Porqué es importante la utilización de metodologías de dirección de proyectos en las organizaciones. Mejorar la implementación de la estrategia corporativa y mejorar los resultados del negocio.

1. La Realidad de
Hoy en Día en la
Dirección de Proyectos
www.alpha-consultoria.com

2. La realidad de hoy en día:
manejar Proyectos en un
Ambiente Complejo
La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos

3. La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos
Operando en un una economía
en la que se debe
Hacer Más con Menos

4. En un entorno de
Expansión Global
La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos

5. En donde la Innovación se alcanza a
través de
Inversiones Inteligentes
La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos

6. El auténtico riesgo está en
subestimar la
Dirección de Proyectos
Sólo el 55% del personal de las
organizaciones considera que
su empresa entiende el valor de
la Dirección de Proyectos
Fuente: PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos

7. Y sólo el 6% indica que en la
Alta Dirección de la
organización existen roles de
Dirección de Proyectos
Recientemente las
organizaciones proveen menos
capacitación y han desarrollado
menos prácticas avanzadas de
Dirección de Proyectos
Fuente: PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
La Realidad de Hoy en Día en la Dirección de Proyectos

8. ¿Qué significa para
su organización la
Dirección de
Proyectos?
Sólo 55%
de las organizaciones
entienden el valor de la
Dirección de Proyectos
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
55%

9. ¿Qué significa para
su organización la
Dirección de
Proyectos?
Dólares en riesgo por cada millón
$20,000
$280,000
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Organizaciones que
completan el 83%
reportan uso frecuente de
las prácticas de gestión
del riesgo
Organizaciones que
completan el 49% o
menos en las prácticas
de gestión del riesgo
Las organizaciones de Alto
Desempeño cumplen los objetivos
2 veces y media más a menudo. Así
mismo, estás organizaciones
desperdician 13 veces MENOS
dinero que sus contrapartes de Bajo
Rendimiento.

10. 90%
De las áreas dentro de una
organización se enfocan
principalmente en sus
propios objetivos de
desempeño, en vez de
ampliar su visión a los
Objetivos Estratégicos de
la organización.
90%
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Por esta razón, los beneficios de la
Dirección de Proyectos no son visibles
desde una perspectiva organizacional

11. El porcentaje de proyectos que
cumplen con sus objetivos de
desempeño es BAJO
20%
40%
60%
80%
2012 2013 2014 2015
64% 62% 64% 64%
Datos económicos
muestran que las
organizaciones tienen
problemas para:
 Desarrollarse en un
ambiente económico
de alta regulación
 Gestionar el capital
humano
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™

12. 64%
De los proyectos tienen
éxito esto es por que
están mejor alineados a la
estrategia organizacional.
¡Comienza a haber
progreso!
64%
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Establecer una
Oficina de Proyectos
resulta en proyectos con mayor
calidad y beneficios de negocio
Sin embargo

13. % De las organizaciones que
actualmente tienen agilidad
organizacional :
Agilidad Organizacional
La Agilidad organizacional es la
capacidad que tiene una empresa
para responder y adaptarse con
rapidez en respuesta a los cambios
en el mercado u otras partes de su
entorno.
Esto incluye la aparición de nuevos
competidores, las tecnologías de
punta, o cambios repentinos en las
condiciones generales.
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
20%
40%
60%
80%
Alcance de Metas/
objetivos / negocio
intención
Termino en
tiempo
Termino dentro
del
presupuesto
75%
56%
65%
40%
67%
45%
Las organizaciones con alta
agilidad organizacional
Las organizaciones con baja
agilidad organizacional

14. Las organizaciones deben enfocarse en
el desarrollo del talento,
estandarización y asegurar la alineación
con la estrategia organizacional
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
El Camino a Seguir

15. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
¿Qué es lo que
distingue a las
organizaciones de
Alto Desempeño?
Organizaciones
de Alto
Desempeño
Enfoque
en gestión
del talento
Gestión
estandarizada
de proyectos
Alineación
con la
estrategia
 Proceso formal de desarrollo
 Capacitación continua
 Plan de carrera definido
 Método estandarizado
 Patrocinadores activos
 Profesionales
certificados
 Madurez enlagestión deproyectos
 Madurez enlagestión deprogramas
 Madurez enlagestión delportafolio
 Madurez enelanálisisde
beneficios
 Madurez enelagilidad
organizacional

