La cadena de valor describe las actividades principales y de apoyo de una empresa y cómo éstas agregan valor. Se compone de actividades primarias como operaciones, logística y marketing, y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. La cadena de valor busca identificar las ventajas competitivas de una empresa y cómo crear más valor para los clientes de manera rentable.
Actividades de la cadena de valor de porterdiego martinez
El documento describe el modelo de la cadena de valor de Porter. Distingue entre actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa. Las actividades de apoyo son aprovisionamiento, infraestructura, recursos humanos e investigación y desarrollo. El modelo permite identificar las actividades clave de una empresa y analizar cuáles generan una ventaja competitiva.
Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), una herramienta de gestión estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. También describe brevemente las etapas metodológicas para implementar el BSC, incluyendo el análisis del entorno, la definición de la visión, misión y objetivos estrat
1) La cadena de valor describe las actividades principales y de apoyo de una empresa y cómo éstas crean valor. 2) Se compone de actividades primarias como operaciones, logística y marketing, y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. 3) El objetivo es identificar cómo crear ventajas competitivas a través de estas actividades y generar un margen de ganancias.
La cadena de valor es una herramienta que permite descomponer una empresa en actividades estratégicas clave relacionadas con la creación de valor y ventaja competitiva. Se compone de actividades primarias como operaciones, logística, marketing y ventas, y servicios, así como actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. El análisis de la cadena de valor ayuda a identificar áreas de mejora para reducir costos y diferenciarse de la competencia.
El documento describe la cadena de valor de Michael Porter. Porter introdujo el concepto para analizar las actividades de una empresa y crear ventajas competitivas. La cadena de valor clasifica las actividades en primarias como logística, operaciones y marketing, y secundarias como compras e I+D. Analizando las diferencias en las cadenas de valor, una empresa puede optimizar sus actividades estratégicas y obtener ventajas sobre sus competidores.
Este documento describe la cadena de valor y las actividades primarias y de apoyo de una empresa. Explica que las actividades primarias agregan valor directo al producto final mientras que las de apoyo respaldan las primarias. El mantenimiento se considera un área primaria debido a su estrecha relación con la producción. La cadena de valor es importante para definir objetivos, mejorar actividades valiosas y entregar mayor valor al cliente.
PREGUNTAS DE REPASO - CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA...Kesia Yanet Rmz Espejel
La contabilidad administrativa es un sistema de información que ayuda a la planeación, control y toma de decisiones estratégicas de una organización. Proporciona herramientas como presupuestos y análisis de costos que permiten diferenciar productos, evaluar eficiencias, establecer estrategias competitivas y lograr ventajas. Se enfoca en proveer información a la gerencia, mientras que la contabilidad financiera genera informes para partes externas como accionistas e inversionistas. Ambas comparten el objetivo de brindar datos cuantitativos para la
Actividades de la cadena de valor de porterdiego martinez
El documento describe el modelo de la cadena de valor de Porter. Distingue entre actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa. Las actividades de apoyo son aprovisionamiento, infraestructura, recursos humanos e investigación y desarrollo. El modelo permite identificar las actividades clave de una empresa y analizar cuáles generan una ventaja competitiva.
Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), una herramienta de gestión estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. También describe brevemente las etapas metodológicas para implementar el BSC, incluyendo el análisis del entorno, la definición de la visión, misión y objetivos estrat
1) La cadena de valor describe las actividades principales y de apoyo de una empresa y cómo éstas crean valor. 2) Se compone de actividades primarias como operaciones, logística y marketing, y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. 3) El objetivo es identificar cómo crear ventajas competitivas a través de estas actividades y generar un margen de ganancias.
La cadena de valor es una herramienta que permite descomponer una empresa en actividades estratégicas clave relacionadas con la creación de valor y ventaja competitiva. Se compone de actividades primarias como operaciones, logística, marketing y ventas, y servicios, así como actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. El análisis de la cadena de valor ayuda a identificar áreas de mejora para reducir costos y diferenciarse de la competencia.
El documento describe la cadena de valor de Michael Porter. Porter introdujo el concepto para analizar las actividades de una empresa y crear ventajas competitivas. La cadena de valor clasifica las actividades en primarias como logística, operaciones y marketing, y secundarias como compras e I+D. Analizando las diferencias en las cadenas de valor, una empresa puede optimizar sus actividades estratégicas y obtener ventajas sobre sus competidores.
