Este documento presenta varios modelos y marcos conceptuales relacionados con la inteligencia y la toma de decisiones. Describe 1) las 5 percepciones y 5 dimensiones de la inteligencia humana, 2) cómo nos relacionamos con la realidad a través de conceptos, experiencias y datos, 3) los dos enfoques para tomar decisiones (con certidumbre o con incertidumbre) y 4) la importancia de tomar decisiones incluso con incertidumbre usando la intuición para seguir avanzando.
Este documento presenta las 7 Preguntas Básicas para abordar cualquier proyecto o problema, las cuales van desde el pasado al presente y al futuro para establecer el futuro tendencial y deseado, así como la estrategia, operación y evaluación. Las 7 preguntas son: 1) ¿Qué está pasando?, 2) ¿Por qué está pasando?, 3) ¿Qué va a pasar?, 4) ¿Qué queremos que pase?, 5) ¿Qué vamos a hacer?, 6) ¿Cómo lo vamos a hacer? y 7) ¿Cómo lo vamos a evaluar? El documento explic
El documento describe el funcionamiento y objetivos de un Tablero de Control, Cuarto de Guerra o War Room y Grupo de Pensamiento Estratégico o Think Tank. Explica que el Tablero de Control tiene 10 pantallas interrelacionadas para visualizar la dinámica de un proyecto u organización, así como el seguimiento de variables críticas, contraparte y contexto. El objetivo es diagnosticar, plantear estrategias y verificar resultados para construir un futuro prospectivo.
El documento describe el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), una herramienta de diagnóstico para la planificación estratégica. Explica que el FODA consta de dos niveles: el FODA enunciativo, que describe las variables que afectan a un proyecto, y el FODA matemático, que pondera y valora dichas variables para obtener un diagnóstico y una estrategia teórica. También cubre conceptos como el paradigma cartesiano, la visión sist
Este documento presenta el temario y guía de materiales para un curso sobre prospección y megatendencias impartido entre agosto y diciembre de 2009. El temario incluye el modelo de inteligencia prospectiva, la introducción a la prospectiva y construcción de escenarios, la autoevaluación y trabajo en equipo, y la aplicación de la metodología prospectiva. También presenta seis módulos de análisis y diagnóstico, prospectiva, estrategia y síntesis, así como el programa y contenido de las sesiones del curso.
Introducción al Problem Solving Estratégico PeonCoronado
El documento introduce el Problem Solving Estratégico (PSE), un modelo desarrollado por Giorgio Nardone para encontrar soluciones efectivas a problemas complejos. El PSE sigue un proceso científico de definir el problema, determinar soluciones intentadas previamente, aplicar nuevas soluciones y evaluar los resultados. Incluye técnicas como "Cómo empeorar", "Escenario más allá del problema" y "Pequeños pasos" para definir el problema y encontrar una solución. El objetivo final es establecer un sistema autocorrectivo para mejorar
El documento describe las fases del proceso tecnológico, incluyendo la descripción y análisis del problema, la búsqueda de información, la generación y selección de ideas, la ejecución, y la evaluación. Explica técnicas como la parrilla de ideas para generar soluciones creativas y el plan de trabajo para la ejecución. También cubre normas básicas para la presentación de informes y la evaluación de productos y trabajo en equipo.
Metodologia para el analisis y planteamiento del problemayenmary
Este documento presenta una metodología para el análisis y planteamiento de problemas que consta de cuatro pasos: 1) identificación del problema, 2) recopilación de datos, 3) descripción de los pasos para llegar a la solución, y 4) descripción de las operaciones a utilizar. Explica cada paso en detalle y provee ejemplos para ilustrar el proceso. Concluye que el planteamiento de un problema simplifica la investigación y que la recopilación de datos teóricos y empíricos es clave para resolver el
Este documento presenta las 7 Preguntas Básicas para abordar cualquier proyecto o problema, las cuales van desde el pasado al presente y al futuro para establecer el futuro tendencial y deseado, así como la estrategia, operación y evaluación. Las 7 preguntas son: 1) ¿Qué está pasando?, 2) ¿Por qué está pasando?, 3) ¿Qué va a pasar?, 4) ¿Qué queremos que pase?, 5) ¿Qué vamos a hacer?, 6) ¿Cómo lo vamos a hacer? y 7) ¿Cómo lo vamos a evaluar? El documento explic
El documento describe el funcionamiento y objetivos de un Tablero de Control, Cuarto de Guerra o War Room y Grupo de Pensamiento Estratégico o Think Tank. Explica que el Tablero de Control tiene 10 pantallas interrelacionadas para visualizar la dinámica de un proyecto u organización, así como el seguimiento de variables críticas, contraparte y contexto. El objetivo es diagnosticar, plantear estrategias y verificar resultados para construir un futuro prospectivo.
El documento describe el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), una herramienta de diagnóstico para la planificación estratégica. Explica que el FODA consta de dos niveles: el FODA enunciativo, que describe las variables que afectan a un proyecto, y el FODA matemático, que pondera y valora dichas variables para obtener un diagnóstico y una estrategia teórica. También cubre conceptos como el paradigma cartesiano, la visión sist
Este documento presenta el temario y guía de materiales para un curso sobre prospección y megatendencias impartido entre agosto y diciembre de 2009. El temario incluye el modelo de inteligencia prospectiva, la introducción a la prospectiva y construcción de escenarios, la autoevaluación y trabajo en equipo, y la aplicación de la metodología prospectiva. También presenta seis módulos de análisis y diagnóstico, prospectiva, estrategia y síntesis, así como el programa y contenido de las sesiones del curso.
Introducción al Problem Solving Estratégico PeonCoronado
El documento introduce el Problem Solving Estratégico (PSE), un modelo desarrollado por Giorgio Nardone para encontrar soluciones efectivas a problemas complejos. El PSE sigue un proceso científico de definir el problema, determinar soluciones intentadas previamente, aplicar nuevas soluciones y evaluar los resultados. Incluye técnicas como "Cómo empeorar", "Escenario más allá del problema" y "Pequeños pasos" para definir el problema y encontrar una solución. El objetivo final es establecer un sistema autocorrectivo para mejorar
El documento describe las fases del proceso tecnológico, incluyendo la descripción y análisis del problema, la búsqueda de información, la generación y selección de ideas, la ejecución, y la evaluación. Explica técnicas como la parrilla de ideas para generar soluciones creativas y el plan de trabajo para la ejecución. También cubre normas básicas para la presentación de informes y la evaluación de productos y trabajo en equipo.
Metodologia para el analisis y planteamiento del problemayenmary
Este documento presenta una metodología para el análisis y planteamiento de problemas que consta de cuatro pasos: 1) identificación del problema, 2) recopilación de datos, 3) descripción de los pasos para llegar a la solución, y 4) descripción de las operaciones a utilizar. Explica cada paso en detalle y provee ejemplos para ilustrar el proceso. Concluye que el planteamiento de un problema simplifica la investigación y que la recopilación de datos teóricos y empíricos es clave para resolver el
Has mas facil tu vida con esto te ayudara nikoll erika
El documento define el proceso tecnológico como la secuencia ordenada de tareas necesarias para desarrollar un producto tecnológico que resuelva un problema o necesidad. Explica que un proceso tecnológico consta de 7 fases: 1) detección del problema, 2) búsqueda de información, 3) exploración de soluciones posibles, 4) diseño de la solución seleccionada, 5) planificación, 6) construcción del producto, y 7) comprobación y evaluación del resultado. Resalta que es
Métodos cualitativos para el análisis de problemasEdwin Ortega
Presentación de diferentes metodologías como la lluvia de ideas, el diagrama de ishikawa y el árbol de problemas usados para el análisis de problemas previo a la toma de decisiones.
Este documento describe los pasos para resolver problemas de manera sistemática. Explica que primero se debe identificar y comprender el problema, luego plantear alternativas de solución, elegir una alternativa y desarrollarla. Finalmente, se evalúa la solución. Propone seguir este método para resolver problemas de forma eficiente.
El documento describe el proceso de planificación por escenarios para lidiar con la incertidumbre sobre el futuro al tomar decisiones de alto impacto. Explica que involucra identificar variables clave, construir escenarios hipotéticos variando esas variables, y analizar los resultados para comprender mejor las implicancias de distintas situaciones futuras posibles. El objetivo es ayudar a la toma de decisiones, no predecir el futuro, el cual siempre permanece incierto.