16. 20%
40%
60%
80%
Entrenamiento en
curso
para los gestores de
proyectos
Proceso formal
para desarrollar
proyectos
competencia
gestor
El conocimiento
formal
proceso de
transferencia
Carrera Definiendo
caminos para el
proyecto
administradores
Efectiva
transferencia de
conocimiento de
procesos
PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Enfoque en
Gestión de
Talento
y su influencia
en la Dirección
de Proyectos
% de Proyectos Completados
Empresas con BAJO
DESEMPEÑO
Empresas con ALTO
DESEMPEÑO
80%
51%
65%
36%
75%
35%
62%
33% 32%
6%

17. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Gestión
Estandarizada
de Proyectos, en
todas las áreas de la
organización
Sólo el 6% de las
organizaciones de
alto desempeño NO
utilizan las prácticas
estandarizadas
El 27% de las
organizaciones de
alto desempeño
utilizan las prácticas
estandarizadas
6%
27%

18. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
GestióndeRiesgos
La gestión del riesgo está en el
Centro de la Gestión de
Proyectos.
Cualquier número de riesgos
le puede ocurrir a un proyecto
por causas ajenas al equipo del
proyecto.
% de las organizaciones que consideran
los riesgos dentro de un proyecto.
% organizaciones Alto
Desempeño
que utilizan con frecuencia
las prácticas de riesgos
% organizaciones de Bajo
Desempeño
que utilizan con frecuencia
las prácticas de riesgos
83% 49%

19. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
% de patrocinadores activos en una
Organización para evitar un riesgo:
% Proyectos con
patrocinadores altamente
comprometidos
% Proyectos con
patrocinadores con bajo
compromiso
81% 45%
Alineación
Para que una organización
pueda mantener su
capacidad de crecimiento
depende de un gran número
de factores, uno de los
cuales es contar con
patrocinadores ejecutivos
activos dentro de los
proyectos.

20. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Alineación
de Procesos
Las organizaciones pueden
beneficiarse de sus procesos
de maduración en los
proyectos, programas y
portafolio.
La madurez del proceso
conduce a el éxito del
proyecto.
Departamento
con PMO
alineado a la
estrategia
Empresas que
cuentan con
una PMO
Proceso formal
para madurar
proyectos
existentes
Estandarizar
la gestión de
proyectos
Empresas
con PMO
alineado a
la estrategia
20%
40%
60%
80%
65%
60%
70%
58%
73%
50%
72%
55%
77%
50%
% proyectos exitosos con
Alto alineamiento en
procesos
% proyectos exitosos con Bajo
alineamiento en procesos

21. PMI’s 2013 Pulse of the Profession™
Alineación
Con la estrategia,
utilizando gestión de
proyectos,
programas y
portafolio en la
madurez de una
organización
% de la inversión en proyectos en
riesgo
Alta agilidad
organizacional
Baja agilidad
organizacional
39%15%

22. PMI’s 2013 Pulse of the Profession™
Alineación
Estrategia, utilizando
gestión de proyectos,
programas y portafolio
en la madurez de la
gestión de una
organización.
% de la inversión en proyectos en riesgo
Gestión de proyectos,
programas y
portafolio en situación
inmadura
Gestión de proyectos,
programas y portafolio
en situación básica
Gestión de proyectos,
programas y portafolio
en situación madura
Madurez del
proyecto
Madurez
Programa
Madurez
Portafolio
20%
40%
60%
80%
100%
35%
38%
43%
47% 45% 41%
18% 18% 16%

23. PMI’s 2015 Pulse of the Profession™
Alineación
Con la estrategia,
utilizando gestión de
proyectos, programas y
portafolio en la
madurez de la gestión
de una organización.
% de la inversión en proyectos en
riesgo
Madurez en el análisis
de beneficios
Inmadurez en el
análisis de beneficios
36%19%

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