Este documento describe la cadena de valor y las actividades primarias y de apoyo de una empresa. Explica que las actividades primarias agregan valor directo al producto final mientras que las de apoyo respaldan las primarias. El mantenimiento se considera un área primaria debido a su estrecha relación con la producción. La cadena de valor es importante para definir objetivos, mejorar actividades valiosas y entregar mayor valor al cliente.
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La contabilidad administrativa es un sistema de información que ayuda a la planeación, control y toma de decisiones estratégicas de una organización. Proporciona herramientas como presupuestos y análisis de costos que permiten diferenciar productos, evaluar eficiencias, establecer estrategias competitivas y lograr ventajas. Se enfoca en proveer información a la gerencia, mientras que la contabilidad financiera genera informes para partes externas como accionistas e inversionistas. Ambas comparten el objetivo de brindar datos cuantitativos para la
La auditoría comercial es una herramienta que mejora los procesos y departamentos comerciales de una organización mediante un examen independiente, sistemático y periódico. La auditoría comercial analiza aspectos como las previsiones comerciales, el plan de marketing, los procesos de venta y el equipo comercial para optimizar el área comercial y mejorar la situación actual a través de un informe y propuestas de acción.
Este documento describe las fases típicas para el diseño e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de gestión estratégica. Explica que el CMI permite gestionar la empresa mediante indicadores financieros y no financieros, y que su diseño depende de las características de cada empresa. A continuación, detalla las cuatro fases clave del proceso: orientación al diseño, arquitectura de indicadores, informática y utilización. Finalmente, ofrece un ejemplo de posibles indicadores para cada una
Este documento presenta los temas de ventas y otros ingresos que serán auditados por el grupo conformado por César Oblitas Huashuayo, Carlos Salazar del Castillo y Cynthia Sánchez Medina en el aula 310 N. Se definen conceptos como ingresos, ventas, otros ingresos y se explica el alcance y reconocimiento de estos rubros contables así como sus clases y ajustes. El objetivo del examen es evaluar la razonabilidad de la presentación de estados financieros y certificarlos.
Este documento describe la administración de operaciones y los roles de los administradores de operaciones. Explora las tendencias actuales en esta área como benchmarking, outsourcing, balanced scorecard, QFD, Six Sigma e inventarios. Define la administración de operaciones como la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas a través de la eficiente adquisición y utilización de recursos para producir bienes y servicios.
La cadena de valor se refiere al conjunto de actividades que realiza una empresa para crear valor agregado en sus productos o servicios. Consiste en identificar las principales actividades de la empresa como eslabones de una cadena que van añadiendo valor a medida que el producto pasa por cada actividad. El modelo de cadena de valor de Michael Porter divide las actividades de una organización en primarias y de apoyo, con el objetivo de potenciar las fortalezas, reducir debilidades y generar el mayor margen posible.
La cadena de valor describe las actividades primarias y de apoyo de una empresa que agregan valor a los productos y servicios. Las actividades primarias incluyen investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing y ventas. Las actividades de apoyo son recursos humanos, finanzas, contabilidad y logística. Analizar la cadena de valor identifica oportunidades para mejorar la ventaja competitiva de una empresa.
Los indicadores permiten medir cambios en una situación a través del tiempo, facilitan el análisis de resultados de acciones, y realizan el seguimiento de objetivos y metas. Los indicadores de ventas miden el desempeño comercial y se definen como magnitudes que expresan el comportamiento de un proceso comparándolo con niveles de referencia. Existen indicadores de eficiencia, como rotación de inventarios y de cartera, y de eficacia, como rentabilidad sobre activos y margen bruto de utilidad.
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción, industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial.
La cadena de valor analiza las actividades primarias y de apoyo que realiza una empresa para crear valor. Las actividades primarias incluyen logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas/servicio. Las actividades de apoyo son infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. La cadena de valor de una empresa está conectada a las cadenas de valor de sus proveedores, canales de distribución y clientes. La ventaja competitiva depende de optimizar y
El documento describe la cadena de valor y las decisiones que las empresas deben tomar con respecto a las marcas. La cadena de valor divide las actividades de una empresa en nueve pasos, cinco actividades primarias y cuatro de apoyo. Las empresas deben decidir si usar una marca individual para cada producto, una marca para toda la línea de productos, o usar el nombre de la empresa y el producto. También pueden adoptar estrategias multimarca para captar diferentes segmentos del mercado.