Este documento describe el método de caso lógico (MCL) y el ciclo PHVA para el desarrollo de proyectos de innovación. El MCL consta de 7 etapas: 1) identificación del problema, 2) análisis del problema, 3) análisis de objetivos, 4) identificación de alternativas, 5) estructura analítica del proyecto, 6) matriz de marco lógico. El ciclo PHVA consta de 4 etapas: 1) planear, 2) hacer, 3) verificar, 4) actuar. C
El documento presenta una lista desordenada de términos relacionados con la investigación, incluyendo etapas del proceso de investigación como iniciar un proyecto, lluvia de ideas y formulación de preguntas, así como conceptos como portafolio, percepción visual y estrategias de pensamiento. La lista no está estructurada de forma temática y carece de contexto que una los diferentes elementos.
El documento habla sobre la creatividad y el razonamiento abstracto. Define la creatividad como la capacidad de producir o crear cosas buenas y valiosas mediante conclusiones nuevas y buenas. Explica que el razonamiento abstracto evalúa la capacidad de resolver problemas lógicos y deducir consecuencias a través del análisis mental. También menciona algunas técnicas para generar ideas creativas como la lluvia de ideas.
Este documento trata sobre la solución analítica y creativa de problemas. Explica que existen dos enfoques para la solución de problemas: el analítico y el creativo. Describe las fases del proceso de solución de problemas analíticos y creativos. También identifica varias barreras y bloqueos a la creatividad, como bloqueos perceptuales, emocionales, culturales, ambientales e intelectuales. El objetivo es desarrollar habilidades para resolver problemas de manera lógica y creativa, superando los posibles bloqueos
Este documento resume el Método CoRT (Cognitive Research Trust) desarrollado por Edward De Bono, el cual proporciona herramientas para ampliar la percepción, organizar el pensamiento, desarrollar habilidades de interacción crítica y pensamiento lateral. El método incluye seis secciones con diferentes herramientas como PNI (Positivo, Negativo, Interrogante) y operadores de pensamiento para analizar problemas de manera creativa y resolverlos de forma práctica.
Este documento presenta un resumen de un proyecto de zapatos convertibles llamado "PRACTICAL SHOES". Incluye la aplicación del operador de pensamiento PNI al proyecto, estableciendo objetivos y enumerando variables prioritarias como la creatividad, elaboración, gusto de las personas, diseño único y practicidad.
Este documento presenta información sobre la solución analítica y creativa de problemas. Explica las fases de la solución de problemas analíticos y creativos, así como también las barreras y bloqueos a la creatividad. Proporciona preguntas generadoras sobre el tema y contiene objetivos y competencias relacionadas con la solución de problemas. Finalmente, incluye una bibliografía con referencias sobre creatividad e innovación.
Solución Analítica y Creativa de Problemasdoricelcepedam
Este documento describe dos tipos de solución de problemas que los directivos deben dominar: analítica y creativa. La solución analítica involucra cuatro pasos: definir el problema, generar soluciones alternativas, evaluarlas y seleccionar una, y dar seguimiento. La solución creativa también tiene cuatro pasos pero se enfoca en generar algo nuevo a través de la preparación, incubación, iluminación y verificación. Los directivos exitosos pueden resolver problemas de ambas formas.
Este documento presenta una metodología de diseño paso a paso. Comienza con la definición del problema, luego la recopilación y análisis de datos, seguido de la creatividad, experimentación con materiales y tecnologías, y la construcción de modelos. Estos son verificados con usuarios antes de crear dibujos constructivos para el prototipo. El método busca resolver problemas de manera ordenada y evitar errores mediante la investigación y prueba de soluciones parciales antes de finalizar el diseño.
El documento presenta información sobre la definición de problemas de investigación y la formulación de preguntas de investigación. Explica que un problema de investigación debe expresarse de manera declarativa y no interrogativa. Además, detalla que a partir de una pregunta principal sobre el problema general surgirán preguntas secundarias más específicas que ayudarán a desarrollar los objetivos particulares de la investigación. Finalmente, recomienda organizar el problema y las preguntas en una matriz para facilitar el proceso.
Este documento presenta las categorías del conocimiento que deben tomarse en cuenta para elaborar cualquier conocimiento. Describe las categorías en pares de opuestos como fenómeno-esencia, causa-efecto, necesidad-casualidad, contenido-forma, realidad-posibilidad y particular-universal. Define cada categoría, sus características y la unidad y oposición entre los términos opuestos.
Este documento habla sobre el facultamiento y la delegación en el ámbito laboral. Explica que el facultamiento ayuda a las personas a desarrollar confianza personal para desempeñarse de la mejor manera. También describe algunos principios de la delegación como decidir a quién, cuándo y cómo asignar tareas. Finalmente, señala que una delegación efectiva trae resultados positivos como mayor motivación, eficiencia y desarrollo de capacidades.
El documento habla sobre las características, roles, elementos y normas del trabajo en equipo, así como los factores que lo facilitan y sus beneficios. Explica que la comunicación es fundamental para el funcionamiento efectivo del equipo y evitar actitudes competitivas individuales, a través de la cooperación, toma de decisiones y control de las emociones. También señala que el liderazgo de ejemplo y la escucha activa son necesarios para aprovechar el tiempo colectivo y desarrollar las tareas de forma complementaria.
El documento habla sobre el trabajo en equipo y cómo un grupo de personas pueden lograr objetivos que no son posibles de alcanzar individualmente. Un equipo de trabajo exitoso requiere liderazgo, objetivos compartidos, división de tareas, responsabilidad por los resultados, buena organización, compromiso, atención a las recomendaciones, y reconocimiento de los derechos y deberes de cada miembro.
El documento resume 3 leyes fundamentales de la dialéctica:
1) La ley de la unidad y la lucha de contrarios, que establece que los objetos se componen de tendencias opuestas en constante contradicción y lucha.
2) La ley de transición de la cantidad a la cualidad, que explica cómo los cambios cuantitativos graduales pueden dar lugar a cambios cualitativos radicales.
3) La ley de la negación de la negación, que describe el desarrollo progresivo a través de la negación del estado anterior por
La dialéctica estudia las leyes generales del movimiento y la evolución de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento. Tiene su origen en la antigua Grecia y fue desarrollada por filósofos como Marx, Engels y Lenin. El método dialéctico analiza los fenómenos considerando sus relaciones mutuas y cómo se modifican a lo largo del tiempo, permitiendo comprender los cambios en la realidad.
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El documento define el proceso tecnológico como la secuencia ordenada de tareas necesarias para desarrollar un producto tecnológico que resuelva un problema o necesidad. Explica que un proceso tecnológico consta de 7 fases: 1) detección del problema, 2) búsqueda de información, 3) exploración de soluciones posibles, 4) diseño de la solución seleccionada, 5) planificación, 6) construcción del producto, y 7) comprobación y evaluación del resultado. Resalta que es
Métodos cualitativos para el análisis de problemasEdwin Ortega
Presentación de diferentes metodologías como la lluvia de ideas, el diagrama de ishikawa y el árbol de problemas usados para el análisis de problemas previo a la toma de decisiones.
Este documento describe los pasos para resolver problemas de manera sistemática. Explica que primero se debe identificar y comprender el problema, luego plantear alternativas de solución, elegir una alternativa y desarrollarla. Finalmente, se evalúa la solución. Propone seguir este método para resolver problemas de forma eficiente.
El documento describe el proceso de planificación por escenarios para lidiar con la incertidumbre sobre el futuro al tomar decisiones de alto impacto. Explica que involucra identificar variables clave, construir escenarios hipotéticos variando esas variables, y analizar los resultados para comprender mejor las implicancias de distintas situaciones futuras posibles. El objetivo es ayudar a la toma de decisiones, no predecir el futuro, el cual siempre permanece incierto.
Este documento describe el método de caso lógico (MCL) y el ciclo PHVA para el desarrollo de proyectos de innovación. El MCL consta de 7 etapas: 1) identificación del problema, 2) análisis del problema, 3) análisis de objetivos, 4) identificación de alternativas, 5) estructura analítica del proyecto, 6) matriz de marco lógico. El ciclo PHVA consta de 4 etapas: 1) planear, 2) hacer, 3) verificar, 4) actuar. C
El documento presenta una lista desordenada de términos relacionados con la investigación, incluyendo etapas del proceso de investigación como iniciar un proyecto, lluvia de ideas y formulación de preguntas, así como conceptos como portafolio, percepción visual y estrategias de pensamiento. La lista no está estructurada de forma temática y carece de contexto que una los diferentes elementos.
