensas de la calidad,
no debiendo tampoco sacrificarse
calidad por entrega.

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Kaizen 2 gemba kaizen

  • 2. Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental. Gemba significa lugar de trabajo El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.
  • 3. •El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los resultados. •El concepto Kaizen es fundamental para comprender la diferencia entre los enfoques japonés y occidental de la administración
  • 4. Los gerentes occidentales suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo. Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
  • 5. No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje. La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.
  • 6. Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas administrativas, y por lo tanto aplicables en cualquier lugar y tipo de empresa u organización . “La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad”.
  • 7. Existen dos enfoques para la solución de problemas • Uno es la innovación • El otro es el kaizen
  • 8. El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero. la innovación
  • 9. El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero. El kaizen
  • 10. Principios de Kaizen El Kaizen principia reconociendo que cualquier organización tiene problemas . Kaizen los soluciona estableciendo una cultura organizacional en la cual todos pueden admitir libremente los problemas.
  • 11. Principios de Kaizen La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos / servicios a precios más bajos. La estrategia Kaizen ha generado no sólo un enfoque de pensamiento orientado a los sistemas. Sino también una serie de herramientas destinada a solucionar los problemas y mejorar la productividad.
  • 12. Principios de Kaizen El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoye y reconozca los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.
  • 13. Principios de Kaizen “La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea esta en materia laboral, social o familiar, debe ser mejorada de manera constante”
  • 14. El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.
  • 15. Kaizen significa mejoramiento continuo. Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo. “El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj, sus resultados se verán con el tiempo”
  • 16. El Kaizen gira en torno a: La sombrilla del Kaizen
  • 17. “Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas” Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.
  • 18. Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba 1. Housekeeping (adaptación de 5s a la cultura occidental) 2. Eliminación del muda 3. Estandarización
  • 19. • El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. • Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina. • Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente. 1. Housekeeping
  • 20. • La palabra muda en japonés significa despilfarro. • Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. • Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. • Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales. 2. Eliminación del muda
  • 21. La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor. 2.Eliminación del muda
  • 22. Los 7 mudas: 1. Muda de sobreproducción 2. Muda de inventario 3. Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos 4. Muda de movimiento 5. Muda de procesamiento 6. Muda de espera 7. Muda de transporte
  • 23. Desperdicio de Sobreproducción Es el peor desperdicio ya que es producir más de los requerimientos del cliente, es producir materiales/productos innecesarios. Por ejemplo: Producir partes en Lunes que no serán embarcadas al cliente hasta el viernes. Producir partes que no son requeridas solo porque las máquinas y el personal están disponibles.
  • 24. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo: 10 días de inventario de materias primas. Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas después de haber sido maquinadas.
  • 25. Desperdicio de Inventario. El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y manutención, cubre los problemas de la operación y conlleva a la No mejora continua. El verdadero costo del exceso de inventario: – Costos extra por mantenerlos. – Costos extra por almacenarlos. – Contenedores extra. – Manejo adicional. – Tiempo adicional. – Daños. – Problemas que el inventario esconde.
  • 26. Desperdicio de corrección. Es producir una parte que se va al desperdicio o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo: Desechar partes que fallaron la inspección final. Reparación de algo que está fuera de medida
  • 27. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que: Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado cuando sea posible. El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor. Un buen tip aquí sería “Elimine el desperdicio... reduzca el trabajo incidental”.
  • 28. Desperdicio de procesamiento. El procesamiento innecesario en los pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo, en una planta automotriz: Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. Inspección, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros.
  • 29. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). Por ejemplo: Espera de las materias primas a ser entregadas. Espera de una máquina a que termine su ciclo.
  • 30. Desperdicio del transporte. Manejo múltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. Por ejemplo: Mover partes a/desde áreas de Almacenamiento. Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al área de ensamble.
  • 31. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores. 3. Estandarización
  • 32. Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios. Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.
  • 33. Principales conceptos kaizen • Kaizen y gerencia • Proceso versus resultado • Seguir los ciclos PDCA – SDCA • Primero la calidad • Hablar con datos • El proceso siguiente es el cliente
  • 34. Kaizen y Gerencia • En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son: EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
  • 35. El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.
  • 36. “LAS PEORES ORGANIZACIONES SON AQUELLAS QUE SOLO SE LIMITAN A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO”
  • 37. “LA COMPLACENCIA ES EL ARCHIENEMIGO DEL KAIZEN”
  • 38. • EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL MEJORAMIENTO ES RECONOCER LA NECESIDAD DE MEJORA • SI NO SE RECONOCE NINGUN PROBLEMA, TAMPOCO SE RECONOCE LA NECESIDAD DE MEJORAMIENTO
  • 39. • El Kaizen enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos. •El Kaizen es también un proceso para la resolución sistemática de problemas
  • 40. El Kaizen no requiere de técnicas sofisticadas o de tecnologías avanzadas. Para implantar Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas como las “Siete Herramientas de la Calidad”. I. Lluvia de Ideas II. Diagrama de Causa -Efecto III. Hoja de Verificación IV. Diagrama de Pareto V. Histograma VI. Diagrama de Dispersión VII. Gráficos de Control
  • 41. “MEJORAR LOS ESTANDARES SIGNIFICA ESTABLECER ESTANDARES MAS ALTOS”. “EL MEJORAMIENTO ALCANZA NUEVAS ALTURAS CON CADA PROBLEMA QUE SE RESUELVE”.