El documento habla sobre los indicadores de gestión, su naturaleza, objetivos y composición. Explica que los indicadores de gestión miden el éxito de una organización y cómo se definen, calculan y componen de manera efectiva. También discute herramientas como encuestas para desarrollar indicadores y ejemplos de indicadores clave para áreas como suministros, talento humano, finanzas, productos y servicios.
El documento habla sobre el cuadro de mando integral. En resumen:
1) El cuadro de mando integral integra indicadores financieros y no financieros derivados de la estrategia de una organización.
2) Los objetivos e indicadores se derivan de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación.
3) El cuadro de mando ayuda a traducir la estrategia en objetivos medibles y comunicarlos para alinear a la organización.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de forma sistemática y examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo, con esta se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Este documento presenta información sobre la cadena de valor y el análisis y gestión estratégica de costos. Explica conceptos como la cadena de valor, costos de producción, análisis estratégico de costos, determinación de la base para diferenciar, características y ventajas de los costos ABC. También analiza las cadenas de valor en la nueva economía digital, los conductores de costos estructurales y realizables, y la discusión sobre la importancia de la gestión estratégica de costos para mejorar la competitividad empres
Revista Fundamentos de la Contabilidad de Costos; Modulo IIIVictor Prieto Diaz
1-Costeo Basado en Actividades.
2-Cuadro de Mando Integral.
3-Administración de la Cadena de Valor.
4-El Presupuesto como Herramienta de Planeación y Control.
Este documento resume los conceptos clave de la administración de operaciones presentados en el Capítulo 1 de un libro de texto. Explica los diferentes tipos de procesos, herramientas y métodos utilizados para la toma de decisiones, como el análisis de punto de equilibrio y la matriz de preferencias. También describe los procesos centrales de una organización y la importancia de medir la productividad para mejorar el desempeño.
La cadena de valor es un modelo que describe las actividades de una empresa para generar valor al cliente. Incluye actividades primarias como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, así como actividades de soporte. La clave es controlar los recursos y competencias centrales del negocio y externalizar otras actividades, asegurando una coordinación efectiva entre departamentos.
Contabilidad gerencial para la toma de deciosiones abcFreddy Charris
El documento describe la implementación de un sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) para crear una organización orientada a los procesos. ABC ayuda a medir los costos de manera más precisa al asignarlos directamente a actividades, productos y clientes. Esto permite mejorar el desempeño de las actividades, establecer precios más justos y obtener ventajas competitivas. El experto ofrece acompañar la implementación de ABC en la organización para apoyar la toma de decisiones estratégicas basadas en los costos.
El documento presenta una definición de indicadores de gestión y clasifica los indicadores en gerenciales o de desempeño y en impulsores o motores de desempeño. Luego, describe los principios básicos de un sistema de medición y los elementos determinantes de un indicador de gestión. Finalmente, introduce el modelo SIMEG, el cual incluye perspectivas como la externa, competitiva, financiera, del mercado y cliente, interna, del capital intelectual y de responsabilidad social.
Este documento describe la cadena de valor como una herramienta para analizar las actividades estratégicas clave de una empresa y determinar su ventaja competitiva. Explica que la cadena de valor se compone de actividades primarias como la logística, operaciones, marketing y ventas, y servicios, así como actividades de soporte como los recursos humanos y el desarrollo tecnológico. También proporciona pasos para realizar un análisis de la cadena de valor propia de una empresa.
La cadena de valor describe el desarrollo de las actividades de una organización para generar valor al cliente final. Se compone de actividades primarias como operaciones, logística, marketing y ventas, y servicio, así como actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. El análisis de la cadena de valor permite optimizar los procesos productivos y lograr ventajas competitivas.
La auditoría comercial es una herramienta que mejora los procesos y departamentos comerciales de una organización mediante un examen independiente, sistemático y periódico. La auditoría comercial analiza aspectos como las previsiones comerciales, el plan de marketing, los procesos de venta y el equipo comercial para optimizar el área comercial y mejorar la situación actual a través de un informe y propuestas de acción.