El documento habla sobre la creatividad y el razonamiento abstracto. Define la creatividad como la capacidad de producir o crear cosas buenas y valiosas mediante conclusiones nuevas y buenas. Explica que el razonamiento abstracto evalúa la capacidad de resolver problemas lógicos y deducir consecuencias a través del análisis mental. También menciona algunas técnicas para generar ideas creativas como la lluvia de ideas.
Este documento trata sobre la solución analítica y creativa de problemas. Explica que existen dos enfoques para la solución de problemas: el analítico y el creativo. Describe las fases del proceso de solución de problemas analíticos y creativos. También identifica varias barreras y bloqueos a la creatividad, como bloqueos perceptuales, emocionales, culturales, ambientales e intelectuales. El objetivo es desarrollar habilidades para resolver problemas de manera lógica y creativa, superando los posibles bloqueos
Este documento resume el Método CoRT (Cognitive Research Trust) desarrollado por Edward De Bono, el cual proporciona herramientas para ampliar la percepción, organizar el pensamiento, desarrollar habilidades de interacción crítica y pensamiento lateral. El método incluye seis secciones con diferentes herramientas como PNI (Positivo, Negativo, Interrogante) y operadores de pensamiento para analizar problemas de manera creativa y resolverlos de forma práctica.
Este documento presenta un resumen de un proyecto de zapatos convertibles llamado "PRACTICAL SHOES". Incluye la aplicación del operador de pensamiento PNI al proyecto, estableciendo objetivos y enumerando variables prioritarias como la creatividad, elaboración, gusto de las personas, diseño único y practicidad.
Este documento presenta información sobre la solución analítica y creativa de problemas. Explica las fases de la solución de problemas analíticos y creativos, así como también las barreras y bloqueos a la creatividad. Proporciona preguntas generadoras sobre el tema y contiene objetivos y competencias relacionadas con la solución de problemas. Finalmente, incluye una bibliografía con referencias sobre creatividad e innovación.
Solución Analítica y Creativa de Problemasdoricelcepedam
Este documento describe dos tipos de solución de problemas que los directivos deben dominar: analítica y creativa. La solución analítica involucra cuatro pasos: definir el problema, generar soluciones alternativas, evaluarlas y seleccionar una, y dar seguimiento. La solución creativa también tiene cuatro pasos pero se enfoca en generar algo nuevo a través de la preparación, incubación, iluminación y verificación. Los directivos exitosos pueden resolver problemas de ambas formas.
Este documento presenta una metodología de diseño paso a paso. Comienza con la definición del problema, luego la recopilación y análisis de datos, seguido de la creatividad, experimentación con materiales y tecnologías, y la construcción de modelos. Estos son verificados con usuarios antes de crear dibujos constructivos para el prototipo. El método busca resolver problemas de manera ordenada y evitar errores mediante la investigación y prueba de soluciones parciales antes de finalizar el diseño.
El documento presenta información sobre la definición de problemas de investigación y la formulación de preguntas de investigación. Explica que un problema de investigación debe expresarse de manera declarativa y no interrogativa. Además, detalla que a partir de una pregunta principal sobre el problema general surgirán preguntas secundarias más específicas que ayudarán a desarrollar los objetivos particulares de la investigación. Finalmente, recomienda organizar el problema y las preguntas en una matriz para facilitar el proceso.
Este documento presenta las categorías del conocimiento que deben tomarse en cuenta para elaborar cualquier conocimiento. Describe las categorías en pares de opuestos como fenómeno-esencia, causa-efecto, necesidad-casualidad, contenido-forma, realidad-posibilidad y particular-universal. Define cada categoría, sus características y la unidad y oposición entre los términos opuestos.
Este documento habla sobre el facultamiento y la delegación en el ámbito laboral. Explica que el facultamiento ayuda a las personas a desarrollar confianza personal para desempeñarse de la mejor manera. También describe algunos principios de la delegación como decidir a quién, cuándo y cómo asignar tareas. Finalmente, señala que una delegación efectiva trae resultados positivos como mayor motivación, eficiencia y desarrollo de capacidades.
El documento habla sobre las características, roles, elementos y normas del trabajo en equipo, así como los factores que lo facilitan y sus beneficios. Explica que la comunicación es fundamental para el funcionamiento efectivo del equipo y evitar actitudes competitivas individuales, a través de la cooperación, toma de decisiones y control de las emociones. También señala que el liderazgo de ejemplo y la escucha activa son necesarios para aprovechar el tiempo colectivo y desarrollar las tareas de forma complementaria.
El documento habla sobre el trabajo en equipo y cómo un grupo de personas pueden lograr objetivos que no son posibles de alcanzar individualmente. Un equipo de trabajo exitoso requiere liderazgo, objetivos compartidos, división de tareas, responsabilidad por los resultados, buena organización, compromiso, atención a las recomendaciones, y reconocimiento de los derechos y deberes de cada miembro.
El documento resume 3 leyes fundamentales de la dialéctica:
1) La ley de la unidad y la lucha de contrarios, que establece que los objetos se componen de tendencias opuestas en constante contradicción y lucha.
2) La ley de transición de la cantidad a la cualidad, que explica cómo los cambios cuantitativos graduales pueden dar lugar a cambios cualitativos radicales.
3) La ley de la negación de la negación, que describe el desarrollo progresivo a través de la negación del estado anterior por
La dialéctica estudia las leyes generales del movimiento y la evolución de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento. Tiene su origen en la antigua Grecia y fue desarrollada por filósofos como Marx, Engels y Lenin. El método dialéctico analiza los fenómenos considerando sus relaciones mutuas y cómo se modifican a lo largo del tiempo, permitiendo comprender los cambios en la realidad.
Este documento discute el facultamiento y la delegación en las organizaciones. Explica que el facultamiento significa dar libertad a las personas para lograr lo que desean en lugar de hacer lo que el líder quiere. También describe las dimensiones y prescripciones para fomentar el facultamiento, así como los factores que lo inhiben. Con respecto a la delegación, señala que es necesaria para que un líder complete la misión de la organización y analiza cómo decidir qué tareas delegar, a quién delegar y cómo delegar de manera efectiva.
El documento trata sobre la intuición y el pensamiento gerencial. Argumenta que la intuición es esencial para la gerencia debido a la complejidad del mundo empresarial y la falta de tiempo para análisis detallados. Sin embargo, la intuición también puede llevar a errores si no es vigilada por un pensamiento crítico. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar su intuición pero también pensar de manera crítica para distinguir cuándo confiar en ella.
Este documento resume varios conceptos clave relacionados con el aprendizaje y la toma de decisiones en organizaciones. Explica que la capacidad de aprender más rápido que los competidores puede ser una ventaja competitiva clave. Luego define el aprendizaje como la continua internalización de conocimientos a través de la experiencia y la acción. Finalmente, destaca algunas disciplinas importantes para las organizaciones inteligentes como el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Inteligencia Artificial
Evitando al cisne negro y calibrando el “debido criterio”
Nos enfrentamos a diferentes transformaciones en simultaneo (transformación cultural, digitalización y transformación digital) que avanzan en una evolución continua. Por eso es crítico abordar la gestión tecnológica de manera innovadora, integrando su conocimiento y experiencia con los sistemas de información y con la gestión del cambio apropiada, desde una perspectiva estratégica, gestionando los riesgos y con un buen gobierno corporativo.
La inmediatez, la impaciencia y la necesidad de responder de manera ágil y eficiente al comportamiento líquido de nuestra sociedad ha establecido las bases para la incipiente inteligencia artificial omnipresente. Pero ¿de qué hablamos, cuando hablamos de inteligencia artificial? Javier Mauricio Orellana Jara.
Inteligencia Artificial
Evitando al cisne negro y calibrando el “debido criterio”
Nos enfrentamos a diferentes transformaciones en simultaneo (transformación cultural, digitalización y transformación digital) que avanzan en una evolución continua. Por eso es crítico abordar la gestión tecnológica de manera innovadora, integrando su conocimiento y experiencia con los sistemas de información y con la gestión del cambio apropiada, desde una perspectiva estratégica, gestionando los riesgos y con un buen gobierno corporativo.
La inmediatez, la impaciencia y la necesidad de responder de manera ágil y eficiente al comportamiento líquido de nuestra sociedad ha establecido las bases para la incipiente inteligencia artificial omnipresente. Pero ¿de qué hablamos, cuando hablamos de inteligencia artificial? Javier Mauricio Orellana Jara.