  • 42. Este mejoramiento puede tratarse de: • Kaizen o • Innovación
  • 43. El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos. El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.
  • 44.
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  • 47.
  • 48. El kaizen hace énfasis en: • Los esfuerzos humanos • El estado de ánimo • La comunicación • El entrenamiento • El trabajo en equipo • El involucramiento • Y, la autodisciplina
  • 49. En pocas palabras El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.
  • 50. Procesos versus Resultados • El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. • El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos. • Identificar y corregir tales errores.
  • 51. • El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de: • El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) • El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA) • Calidad-Costo-Entrega (QCD) • TQM • Just in Time • Mantenimiento Productivo Total
  • 52. Seguir los ciclos PDCA - SDCA • Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. • Hacer implica la implementación del plan. • Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos. • Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.
  • 53.
  • 54. • Cualquier nuevo proceso es inestable. • Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
  • 55. • El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.
  • 56. Primero la calidad De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.
  • 57. Hablar con datos • Kaizen es un proceso de solución de problemas. • Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.
  • 58.
  • 59. El Proceso siguiente es el Cliente • Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. • El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.
  • 60. Principales Sistemas Kaizen El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en práctica e interacción de seis sistemas fundamentales: 1. Control de Calidad Total – TQM 2. Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT 3. Mantenimiento Productivo Total – TPM 4. Despliegue de políticas 5. Sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños
  • 61. Control Total de Calidad - TQM El CTC incluye la mercadotecnia, las ventas y también los servicios. La calidad tiene, puede y debe involucrar a todos y cada uno de los individuos, sectores, funciones, procesos y sistemas de la organización. Es tan importante producir un buen producto o servicio. COMO ASI TAMBIEN: 1. Atender correctamente a los clientes. 2. Presentar correctamente los documentos. 3. Cumplir debidamente con las entregas
  • 62. • En el CTC la primera preocupación y la más importante gira en torno a la calidad de las personas. • Instalar calidad en la gente es fundamental para el CTC. Una organización capaz de crear calidad en su personal está a medio camino de producir artículos y servicios de calidad. Construir calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del Kaizen. • Aquí es donde debe lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y los deseos. “Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”.
  • 63. Definimos el HÁBITO como una interacción de: • CONOCIMIENTOS Qué hacer y por qué? • CAPACIDADES Cómo? • DESEOS Querer -Motivación
  • 64. • El conocimiento es el paradigma teórico, el que hacer y el por qué?, la capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer. • PARA CONVERTIR ALGO EN UN HÁBITO DE VIDA SON NECESARIOS ESOS TRES ELEMENTOS
  • 65. Control Total de Calidad - TQM CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organización, “El Control Total de Calidad es al tiempo una filosofía y sistema centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles”. extendiéndose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.
  • 66. La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
  • 67. El control de calidad es un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la organización y el mejoramiento de las actividades
  • 68. • El CTC comprende un método estadístico y sistemático destinado al Kaizen y la resolución de problemas. • Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos
  • 69. • Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. • “Se trabaja con datos firmes, no con corazonadas” El CTC es una forma de pensamiento que dice: “Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajan bien. Encontrémoslo y basémonos en ello”.
  • 70. EL CONTROL DE CALIDAD PRINCIPIA CON EL ENTRENAMIENTO Y TERMINA CON ENTRENAMIENTO • Todo el personal debe poseer conocimientos estadísticos, de resolución de problemas, y de control y mejora de la calidad.
  • 71. EL CTC COMPRENDE: 1. La participación plena de todos los empleados. 2. La educación y el entrenamiento continuos. 3. Las actividades de los Círculos de Control de Calidad. 4. La realización de Auditorías de CTC. 5. Y, la aplicación de los métodos estadísticos y herramientas de gestión de calidad.
  • 72. Un Círculo de Control de Calidad se define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente actividades de control de calidad en el área de trabajo. El grupo ejecuta de manera continua labores destinadas tanto a las actividades de detección como prevención y eliminación de desviaciones o fallas.
  • 73. LA CALIDAD ES PRIMERO, NO LA UTILIDAD El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. “La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas”. SI SE CUIDA LA CALIDAD, LAS UTILIDADES SE CUIDAN POR SI MISMAS.