Este documento describe las fases típicas para el diseño e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de gestión estratégica. Explica que el CMI permite gestionar la empresa mediante indicadores financieros y no financieros, y que su diseño depende de las características de cada empresa. A continuación, detalla las cuatro fases clave del proceso: orientación al diseño, arquitectura de indicadores, informática y utilización. Finalmente, ofrece un ejemplo de posibles indicadores para cada una
Este documento presenta los temas de ventas y otros ingresos que serán auditados por el grupo conformado por César Oblitas Huashuayo, Carlos Salazar del Castillo y Cynthia Sánchez Medina en el aula 310 N. Se definen conceptos como ingresos, ventas, otros ingresos y se explica el alcance y reconocimiento de estos rubros contables así como sus clases y ajustes. El objetivo del examen es evaluar la razonabilidad de la presentación de estados financieros y certificarlos.
Este documento describe la administración de operaciones y los roles de los administradores de operaciones. Explora las tendencias actuales en esta área como benchmarking, outsourcing, balanced scorecard, QFD, Six Sigma e inventarios. Define la administración de operaciones como la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas a través de la eficiente adquisición y utilización de recursos para producir bienes y servicios.
La cadena de valor se refiere al conjunto de actividades que realiza una empresa para crear valor agregado en sus productos o servicios. Consiste en identificar las principales actividades de la empresa como eslabones de una cadena que van añadiendo valor a medida que el producto pasa por cada actividad. El modelo de cadena de valor de Michael Porter divide las actividades de una organización en primarias y de apoyo, con el objetivo de potenciar las fortalezas, reducir debilidades y generar el mayor margen posible.
La cadena de valor describe las actividades primarias y de apoyo de una empresa que agregan valor a los productos y servicios. Las actividades primarias incluyen investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing y ventas. Las actividades de apoyo son recursos humanos, finanzas, contabilidad y logística. Analizar la cadena de valor identifica oportunidades para mejorar la ventaja competitiva de una empresa.
Los indicadores permiten medir cambios en una situación a través del tiempo, facilitan el análisis de resultados de acciones, y realizan el seguimiento de objetivos y metas. Los indicadores de ventas miden el desempeño comercial y se definen como magnitudes que expresan el comportamiento de un proceso comparándolo con niveles de referencia. Existen indicadores de eficiencia, como rotación de inventarios y de cartera, y de eficacia, como rentabilidad sobre activos y margen bruto de utilidad.
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción, industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial.
La cadena de valor analiza las actividades primarias y de apoyo que realiza una empresa para crear valor. Las actividades primarias incluyen logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas/servicio. Las actividades de apoyo son infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. La cadena de valor de una empresa está conectada a las cadenas de valor de sus proveedores, canales de distribución y clientes. La ventaja competitiva depende de optimizar y
El documento describe la cadena de valor y las decisiones que las empresas deben tomar con respecto a las marcas. La cadena de valor divide las actividades de una empresa en nueve pasos, cinco actividades primarias y cuatro de apoyo. Las empresas deben decidir si usar una marca individual para cada producto, una marca para toda la línea de productos, o usar el nombre de la empresa y el producto. También pueden adoptar estrategias multimarca para captar diferentes segmentos del mercado.
El documento habla sobre los indicadores de gestión, su naturaleza, objetivos y composición. Explica que los indicadores de gestión miden el éxito de una organización y cómo se definen, calculan y componen de manera efectiva. También discute herramientas como encuestas para desarrollar indicadores y ejemplos de indicadores clave para áreas como suministros, talento humano, finanzas, productos y servicios.
El documento habla sobre el cuadro de mando integral. En resumen:
1) El cuadro de mando integral integra indicadores financieros y no financieros derivados de la estrategia de una organización.
2) Los objetivos e indicadores se derivan de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación.
3) El cuadro de mando ayuda a traducir la estrategia en objetivos medibles y comunicarlos para alinear a la organización.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de forma sistemática y examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo, con esta se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Este documento presenta información sobre la cadena de valor y el análisis y gestión estratégica de costos. Explica conceptos como la cadena de valor, costos de producción, análisis estratégico de costos, determinación de la base para diferenciar, características y ventajas de los costos ABC. También analiza las cadenas de valor en la nueva economía digital, los conductores de costos estructurales y realizables, y la discusión sobre la importancia de la gestión estratégica de costos para mejorar la competitividad empres
Revista Fundamentos de la Contabilidad de Costos; Modulo IIIVictor Prieto Diaz
1-Costeo Basado en Actividades.