La inteligencia se define como la capacidad de relacionar conocimientos para resolver situaciones. Originalmente se pensaba que era una habilidad unitaria medible con tests, pero ahora se reconocen múltiples tipos de inteligencia como la emocional, lógica, espacial, interpersonal e intrapersonal. El método de los Seis Sombreros propone usar distintos "sombreros" para enfocar el pensamiento desde perspectivas específicas como los hechos, emociones, alternativas o control, permitiendo una discusión más estructurada.
Este documento discute si las emociones interfieren o son esenciales para la toma de decisiones racionales. Aunque las emociones pueden nublar el juicio en algunos casos, también juegan un papel importante en la rapidez de la toma de decisiones, los primeros juicios, y al tomar decisiones con información limitada o en situaciones de incertidumbre. Las emociones son intrínsecas a la naturaleza humana y son esenciales para tomar decisiones importantes que afectan la felicidad como la carrera, am
1) Las personas tienden a dar demasiado peso a la primera información que reciben sobre un tema, lo que las ancla y dificulta cambiar de opinión aunque reciban nueva evidencia. 2) Hay una natural resistencia al cambio que lleva a sobrevalorar el statu quo a pesar de opciones objetivamente mejores. 3) Se tiende a justificar decisiones pasadas aunque ya no sean válidas, ignorando que los costos ya incurridos no deben afectar las decisiones presentes.
Este documento resume 10 tipos de sesgos cognitivos comunes que afectan el razonamiento humano. Explica que la heurística es una regla mental que usamos inconscientemente para simplificar problemas, mientras que los sesgos cognitivos son desviaciones en el razonamiento que pueden llevar a conclusiones erróneas. Luego enumera y describe brevemente cada uno de los 10 tipos de sesgos cognitivos, incluyendo el efecto de arrastre, la confirmación cognitiva, el error de atribución y el anclaje cognitivo
El documento describe diferentes tipos de procesos cognitivos superiores como el pensamiento, el razonamiento lógico, el razonamiento causal, el razonamiento formal y el razonamiento cotidiano. Explica que el pensamiento implica procesos como la memoria, atención y comprensión, y tiene la función de resolver problemas. El razonamiento lógico se compone de análisis y abstracción, mientras que el razonamiento causal implica realizar inferencias sobre causas y efectos. Finalmente, contrasta las diferencias entre el razonamiento formal y el razon
El documento presenta diferentes perspectivas sobre cómo conceptualizar y abordar los problemas. Define problemas como sensaciones de desajuste que intentamos dar sentido, y sugiere un enfoque exploratorio para formular redes problemáticas en lugar de problemas aislados. Propone dimensiones como ética, estética, pragmática y afectiva para pensar problemas, y recomienda construir escenarios posibles para abordar problemas en un mundo cambiante.
El documento describe las teorías de racionalidad perfecta y limitada en la toma de decisiones. La racionalidad perfecta asume que el decisor tiene acceso completo a la información y puede evaluar todas las alternativas de manera óptima. La racionalidad limitada reconoce que el decisor enfrenta limitaciones cognitivas y contextuales que afectan el proceso de decisión.
Este documento describe conceptos clave de la cognición social como esquemas, prototipos y heurísticas. Explica que los esquemas son marcos mentales que contienen información sobre situaciones específicas y ayudan a interpretarlas. Las heurísticas son atajos mentales que permiten juicios sociales rápidos. También analiza las conexiones entre afecto y cognición, señalando que el estado de ánimo influye en cómo percibimos el mundo.
Este documento describe conceptos clave de la cognición social como esquemas, prototipos y heurísticas. Explica que los esquemas son marcos mentales que contienen información sobre situaciones específicas y ayudan a interpretarlas. Las heurísticas son atajos mentales que permiten juicios sociales rápidos. También analiza las conexiones entre afecto y cognición, señalando que el estado de ánimo influye en cómo percibimos el mundo.
El documento resume los principales conceptos sobre cómo funciona el pensamiento humano según la ciencia cognitiva. Explica que el pensamiento no es solo racional o intuitivo, sino que involucra dos sistemas que se apoyan mutuamente: el Sistema 1, que es más intuitivo y rápido, y el Sistema 2, que es más reflexivo y deliberativo. También describe algunas heurísticas o atajos cognitivos como la disponibilidad, emoción, asociación, simulación y similitud que influyen en ambos sistemas.
El documento discute la importancia de desarrollar nuevas capacidades de pensamiento estratégico para enfrentar el mundo actual. Propone que debemos aprender a examinar nuestros propios sesgos cognitivos, pensar de manera sistémica, romper paradigmas limitadores, utilizar escenarios para pensar el futuro, considerar factores imprevistos y crear un ambiente propicio para el desarrollo de nuevas ideas.
Este documento presenta el caso de Julio Garay, un joven peruano que desarrolló un emprendimiento llamado Nutri H para combatir la anemia. Sus galletas contienen ingredientes como kiwicha, quinua y hierro hemínico, y han demostrado elevar los niveles de hemoglobina en personas en 30 días. Julio ganó un concurso de emprendimientos por su idea y ahora busca expandir su empresa para ayudar a más personas a prevenir y tratar la anemia.
La meta cognición es la capacidad de auto regular el propio aprendizaje mediante la planificación de estrategias, la aplicación y control del proceso, la evaluación para detectar errores y la transferencia de lo aprendido a nuevas situaciones. Implica el conocimiento, la conciencia y la naturaleza de los procesos de aprendizaje, los cuales se pueden desarrollar a través de experiencias de aprendizaje adecuadas.
Este documento describe los principales procesos cognitivos como el lenguaje, las imágenes y los conceptos. Explica que el lenguaje nos permite comunicar ideas de manera flexible, las imágenes nos ayudan a pensar de forma no verbal a través de la visualización mental, y los conceptos nos permiten clasificar el mundo mediante categorías. La cognición involucra estos y otros procesos que nos posibilitan adquirir conocimiento sobre el mundo.
Isabel riera. competencias del analista de problemas y tomador de decisionesicrg2010
El documento describe las competencias de un analista de problemas y tomador de decisiones. Identifica 1) la capacidad de identificar situaciones problemáticas, formular problemas y solucionarlos utilizando avances científicos y asumiendo responsabilidad por las soluciones, y 2) la habilidad para decidir evaluando opciones y considerando necesidades, valores y consecuencias. También destaca la importancia de la metacognición para la autorregulación del proceso de toma de decisiones a través de la planificación, aplicación, evaluación y modificación de estrategias.
¡¡¡ ¿Te quedaste sin espacio en tu celular? !!!
ya no tienes espacio para las APP y ahora ya no puedes ni siquiera enviar o recibir mensajes
¿Qué hacer?
Cuando se te satura el Whatsapp
La Inteligencia Artificial Tonta (IAT)
Un truquito
Este documento presenta un resumen de la vida y educación de Alejandro Magno. Explica que Alejandro fue educado por Aristóteles en la Universidad de Mieza, donde aprendió filosofía, ciencia y estrategia militar. También domó a su caballo Bucéfalo a los 11 años. Con los conocimientos adquiridos de Aristóteles y su padre Filipo, Alejandro conquistó dos imperios y construyó numeras ciudades, expandiendo su imperio por todo el mundo conocido en su época.
El documento habla sobre el sentido de la vida y cómo encontrar propósito en los momentos de sufrimiento. Victor Frankl explica que la desesperanza es igual a sufrimiento sin propósito, pero cuando se le encuentra un sentido al sufrimiento, este puede moldearse en un logro. Frankl sobrevivió a un campo de concentración nazi al enfocarse en sobrevivir, ayudar a otros, y aprender de la experiencia. El documento también enfatiza la importancia de descubrir nuestra misión en la vida para darle sentido al sufrimiento y apro
Una amiga compartió esto: Buenas tardes estoy vendiendo estos productos, espero que les guste algo, el día de mañana meto pedido. Cualquier pregunta quedo al pendiente
¿Cómo son elaboradas?
Están elaboradas 100% de algodón y los colores utilizados son tintes naturales.
Hand Block Printing: la impresión de bloques a mano es un estilo muy antiguo y tradicional practicado por los artesanos de la India en Jaipur, Rajasthan. Incluye una precisión intensa y entrenamiento que se pasa de una generación a otra. Se fabrican muchos bloques de madera de diferentes diseños y patrones, estos bloques se sumergen en colores de tinte vegetal y se imprimen como sellos en la tela. Se utilizan diferentes bloques para diferentes colores. El resultado es un hermoso producto hecho por artesanos de India.
Las imperfecciones en las mantas, tales como la variación de tamaño, la variación de color y un poco de impresión imprecisa y ciertos detalles de manufactura le dan una apariencia muy auténtica y retratan su verdadera naturaleza artesanal.