  • 74. LA CALIDAD ES LA UNICA FORMA DE PERMANECER COMPETITIVOS Y SERVIR AL CLIENTE Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.
  • 75. Objetivos del CTC I. Aseguramiento de la calidad. II. Reducción de costos. III. Cumplimiento de las cuotas de producción. IV. Cumplimiento con los tiempos de entrega. V. Seguridad. VI. Desarrollo de nuevos productos o servicios. VII. Mejoramiento de la productividad. VIII. Gestión de proveedores.
  • 76. El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costes y los círculos de calidad entre otros.
  • 77. El Sistema de Producción Just in Time • El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos. • El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.
  • 78. El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicación de: • El Sistema de arrastre Kanban. • El cambio rápido de herramientas y la reducción continua • de los tiempos de preparación (SMED). • La mejora continua del Layout. • Las células o celdas de trabajo en forma de “U”. • La Gerencia Visual y el Andón. • El Mantenimiento Productivo Total. • La alianza estratégica con proveedores y distribuidores. • El eliminación sistemática de desperdicios. • La implementación del SPC para la calidad y gestión. • La actividad de grupos pequeños. • La sistematización de la autonomía.
  • 79. Mantenimiento Productivo Total (TPM) • El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. • TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.
  • 80. • El TPM involucra a todos. • Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. • El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping). • Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”.
  • 81. ¿Cuáles son las seis pérdidas? 1. Pérdidas por averías. 2. Pérdidas por tiempos de preparación. 3. Pérdidas por paradas y tiempos de vacío. 4. Pérdidas por reducciones de velocidad. 5. Pérdidas por productos defectuosos y reprocesamientos. 6. Pérdidas por puestas en marcha sin producto real.
  • 82. Despliegue de políticas • La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. • La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. • Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.
  • 83. Sistema de sugerencias • Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad. • Esta participación da lugar a un alto compromiso. • Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.
  • 84. Actividades de grupos pequeños El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos. Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.
  • 85. Actividades de grupos pequeños También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.
  • 86. Las 5 Reglas de Oro de la Gerencia Gemba 1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba. 2. Verifique los objetos relevantes. 3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno. 4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz). 5. Estandarice para evitar la reaparición.
  • 87. ¿Cómo encontrar la causa fundamental? • Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno. • Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos. • El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.
  • 88. Así es como funciona “Los Cinco Por qué?” • Pregunta: 1 ¿Por qué se ha detenido la máquina? • Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado. • Pregunta: 2 ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? • Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado. • Pregunta: 3 ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? • Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente. • Pregunta: 4 ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? • Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba. • Pregunta: 5 ¿Por qué estaba estropeado el manguito? • Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
  • 89. • Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo. • Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
  • 90. Calidad-Costo-Entrega (QCD) • Estandarizar para evitar reapariciones • La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD. • Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, • máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros. • Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
  • 91. • Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar” Recapitulando: • Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo. • La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)
  • 92. Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS. LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.
  • 93. • Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. • A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la última calidad del proceso.
  • 94. Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como: • Revisión de estándares. • Housekeeping. • Recolección de datos sobre productos defectuosos. • Y, realización de actividades grupales para la solución de problemas.
  • 95. Primero: revisar los procedimientos existentes • ¿Tenemos estándares? • ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba? • ¿Cuánto muda existe en el gemba?
  • 96. Emprenda acciones concretas • Implemente Las 5 Reglas de Oro de la Gerencia Gemba. • Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente. • Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas. • Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos. • Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea mas fácil y sus resultados más confiables.
  • 97. • La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LASPERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
  • 98. Reducción de Costos en el Gemba • En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. • El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
  • 99. Reducción de Costos en el Gemba • La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. • La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas: • La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos. • La reducción de costos generales en el gemba. • La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.
  • 100. Reducción de Costos en el Gemba • Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda. • La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
  • 101. Reducción de Costos en el Gemba • Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. • Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.
  • 102. Las siete actividades fundamentales en el Gemba son: • 1. Mejorar la calidad. • 2. Mejorar la productividad. • 3. Reducir el inventario. • 4. Acortar la línea de producción. • 5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. • 6. Reducir el espacio. • 7. Reducir el tiempo total del ciclo.
  • 103. Mejorar la calidad • El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. • Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. • Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo. • Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. • Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.
  • 104. Mejorar la productividad • La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. • Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.
  • 105. Reducción del nivel de inventario • El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. • Los productos y el trabajo en proceso que ocupa espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. • Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.
  • 106. Acortar la línea de producción • Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere. • Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.
  • 107. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria • La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo. • La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
  • 108. Reducir el espacio • Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario. • Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.
  • 109. Reducir el tiempo total del ciclo • El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago. • El tiempo de espera representa la rotación del dinero. • El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
  • 110. Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida.
  • 111. • LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA. • SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURARLA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA
  • 112. Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.