2-Cuadro de Mando Integral.
3-Administración de la Cadena de Valor.
4-El Presupuesto como Herramienta de Planeación y Control.
Este documento resume los conceptos clave de la administración de operaciones presentados en el Capítulo 1 de un libro de texto. Explica los diferentes tipos de procesos, herramientas y métodos utilizados para la toma de decisiones, como el análisis de punto de equilibrio y la matriz de preferencias. También describe los procesos centrales de una organización y la importancia de medir la productividad para mejorar el desempeño.
La cadena de valor es un modelo que describe las actividades de una empresa para generar valor al cliente. Incluye actividades primarias como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, así como actividades de soporte. La clave es controlar los recursos y competencias centrales del negocio y externalizar otras actividades, asegurando una coordinación efectiva entre departamentos.
Contabilidad gerencial para la toma de deciosiones abcFreddy Charris
El documento describe la implementación de un sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) para crear una organización orientada a los procesos. ABC ayuda a medir los costos de manera más precisa al asignarlos directamente a actividades, productos y clientes. Esto permite mejorar el desempeño de las actividades, establecer precios más justos y obtener ventajas competitivas. El experto ofrece acompañar la implementación de ABC en la organización para apoyar la toma de decisiones estratégicas basadas en los costos.
El documento presenta una definición de indicadores de gestión y clasifica los indicadores en gerenciales o de desempeño y en impulsores o motores de desempeño. Luego, describe los principios básicos de un sistema de medición y los elementos determinantes de un indicador de gestión. Finalmente, introduce el modelo SIMEG, el cual incluye perspectivas como la externa, competitiva, financiera, del mercado y cliente, interna, del capital intelectual y de responsabilidad social.
Este documento describe la cadena de valor como una herramienta para analizar las actividades estratégicas clave de una empresa y determinar su ventaja competitiva. Explica que la cadena de valor se compone de actividades primarias como la logística, operaciones, marketing y ventas, y servicios, así como actividades de soporte como los recursos humanos y el desarrollo tecnológico. También proporciona pasos para realizar un análisis de la cadena de valor propia de una empresa.
La cadena de valor describe el desarrollo de las actividades de una organización para generar valor al cliente final. Se compone de actividades primarias como operaciones, logística, marketing y ventas, y servicio, así como actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. El análisis de la cadena de valor permite optimizar los procesos productivos y lograr ventajas competitivas.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.
El documento presenta una guía sobre el análisis interno como parte del planeamiento estratégico de una empresa para 2022. Incluye información sobre cómo analizar los recursos y capacidades internas, identificar fortalezas y debilidades, y utilizar herramientas como la cadena de valor para mejorar la ventaja competitiva.
Administración de servicio.
Planeación y creación de servicio: La plantación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
1) Un sistema de gestión estratégica involucra una serie de etapas integradas para ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos y metas a través de estrategias como la optimización de procesos. 2) Generalmente, un sistema de gestión se desarrolla en cuatro etapas: ideación, planificación, implementación y control. 3) Los mapas estratégicos proporcionan una representación visual de la estrategia de una organización y las relaciones entre objetivos financieros, de clientes, procesos internos y aprendizaje.
El documento describe las principales áreas funcionales de una empresa. Identifica funciones como producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, logística e información y sistemas. Para cada área, describe sus departamentos y subfunciones clave. El documento provee una visión general de cómo las diferentes partes de una organización trabajan juntas para cumplir con los objetivos empresariales.
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.
Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para una misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros.
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.
Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de inputs.
Este documento describe los componentes clave de un plan de negocios, incluyendo planes estratégico, de mercadotecnia, de producción, de organización y recursos humanos, y de finanzas. Explica que cada plan debe contener información sobre la visión, misión, objetivos y estrategias de la empresa, así como detalles sobre el mercado objetivo, mezcla de mercadotecnia, operaciones de producción, estructura organizacional, finanzas y presupuesto. El documento concluye que el resumen ejecutivo del plan de negocios
El documento describe los diferentes niveles de una arquitectura empresarial, incluyendo la misión, estrategia, modelo de negocio, procesos de negocio, redes y tecnología de la información. Explica que el modelo de negocio actúa como conexión entre la estrategia y los procesos de negocio, describiendo cómo la empresa generará ingresos a través de la innovación de productos, gestión de clientes, infraestructura y aspectos financieros.