Las dimensiones son 2.20x2.40 metros
Tienen un costo de $500
Saque captura de pantalla del producto que le gusta. Pueden encontrar, cubre camas, ropa, cojines de meditación y otros productos.
En este link está la presentación con los diseños de Ale. y si le interesa alguno comunicarse al:
52 1 55 2916 9735
Whatsapp la app el monstruo tragamemoriaYuri Serbolov
WhatsApp ocupa gran parte de la memoria del teléfono al guardar todos los chats en el dispositivo. Esto puede saturar la memoria e impedir el uso de otras aplicaciones. La solución propuesta es exportar los chats más pesados sin archivos para guardar el texto, y luego con archivos para respaldar fotos y videos en la computadora y liberar espacio en el teléfono. Esto permite administrar los mensajes y recuperar memoria para seguir usando WhatsApp y otras aplicaciones.
Los mexicanos quedaron atrapados en el sueño del Mesías Tropical, un pejelagarto, que les empezó a chupar su libertad, sus recursos, su conciencia... Pero estos empezaron a despertar en 2021 y en 2024 se dio la Madre de Todas las Batallas
Recomendaciones de expertos medicos para combatir la pandemia del covidYuri Serbolov
En reunión nacional de Consejos Consultivos BBVA hubo panel sobre COVID. Estuvo integrado por:
Dr. Guillermo Torre, Rector del TEC Salud, Dr.Francisco Moreno del Hospital ABC y Sr. Ernesto Rimoch de laboratorios Liomont.
Van puntos relevantes y los comentarios que me hizo sobre los mismos de una amiga médica de mucha confianza que eligió conservar el anonimato.
1) El documento discute los conceptos de ego y soberbia, y cómo afectan la vida de las personas.
2) Se presentan varias citas de autores famosos sobre estos temas, describiendo los peligros de dejarse llevar por el ego y la soberbia.
3) También incluye una tabla que clasifica diferentes niveles del ego, desde el yo hasta la soberbia, mostrando cómo puede progresar.
Remedios Naturales Anti Pandemia
con propiedades antivirales y antibacterianas
y que se han usado desde la antigüedad
y que puedes combinar con las medicinas y tratamientos modernos, así como con tus oraciones
El documento ofrece consejos para gestionar la depresión sin rechazarla ni aceptar su dominio. Sugiere observar los pensamientos y emociones depresivos sin juicio, realizar actividades físicas, servir a otros para cambiar el enfoque del ego, y trabajar la mente a través de afirmaciones positivas, cambiando creencias limitantes y cultivando una actitud de respeto.
Buenas tardes, necesitamos 7 donadores de sangre para nuestro hijo Leon De la maza Amador que está en el Hospital Español en CDMX. Estos son los requisitos.
Muchas gracias.
Hola, si nos ayudan a compartir con sus contactos en cd de Mexico, es en apoyo a nuestra compañera Lupita Amador para su bebé recién nacido
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Cuando muere un ser querido, parte de nosotros también muere con ellos, ya que pierden parte de nuestros sueños, seguridad, amor y compañía. Sin embargo, aunque sintamos dolor por su pérdida, no debemos dejarnos vencer por la tristeza, sino honrar su memoria viviendo plenamente y convirtiendo su recuerdo en combustible para nuestra felicidad. Aunque el duelo sea doloroso y prolongado, con el tiempo podremos aceptar la pérdida y recordar con cariño a nuestro ser
El documento enfatiza la importancia de cuidar y honrar la palabra, evitando mentir, ofender a otros, causar discordia o chismear. Además, recomienda usar un lenguaje asertivo, responsable y que pase los filtros de la verdad, bondad y utilidad basados en los consejos de Sócrates. Finalmente, propone reconocer los errores y reparar el daño causado con la palabra.
El documento presenta el Mapa Radar del Futuro, el cual clasifica eventos futuros en cuatro categorías (cisnes blancos, cisnes enfermos, cisnes negros y patos) según si son esperados o no, y deseados o no. También describe cinco tipos de futuro (probable, deseable, indeseable, incierto y posibles) y cinco plazos temporales (día a día, corto plazo, mediano plazo, largo plazo y fechas predeterminadas). El objetivo es visualizar diferentes escenarios futuros posibles para facilitar su
El documento habla sobre dejar de mentir y ser fiel a la verdad. En tres oraciones resume:
El autor reflexiona sobre sus propias mentiras y las de los demás, reconociendo que vale más por su palabra que por sus estrategias. Decide comprometerse a no mentir por un día como primer paso hacia la verdad y la honestidad consigo mismo y con los demás.
El documento presenta información sobre tres conferencias que abordan el tema del futuro de la educación en México. La primera conferencia discute los tres pilares de la civilización actual: el pensamiento crítico, la modernidad y el humanismo. La segunda conferencia explora tres nuevos conceptos fundamentales: la singularidad tecnológica, el transhumanismo y el posmodernismo. La tercera conferencia analiza cómo encontrar el equilibrio entre las posibilidades científico-tecnológicas y los valores éticos.
1. Módulo 1 Certus Consultores Modelo de Inteligencia Prospectivo (MIP) Matriz de Inteligencia: 7 Niveles de Conocimiento y 7 Niveles Percepción de la Realidad o de un Fenómeno Modelo de Gestión de Conocimiento Estratégico Prospectivo (MGCEP) Por Yuri Serbolov
2. 2 Indice Pag. Contenido CAPITULO I. InteligenciayConocimiento de la Realidad 4. ¿Cómointeligimos la realidad? 14. Las 5 percepciones de los sereshumanos 16. Las 5 Dimensiones de la Inteligencia 18. Cómonosrelacionamos con la realidad 20. ¿Cómotomamosdecisiones? 27. Construcción de un Sistema de InteligenciaInstitucional (ViGiMiTic) 31. Inteligencia Artificial 35. Las 3 Características de la Realidad 40. Las 6 subcaracterísticas de la realidad CAPITULO II. Marcos Teóricos 45. Marcos Teóricos (Teoría de Sistemas) 58. Teoría de la Administración 64. Teoría de la Gestión 74. EnfoqueSistémico de la Organización 78. TeoríaCaórtica 83. Teoría del Cambio CAPITULO III. MATRIZ DE INTELIGENCIA 86. El Contenidoy el Continente 89. ¿Cómoabordamos la realidad?. La Matriz de Inteligencia 120. Las 5 PreguntasFundamentales 125. Conocimientopuesto en Acción 130. Marco Teóricopara la Medición del Conocimiento 138. Marco Teóricopara la Medición de los Niveles de Percepción 141. PensamientoEstructurado 144. PensamientoCrítico 147. SabiduríaHolística 149. ConvencionalismosCientíficos 158. DatosvsIntuición 164. Mapa de AcotamientoparaAcotar el ProyectooSistema 175. Inducción a la Tipología de Control 192. Módulosparasubir en los niveles de conocimientoypercepción (enunciados)
4. ¿Cómo Inteligimos la realidad? A través de Conceptos ¿Cómo se forma la inteligencia en el niño o en un sistema artificial? 4 Marco Conceptual
5. ¿Cómo inteligimos la realidad? A partir de conceptos. Los primeros en definir los conceptos fueron los griegos, aunque estos ya habían sido utilizados por los egipcios. Los griegos definieron muchos conceptos: la verdad, la bondad, la belleza, el bien, el mal, la justicia, etc. Los conceptos se usan para inteligir o comprender una realidad. Son la base de un modelo de inteligencia. Confucio dijo: “si yo fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras”.