Este documento describe la diferencia entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. La contabilidad financiera se enfoca en proporcionar información a agentes externos para elaborar estados financieros, mientras que la contabilidad administrativa mide y analiza información financiera y no financiera para ayudar a los gerentes a tomar decisiones. También explica cómo los gerentes usan la información contable para desarrollar estrategias y cómo el análisis de la cadena de valor y la cadena de suministros ayudan a mejorar el desempeño de una
El documento describe varios factores para medir el crecimiento empresarial como ventas, ganancias, flujo de caja, margen bruto y expansión. También señala que la medición dependerá de los objetivos y capacidad de la empresa para implementar estrategias de cambio. La mejora no siempre se traduce en datos cuantificables sino también en elementos cualitativos a largo plazo.
Este documento habla sobre la contabilidad administrativa y la función de producción en las empresas. La contabilidad administrativa proporciona informes internos para la administración que ayudan en la toma de decisiones estratégicas. La función de producción se ocupa de la transformación de insumos en productos finales a través de procesos que utilizan factores de producción. Los objetivos de la administración de operaciones incluyen reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la flexibilidad y el servicio al cliente.
Este documento presenta información sobre mapeo de procesos. Explica conceptos clave como cadena de valor y factores que afectan los costos. También describe los pasos para mapear procesos que incluyen identificar insumos, clientes, etapas y flujos. El objetivo es transformar la gestión por funciones a la gestión por procesos para mejorar el desempeño organizacional.
La cadena de valor describe las actividades que realiza una organización para generar valor a los clientes. Se compone de actividades primarias como logística, operaciones, marketing y postventa, y actividades de apoyo como recursos humanos, tecnología e infraestructura. El análisis de la cadena de valor permite identificar fuentes de ventaja competitiva al comparar el costo y diferenciación de cada actividad con la competencia.
La cadena de valor es un modelo que describe las actividades de una organización empresarial divididas en dos categorías: actividades primarias como producción, marketing y ventas; y actividades de apoyo como recursos humanos e infraestructura. El modelo fue descrito por Michael Porter y ayuda a identificar las actividades distintivas que generan ventaja competitiva a través de mayores márgenes entre ingresos y costos. La cadena de valor también puede aplicarse más allá de una sola organización para analizar cadenas de suministro y redes de distribución globales.
El documento habla sobre el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter para analizar las actividades de una empresa y crear ventaja competitiva. La cadena de valor clasifica las actividades primarias y de apoyo de una empresa y cómo optimizar estos procesos puede generar menores costos o un mejor producto/servicio en comparación con los competidores.
Sistemas Estrategicos de Informacion - Jean RamirezJeanRamirez47
Este documento describe los sistemas de información estratégicos (SEI), incluyendo su definición, propósito y modelos asociados como ERP, SCM y CRM. Explica que los SEI ayudan a las organizaciones a establecer una ventaja competitiva al cambiar sus productos, servicios y operaciones.
El documento trata sobre la administración de la producción. Explica que se encarga de planificar, organizar, dirigir, controlar y mejorar los sistemas productivos de bienes y servicios. También describe las funciones básicas de la administración de la producción como los procesos, la capacidad, el inventario, la fuerza de trabajo y la calidad. Por último, menciona algunos modelos productivos como el taylorismo, fordismo y toyotismo.
Similar a Lacadenadevalor 100412142305-phpapp01 (20)
2. La cadena de valor, también se identifica como cadena empresarial. Este término fue
empleado por Michael Porter en la década de los 80, en su trabajo: La Ventaja Competitiva.
La cadena de valor es una representación gráfica que reúne filosofía empresarial y con la
cual se puede esquematizar la estructura de la empresa. Para tal efecto se presenta el
esquema original de Porter.
3. “La cadena de valor también es una herramienta donde los
elementos que tienen mayor peso o importancia son colocados
primero, mientras que los que tienen menor importancia son
colocados de último.”
4. Tal como se puede apreciar, el esquema tiene una división central. En la parte superior se
ubican las denominadas actividades de apoyo, soporte o secundarias (Infraestructura de la
empresa, Dirección de Recursos Humanos, Desarrollo de Tecnología y Compras. En
cambio, la parte inferior agrupa las denominadas actividades primarias, principales o
misionales (Logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo y ventas, y servicio); a
continuación, se observa el margen cubriendo todas las actividades, tanto de apoyo como las
primarias.