6. El equilibrio entre los procesos de adaptar los conceptos para que se adecuen al mundo exterior (acomodamiento) y el de adaptar las observaciones del mundo e incorporarlas a los conceptos existentes (asimilación). Jean Piaget Modelo de Inteligencia Básico Mundo Exterior 2. Proceso de adecuar (acomodar) Olfato Tacto Gusto Oido Sentidos Vista Sociedad Sujeto 3. Comunicación Lenguaje Observaciones Concepto 1. Proceso de adaptar (asimilación) Mente
7. El equilibrio entre los procesos de adaptar los conceptos para que se adecuen al mundo exterior (acomodamiento) y el de adaptar las observaciones del mundo e incorporarlas a los conceptos existentes (asimilación). Jean Piaget Modelo de Inteligencia Básico Mundo Exterior Proceso de adecuar (acomodar) Olfato Tacto Gusto Oido Sentidos Vista Sujeto Comunicación Lenguaje Sociedad Observaciones Concepto Proceso de adaptar (asimilación) Mente
8. 1er nivel. Asimilar la realidad a conceptos y adecuar los conceptos a la realidad. Ej: Noche, mamá. 2do nivel. Lógica bivalente o binaria. Dicotomía de conceptos. Los opuestos. Ej: Noche-día, mama-papa, luz-oscuro, frío-caliente. Si o no. Yin Yang 3er nivel. Lógica difusa o borrosa. Ej: Atardecer, medianoche, a media tarde, tibio, muy caliente, hirviendo, gélido. Gama de grises 64. 4o nivel. Establecer una equivalencia numérica para los “parches” o conceptos borrosos. 10 8 6 5 4 2 0 Hirviendo Muycaliente Caliente Tibio Frio Muyfrio helado
9. Mundo Exterior 2. Proceso de adecuar (acomodar) Olfato Tacto Gusto Oido Sentidos Vista Sociedad Sujeto 3. Comunicación Lenguaje Observaciones Concepto 1. Proceso de adaptar (asimilación) Mente Modelo de Inteligencia Ampliado 4. Relaciones 5. Medición 8. Resultados 7. Control 6. Mapas
10. Modelo de Inteligencia Ampliado Mundo Exterior 2. Proceso de adecuar (acomodar) Olfato Tacto Gusto Oido Sentidos Inv soc pol Vista Sociedad Medios Sujeto otras fuentes 3. Comunicación Lenguaje BD Monitoreo Observaciones Clasificacion Concepto Arbol Tematico 1. Proceso de adaptar (asimilación) Mente Resumenes 4. Relaciones 5. Medición Analisis 8. Resultados 7. Control 6. Mapas Sintesis
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12. 12 El ciclo del conocimiento El Cientecplanteaque hay un ciclo del conocimientoque se realiza en 9 pasos, que son: 1. Formularpreguntasquetepermitenconocer un objeto, organismo, sistemaoevento. 2. http://www.cientec.or.cr/ciencias/metodo/metodo.html http://www.cientec.or.cr/ciencias/metodo/metodo.html
15. 15 Las 5 Percepciones que conforman un paradigma cultural en las distintas sociedades humanas Visión que tenemos del mundo y de la vida, de la realidad Visión que tenemos de los demás Visión que tenemos de fuerzas superiores (Dios o visión espiritual) Visión que tenemos de nosotros mismos Visión de lo que tenemos que hacer en la vida, del sentido de la vida
28. 23 * A lo que nos conduce todo lo anterior es que cada vez tendremos que tomar decisiones “con incertidumbre”, es decir sin experiencia, sin conocimiento y sin información. * En esta situaciones se nos presentan dos alternativas (ver el esquema anterior): - Tomar decisiones inciertas en base a la intuición, para lo cual requerimos de un “Modelo de Intuición” que pocas gentes tienen, ya que la mayoría de la gente está acostumbrada a tomar decisiones intuitivas empíricamente o simplemente basadas en el capricho del “me late”, “yo creo”, “yo opino”, etc., o - Iniciar un proceso de investigación que nos aporte el conocimiento de las nuevas realidades para tomar decisiones más fundamentadas o racionales. El problema está en que la investigación tiene un costo económico, un costo de tiempo y un costo de oportunidad, sin que nadie garantice que la misma va a ser exitosa. Nuestra única ocupación es tomar decisiones En resumen: cuando disponemos de “certidumbre” podemos tomar decisiones prácticamente sin riesgo, ya que disponemos del conocimiento, la experiencia o la información que nos “protegen”, hasta un cierto límite y dentro de un cierto rango. Cuando estamos en situación de “incertidumbre” podemos optar por tomar decisiones intuitivas, lo cual en términos generales representa un riesgo de un 50% de que la decisión sea acertada o sea equivocada, ya que no disponemos de conocimiento, experiencia o información que nos garantice que vamos a tomar la
29. 24 elección correcta. Sin embargo, existen modelos que nos pueden permitir reducir el riesgo de la toma de decisiones en situaciones intuitivas. De hecho, la mayoría de los empresarios tienen un instinto intuitivo innato (tienen “iii”) para detectar oportunidades y riesgos, para prever situaciones futuras y para anticiparse a acontecimientos. Un empresario que no es “visionario”, en el sentido de que puede visualizar cosas sobre las cuales puede que no exista conocimiento previo, experiencia o información, difícilmente va a poder ser innovativo y por lo tanto deberá conformarse con una posición mediocre en el mercado. El mayor riesgo, pero al mismo tiempo, la mayor ganancia, está en iniciar procesos de investigación que nos permitan obtener el conocimiento, la experiencia o la información para optimizar la toma de decisiones e iniciar nuevos desarrollos sobre bases firmes. Esto requiere, empero, mucho dinero, mucho tiempo y afrontar el costo de oportunidad. El peligro está en que iniciar una investigación no significa que se va a tener un resultado al final, por lo que se puede hacer el gasto sin recibir nada a cambio. Sólo los más grandes o los más audaces pueden darse el lujo de “abrir brecha” y afrontar el peligro de caer en una trampa o de encontrarse un tesoro; el resto deberá conformarse con “seguir al líder”. En México, desgraciadamente, son muy pocos los que se atreven a hacer investigación y desarrollo (I&D). Recomendación: Pura Intuición Sin embargo, la velocidad de los acontecimientos actuales es tal que aumenta el riesgo de iniciar investigaciones, las cuales, por su naturaleza, son lentas e inciertas.
30. 25 Por lo anterior, la recomendación más sensata es tomar decisiones en base a la intuición. Vale más tomar decisiones, incluso al riesgo de que el 50% de las mismas vayan a ser equivocadas, a la alternativa de quedarnos inmóviles, paralizados o simplemente como espectadores de la realidad. Al respecto se puede recordar la filosofía de los Mormones, quienes siembran aunque no haya lluvias, ya que “el problema de que llueva no es nuestro, sino es de Dios y por lo tanto yo no debo preocuparme de ello, sino que debo preocuparme exclusivamente de hacer mi trabajo”. En otras palabras, la filosofía consiste en que si tienes un problema que tiene solución entonces no debes preocuparte, sino ocuparte en resolverlo y si enfrentas un problema que no tiene solución entonces tampoco debes preocuparte, ya que con ello no cambiarás nada. (“Si no se va a caer el avión, entonces ¿de qué me preocupo?. Y si se va a caer no puedo hacer nada para evitarlo, entonces ¿de qué me preocupo?. La responsabilidad de que no se caiga es del piloto y él se debe ocupar en resolverla, no yo. Mi única ocupación debe ser gozar el vuelo y viajar lo más placenteramente que pueda”). Ello no significa que debemos caer en la irresponsabilidad del “me late”, del “yo creo” o del “yo opino”. Debemos tener un Modelo de Intuición, en el cual podamos tomar decisiones en base al conocimiento del riesgo de que afrontamos en cada caso. La filosofía es: “¿puedo pagar el costo de que me equivoque?”. Si la respuesta es positiva, entonces podemos tomar la decisión, en caso contrario la rechazamos (Lo único que podemos decidir es a que aviones nos subimos y a cuáles no, dependiendo de cuáles nos ofrecen seguridad y también un destino atractivo).
31. 26 Lo más importante es no paralizarnos. Un empresario a lo único que debe dedicarse es a tomar decisiones, independientemente del giro en el que se encuentre. Un empresario que no toma decisiones no es empresario. Esa es su única actividad, es su única ocupación. Todo lo demás es trabajo que puede ser delegado o desechado. Un empresario es un tomador de decisiones o no lo es. Un empresario que no toma decisiones no emprende nada o paraliza la evolución o la marcha de la empresa. Lo ideal es que el empresario tome decisiones con base en un modelo en el cual disponga de una visión, una misión, una acción y un control. Es decir que tenga un objetivo, pero también un proyecto en el cual contemple la factibilidad y la optimalidad de su toma de decisiones, pero que al mismo tiempo disponga de un modelo de riesgos, para saber en qué casos podrá tomar decisiones intuitivas por muy inciertas que sean y en cuales casos no. Es mejor pagar el costo de equivocarse y seguir avanzando -el viejo modelo de “ensayo y error”- siempre y cuando podamos pagar o financiar el costo de los errores, a esperar que la realidad nos presente la certidumbre para actuar sin riesgo, lo cual no sucederá nunca y nos dejará inmóviles, perdiendo oportunidades. La clave final, empero, está en que debemos preocuparnos exclusivamente por las soluciones y no por los problemas. Es decir, primero debemos tener nuestro objetivo en la mano y luego nos debemos preocupar de cómo financiarlo o cómo resolver el problema. En otras palabras, es mejor primero ganar la guerra y luego averiguar cómo podemos resolver los problemas que nuestras decisiones causaron, a tener primero que resolver los problemas y dejar incierto el resultado del conflicto.
32. Construcción de un Sistema de Inteligencia Institucional Modelo ViGiMiTic 27
34. Modelo ViGiMiTic Gestión Integral Visión Integral Tecnología de Información y Comunicaciones Modelo de Inteligencia 29
35. Modelo ViGiMiTic Gestión Integral 5. Plan 2. Diagnóstico 3. Prospectiva 1. Análisis 4. Estrategia Tecnología de Información y Comunicaciones Modelo de Inteligencia 30 Organización Administración Liderazgo Equipo 5 Preguntas Básicas Individuo Visión Integral Hardware Humanware Knoware Software
37. Tipos de Inteligencia Artificial * 1. Base de reglas. Un programa de IA tiene un gran número de instrucciones o “reglas” anidadas del tipo si entonces interconectadas, que son las bases de conocimiento del sistema. 2. Redes semánticas. Sistemas expertos que usan la propiedad de la herencia para organizar y clasificar el conocimiento cuando la base de conocimientos se compone de segmentos fácilmente identificables u objetos de características interrelacionadas. Todos los niveles inferiores heredan las características de los objetos superiores. Por ejemplo, un Dodge Caravan hereda las características de “auto familiar”, así como las de “auto”. El enlace entre los niveles es crucial. En este caso el enlace es “es un” o “produce”, “parece” y así sucesivamente. 3. Macros El conocimiento como en las Redes Semánticas se organiza en partes, pero las relaciones entre ellas son menos jerárquicas y se basan en características compartidas. Este enfoque se funda en la creencia de que las personas usan “macros” o conceptos para estrechar el margen de posibilidades al leer la información, con el objeto de percatarse rápidamente del asunto.
38. Otras Técnicas Inteligentes 4. Redes Neuronales Hardware o Software que trata de imitar los patrones de procesamiento del cerebro biológico 5. Sistemas Sensores en Paralelo Una máquina que consiste en muchos nodos, en donde cada uno actúa como un procesador que alimenta información a una jerarquía de nodos de más alto nivel. Ej. Máquina de Trellis para hacer seguimiento de pacientes tiene sensores inferiores que envían información hacia arriba en la jerarquía. Las unidades de alto nivel pueden hacer consultas y comentarios hacia los Trellis para destacar información adicional o cambiar el comportamiento de una unidad de bajo nivel con base en una hipótesis de alto nivel. Se puede seguir todos los pacientes a la vez o monitorear muy de cerca todos los indicadores de un solo paciente. 6. Lógica difusa Basada en reglas que tolera imprecisiones empleando términos no específicos, llamdos funciones miembros, para resolver problemas. * Fuente: Administración de los Sistemas de Información, Laudon, p 654
41. Las Tres Marcas de la Existencia (3 Caracteristicas de la Realidad) Enunciadas por Sidartha Gautama (563-480 aC) 1. Herencia 2. Dependencia 3. Impermanencia 36
42. Significado de las Tres Marcas de la Existencia 1. Herencia Todo está compuesto de partes. Nada tiene existencia inherente, por sí mismo, desde su propio lado. 2. Dependencia Todo depende de causas y condiciones. Nada surge de la nada, porque si algo surgiera de la nada, ese “algo” ya no sería nada. 3. Impermanencia Nada dura para siempre, todo muta y cambia momento a momento, instante a instante. Todo está en un continuo fluir. 37
43. Lo contrario a las Tres Marcas de la Existencia 1. Inherencia Lo contrario a la herencia sería la inherencia, es decir algo que es simple, que no está compuesto de partes, ni forma parte de algo más, que no es sistémico. Lo único que se puede concebir que es de esa forma, lo único simple, de una sola pieza, sería Dios, como lo planteó Aristóteles. 2. Independencia Lo contrario de la dependencia sería la independencia, es decir algo que no dependa de nada. Lo único que se puede concebir así, el único motor inmóvil, sería Dios, que todo lo causa, pero nada lo causa. Todo lo demás procede de algo. No existe la nada, porque si algo surgiera de la nada, entonces ese “algo” ya no sería nada. 3. Permanencia Lo contrario de la impermanencia sería la permanencia, lo eterno, lo duradero, lo que dura para siempre, lo que nunca cambia. Lo único que se puede concebir así sería Dios. Todo lo demás es perecedero, muere, cambia. 38
44. En síntesis Toda la existencia relativa es herente, dependiente e impermanente. Nada tiene existencia inherente por sí mismo, todo tiene causas y todo es perecedero. Por ejemplo, un cuerpo humano, está compuesto de partes: huesos, dientes, músculos, sangre, cabellos, vísceras, etc. Depende de causas: que sus progenitores se hayan conocido y tenido una relación sexual y de la mezcla de genes, etc. Y ese cuerpo es perecedero, cambia momento a momento, envejece y muere. Otro ejemplo, un automóvil, está compuesto de partes: carrocería, motor, tuercas, llantas, etc. Depende de causas: quién lo visualizó, quién lo construyó, etc. Y va a envejecer y desintegrarse eventualmente. Incluso la mente humana está en un continuo fluir, momento a momento, instante a instante. Nunca es la misma mente. Aunque desde la perspectiva budista esa mente no tiene principio ni fin. Lo único que podemos concebir con existencia inherente, simple, de una sola pieza, no compuesto de partes, que no procede de causas, que nada lo causó o lo creó, que es el motor inmóvil que nada lo mueve, sino que todo lo mueve y que es acto puro, es decir que no puede evolucionar a nada, porque ya es perfecto en sí y que tampoco puede involucionar, sería Dios, tal como lo definió Aristóteles y luego lo imitó Santo Tomás de Aquino. Dios sería una realidad absoluta distinta en características a todo lo demás. 39
46. 41 Las 6 Subcaracterísticas de la Realidad Modelo 6C´s 5. Caórtica (Caos y Orden) - De determinista (predecible) a probabilistica y a caotica 3. Causalidad - De unicausal a multicausal 1. Conjunto Sistema 6. Controlable Incontrolable 2. Complejidad - De Simple a extremadamente compleja 4. Cambio (Dinamica) - De estatica a muy cambiante
49. conjuntosControl Todo está interrelacionado Matriz. de simple a complejo solucion: algebra matricial dinámico estático a volátil cambiante cálculo diferencial e integral
50. 5 Caracteristicas de la Realidad Multicausal Todo es causa o efecto Relaciones causa-efecto Mapa Ishikawa Mapa Cognoscitivo Mapa de Aspectos Mapa de Hipótesis Multicausal Caórtica Caos-Orden Teoría del Caos Algebra lineal Caotica Unicausal Probabilistica Sistémica Teoría de Sistemas Teoría de Conjuntos Multisistemas Deterministica Extremadamente complejos Cambiantes Unico Compleja Interdependiente Todo conecta con todo Algebra Matricial Edgar Morin Dinámica Cambiante Lo único constante es El cambio Simple Estaticas 43
52. Marcos Teóricos Teorías de sistemas, de la complejidad, de la causalidad, de la dinámica, caórtica, cibernética y administrativa 45
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54. “La Teoría General de Sistemas, creada en el año 1954 por Ludwing von Bertalanfy, KIeneth Boulding, Anatol Rapport y Ralph Gerald, durante la reunión anual de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias. Llama la atención la diversidad de disciplinas que representa cada uno de los creadores: Biología, Biomatemática, Economía y Fisiología. Este hecho explica el propósito de ayudar en la creación y desarrollo de sistemas teóricos aplicables a más de una de las ramas tradicionales del conocimiento. En ese entonces se fijaron funciones a través de las cuales la Teoría General de Sistemas cumpliría su propósito: FUNCIONES 1. Promover la unificación de la ciencia ayudando a la comunicación entre especialistas. 2. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y colaborar en la útil transferencia de un campo a otro. 3. Apoyar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos que carecen de ellos. 4. Minimizar la duplicación de esfuerzos teóricos en los diferentes campos. Inicialmente la investigación se basó en el fenómeno de crecimiento y evolución y se esquematizó fuertemente entre biólogos, matemáticos, fisiólogos y economistas. Posteriormente, y en la medida en que se fueron integrando diversas disciplinas del conocimiento y de las ciencias, su campo de aplicación se amplió, y continua haciéndolo hasta incluir el quehacer administrativo. Las siguientes son las características distintivas de la Teoría general de Sistemas: CARACTERISTICAS 1. Totalidad Se trata de analizar el todo con sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción
55. 2. Interrelacionalidad Busca identificar y comprender la interacción que existe entre los diversos elementos y la interdependencia de sus componentes. 3. Búsqueda de objetivos Todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del sistema 4. Entradas y salidas En un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un sistema abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a éste. 5. Transformación Todo sistema transforma sus entradas en salidas 6. Entropía Designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos que lo conforman se encuentran en un grado máximo de desorden. 7. Jerarquía Los sistemas son, generalmente, un todo complejo compuesto de pequeños subsistemas. 8. Regulación Si el sistema consta de un conjunto de elemtntos que se interrelacionan y son interdependeintes, estas interrelaciones pueden ser reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema. 9. Diferenciación En sistemas complejos, elementos especializados tienen funciones sitémicas especializadas. La diferenciación de funciones por componentes es una característica de todo sistema.