Actividades de apoyo o secundarias: son aquellas que se encargan de garantizarle los
recursos y plataformas a las actividades primarias para su buen desarrollo y ejecución. Se
enfocan de la siguiente manera:
Infraestructura: Ofrece los recursos financieros (contabilidad y planeación) y físicos (espacio,
comunicaciones, equipos y herramientas requeridas para efectuar la operación)
Recursos humanos: Se encarga de la búsqueda, selección, contratación, sistemas de
compensación, desarrollo y capacitación del personal que labora en la empresa.
Desarrollo de tecnología: Tiene por objeto proveer los sistemas de información, el
mantenimiento y la renovación de equipos para telecomunicaciones. También involucra el
desarrollo de productos, en algunas ocasiones incluyendo también la investigación del
mercado).
Compras: Realizan la función de adquisición de los bienes y/o servicios requeridos por las
actividades de apoyo y las actividades primarias.
Actividades primarias: Son aquellas encargadas de hacer realidad el producto. Aplica para
empresas de servicios e industriales.
Logística interna: Involucra las actividades que definen la entrada de materias primas para su
posterior transformación. Entre ella tenemos: la recepción de materias primas, el
almacenamiento y distribución de las materias primas.
5. Operaciones: También identificada como producción o fabricación de productos. Las
operaciones tienen como propósito la transformación de materias primas en un producto final.
Desde otra perspectiva incluye la apertura de otras sucursales. En esta etapa, normalmente,
se genera la mayor agregación de valor; misma que se obtiene gracias a la transformación.
Logística externa: Comprende el procesamiento de pedidos (punto donde se captura
información), manejo de almacenes, distribución de productos terminados y preparación de
informes.
Mercadeo y ventas: Sus tareas son: el desarrollo de actividades promocionales para incentivar
la compra del producto, dirigir las estrategias de la fuerza de ventas y la publicidad.
Servicio Post-venta: Manejo de quejas y reclamos, instalación de equipos, soporte técnico y
atención general a las necesidades del cliente. Atención de garantías.
Como lo muestra la gráfica, todas las actividades de soporte cubren o influyen en forma
simultánea sobre cada una de las actividades primarias.
Margen: Precio de venta – Costo de producción. El margen es la cuantificación de agregación
de valor que se realiza sobre el producto. Cada una de las actividades debe contribuir al logro
del margen esperado por la empresa. Existen dos tipos de margen, el bruto, sin impuestos y
el margen neto, que se obtiene después de impuestos.
Resulta evidente, en este punto la presencia de la logística en la cadena de valor para el logro
del margen, con actividades como las compras, el almacenamiento, la distribución de
productos y de acuerdo a la propuesta de Frazelle, también aparece el servicio al cliente.
Cabe anotar, que la cadena de valor es un planteamiento general, donde las actividades de
soporte y las actividades misionales pueden cambiar de una empresa a otra, dependiendo de
sus objetivos y sus estrategias. De tal manera que cada empresa se refleja de acuerdo a sus
propias necesidades. Por ejemplo:
6.
7.
8.
9.
10.
11. Sin embargo, la cadena de valor se establece con el propósito de crear valor y generar
ventajas competitivas que le ofrezcan a la empresa las capacidades de asumir el mercado con
liderazgo y diferenciación frente a sus competidores.
Esto conlleva a la necesidad de entender como crear valor y como generarle al cliente la
propuesta de valor.
Se fundamenta en un análisis de los deseos, las expectativas, las necesidades y los requisitos
de precio del cliente.
La propuesta de valor debe reflejarse de manera tangible para el cliente a través de los
atributos o características del productos (bienes o servicios) para generar la fidelización
basada en la satisfacción del cliente; factor que facilita la retención y/o el incremento de los
mismos.
Adicionalmente, la propuesta de valor, le permite a la organización enfocarse en las
actividades requeridas, concentrar los esfuerzos directamente en el cliente, identificar y
mejorar los procesos críticos que servirán para alcanzar el éxitos de la organización.
12. Una organización que se diseña y opera en torno al cliente busca:
• Cubrir las necesidades de los cliente en todo los detalles
•Ofrecer a los empleados las herramientas necesarias para tomar decisiones en el punto de
venta, durante el contacto con el cliente
•Posibilitar la interacción entre el cliente y la organización en ambas direcciones
•Adelantarse a las necesidades de los clientes
•Generar relaciones fuertes y estables con los clientes
•Generar crecimiento de la empresa a través de las recomendaciones de sus clientes
13.
14. El conjunto de beneficios únicos que se ofrece a los clientes
a un precio atractivo ,
que es consistente con los objetivos financieros
establecidos y que produce una ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva debe ser:
•Difícil de igualar
•Única
•Sostenible en el tiempo
•Superior a la competencia
•Aplicable a variadas situaciones
17. Punto de partida:
El cliente
Transformación:
Proceso de generación
de valor
Punto de llegada:
El cliente satisfecho
Resultados positivos y cuantificables para la organización
18.
19. Alineando las actividades logísticas de la cadena de valor con la estrategia organizacional,
misma que considera su interacción con la cadena de suministros.
Cliente
Comprador
Cliente Satisfecho
Resultados Positivos($)
20. Es una herramienta desarrollada por Edward Deming en la década del 50, como parte de las
herramientas para el control de la calidad. El profesor Deming propone un ciclo continuo, sin
final, en el cual se aplican cuatro conceptos que permiten orientar los esfuerzos de una
empresa hacia la reducción de costos y el incremento de la rentabilidad a través del margen;
tal como lo formula la cadena de valor. El ciclo se simboliza de la siguiente manera:
Planear
HacerVerificar
Actuar
21. Define que se quiere lograr, las metas y los objetivos. Los objetivos deben ser cuantificables y
medibles. La planeación debe responder a: Qué se quiere lograr? y Cómo se va a lograr?
Pasos de la planeación:
•Definición de los indicadores de resultado y los rangos de aceptación (mínimo, normal,
máximo)
•Definir los procedimientos (la forma en que se realizarán las actividades y tareas) que se
desarrollarán para lograr los resultados esperados.
Determinar cuáles serán los puntos de control (revisión, verificación) en los cuales se
determinará que tan apropiadamente se están realizando los procedimientos para el logro de los
objetivos propuestos.
Es el desarrollo del plan. Consiste en llevar a la realidad las ideas planteadas en el plan. Este
paso comprende también la captura de datos para los indicadores que permitirán verificar la
efectividad de la ejecución del plan. Se incluye:
Capacitación y entrenamiento para el desarrollo de habilidades y competencias de quienes
desarrollaran el plan.
Entrenamiento en la captura de datos.
Ejecución de los procedimientos, las actividades y las tareas.
22. Consiste en el procesamiento de los datos capturados durante el hacer para determinar la
cercanía o distancia de las acciones realizadas frente a las planteadas. Para este propósito
se emplean diferentes formatos y “herramientas de control” que tienen por objetivo facilitar el
análisis de los resultados que permitirán formular, en el siguiente paso, acciones correctivas
para disminuir el distanciamiento entre el plan y la realidad. Este punto también se denomina
monitoreo o seguimiento y es uno de los factores de éxito en el cumplimiento de la estrategia,
pues permite identificar a tiempo las desviaciones para corregirlas. Tal idea se esquematiza
en la siguiente gráfica.
23. Si en la etapa anterior, de verificación, se detecta la desviación o el alejamiento del camino
planteado; entonces en este punto es necesario formular acciones que corrijan las anomalías,
problemas e ineficiencias que están generando la desviación.
Una vez establecidos estos elementos como punto de partida, es necesario aplicarlos a las
diferentes actividades, de manera secuencial, jerárquica y ordenada. Fin para el cual se
estructuran niveles de proceso, actividades y tareas. Así:
24. “Conjunto de actividades secuenciales o
paralelas que ejecuta un productor, sobre un
insumo,
le agrega valor a éste y suministra un
producto o servicio para un cliente externo o
interno”
25. Objetivo: Propósito, qué se va a lograr?
Responsable: Quien orienta, observa , controla y asigna recursos
Alcance: Determinación del inicio y el final de la responsabilidad
Insumos: Son las materias primas que se transforman para lograr el
producto, pueden ser físicas y/o datos
Productos: Lo que le entrega el proceso al cliente
Recursos: Todo aquello que se requiere para lograr la transformación
Duración: Tiempo que se demora en entregar el producto
Capacidad: La cantidad del producto que se puede entregar por unidad de tiempo