56. 10. Equifinalidad En un sistema abierto, el mismo estado final puede ser alcanzado desde muchos puntos iniciales. Un resultado puede tener diferentes causas. Fuente: Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la competitividad. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Ed. 3R Editores. Bogotá 1998.
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58. Teoría General de Sistemas Entorno 4. Jerarquía. Existen pequeños subsistemas Clientes Proveedores Insumos Productos o Servicios 1. Componentes interrelacionados e interdependientes 5. Entradas y salidas 9. Entropía. En todo sistema hay un grado de caos 8. Equifinalidad. Un resultado puede conseguirse desde distintos puntos iniciales. Un efecto puede tener distintas causas Salidas Entradas Tareas Actividades 6. Diferenciación. Especialización de los elementos 2. Objetivos comunes 10. Regulación. Todo sistema se autoregula para encontrar la estabilidad (Homeostasis) 7. Transformación. Todo sistema transforma entradas en salidas 3. Totalidad. Todas las partes componen el sistema o son partes del mismo Diagrama de Proceso
59. “Una concepción generalizada define la cibernética como el estudio de sistemas de control en humanos y máquinas, y las relaciones entre sí. Norbert Wiener define la cibernética como “la ciencia del control y la comunicación entre animal y máquina”. Asimismo, Asnby, en 1977, propuso que “la cibernética no estudia objetos concretos sino modos de comportamiento. No pregunta: ¿qué es esto?, pregunta: ¿qué hace?. Stafford Beer, finalmente, vincula la cibernética a la organización a través de la siguiente definición: “La cibernética estudia los problemas de comunicación y control en sistemas complejos. Estudia la efectividad de la organización”. PRINCIPIOS DE CONTROL 1. La retroalimentación activada por el error 2. La caja negra 3. La homeóstasis La cibernética se basa en tres principios de control: 1. La retroalimentación activada por el error En ésta, la información correspondiente al error, o diferente entre lo que se espera y lo que realmente ocurre, se transmite a quien se ve afectado y le corresponde realizar la corrección oportuna. Se pude tener retroalimentación reactiva, o hipercorrección, y retroalimentación proactiva. En el primer caso, la información se origina y llega a quien debe realizar los ajustes cuando el factor o la variable ha salido de control, de manera que las acciones son de naturaleza correctiva. En el segundo caso, la información es general y llega a quien debe realizar los ajustes antes que la variable o el factor salgan de control, en un punto muy cercano a este momento, pero con la antelación suficiente para que las acciones que se emprenden sean de carácter preventivo.
60. 2. La caja negra Corresponde a un sistema demasiado complejo de comprender en el estado actual de los conocimientos. En términos generales, se considera una caja negra, en una organización, aquella en la cual es muy difícil descubrir exactamente cómo los insumos se transforman en productos terminados. En estos casos, y teniendo en cuenta que la tarea más importante de los sistemas productivos consiste en transformar insumos en productos o servicios de la manera más económica posible, quizá lo más razonable es analizando la relación entre el insumo y el producto para comprender el comportamiento de un sistema complejo como éste. 3. La homeóstasis La homeóstasis es la característica que tienen todos los organismos vivientes de utilizar la retroalimentación activada por el error para ajustar su metabolismo a las condiciones cambiantes del entorno, de modo que permanezcan constantes ciertos factores esenciales. Es fuente vital para la adaptación y la evolución de las especies. Los indicadores de gestión, en el contexto de la cibernética, vienen a ser la variable relacionada con los factores esenciales, y su valor corresponde a la información que produce la acción en la organización. Todo lo anterior nos sitúa en el origen de las organizaciones inteligentes, en las cuales se conjuga la aplicación de la teoría general de sistemas y la cibernética, y se obtienen como resultado sistemas de organizaciones que son capaces de reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente, aprender de esos cambios y las consiguientes adaptaciones, y además, son capaces de desarrollarse. En términos más específicos, los procesos de la organización configuran sistemas inteligentes, a través de las interacciones que generan entre los diversos agentes que intervienen en ellos, de la transformación de insumos en salidas o productos (bienes o servicios) y de la retroalimentación que requiere su desarrollo o ejecución.
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65. Teoría de la Administración Funciones Genéricas 58
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67. Planeción: Se refiere a determinar adónde debe ir la organización y cómo se debe llegar allí. Esto requiere la evaluación de los cambios y restricciones internas y exsternas, pñronóstico, fijación de objetivos, desarrollo de estrategias y pollíticas y preparación de planes de acción. Organización: Tiene que ver con decidir quién hace qué. Esto requiere la definición y agrupamiento de actividades, la asignación de responsbilidades y el establecimiento de medios de comunicación, coordinación y control. Dirección: Consiste en determinar qué se debe hacer y cuándo se debe hacer, y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboración brindando lo mejor de sus capacidades. Control: Consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomar las medidas correctivas. Como se aprecia en la figura, desde la fase de planeación se va definiendo y ejerciendo el control, a través de la determinación de las variables clave de éxito asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el control, mediante la generación de la información, el que provee los insumos para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de preferencia preventivas, que mantienen a la organización en la senda del éxito. Control Reactivo: se le ve como algo fiscalizador y restrictivo que impide desarrollar las habilidades personales y la creatividad, que debería ser ejercido por un ente externo, ajeno o diferente de las personas que ejecutan los diversos trabajos. En este paradigma se le ve como fiscalización, como atadura o limitante; le da una connotación totalmente policiva y externa o ajena al fenómeno, proceso o persona controlada. Es en sí una concepción desafortunada.
68. Control Proactivo: Considera el control comno la acción de garantizar que un proceso, una acción o en general una situación se mantendrá estable, en el sentido de que las variables o factores clave o vitales se moverán dentro de un rango previamente establecido y deseable, teniendo en cuenta el hecho de que el proceso, la acción o la situación misma se encarga de realizar por sí misma el monitoreo de las variables y el correspondiente ajuste, en caso de que se presenten desviaciones frente a lo establecido o lo esperado. Es decir, elcontrol no debe ser algo externo o ajeno a ellos. J.P. Simeray (Principios y aplicaciones del control de gestión) propone una aproximación interesante al control, a partir de su comparación del término castellano y sajón del término: Castellano (diccionario de lengua española) “Control: verificación, exámen” El control adquiere una connotación sancionatoria e indirectamente correctiva “Ceñirse a las reglas establecidas”, por tanto totalmente reactivo. Anglosajón Control: “Maestría, habilidad” Autocontrol: “Adueñarse de sí mismo” De manera que el control, así considerado, permite la autocorrección y, por tanto, es de carácter proactivo.
69. Hoy día, amén de reconocer que el control es una labor natural y absolutamente necesaria para el éxito de cualquier gestión, a todo nivel, se sabe que la verdadera naturaleza del control es proactiva, que es un medio absolutamente eficaz para mantener la organización en el rumbo correcto, que es la base para lograr el desarrollo de la autonomía de las personas, queines finalmente serán protagonistas de su propio control. En términos actuales, el control se refiere más a la correcta administración de información asociada a aspectos básicos y fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto, plan o proceso. La información tiene ciertas características que la hacen administrable: - la veracidad - la objetividad - la oportunidad - la integridad - la temporalidad - la concreción entre las más relevantes. Es tanta la información que llega a los líderes de una organización, que es necesario buscar la manera de transformarla y filtrarla, para que realmente contribuya ade manera efectiva a la adecuada toma de decisiones, y al mismo tiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de las variables clave para el éxito de la gestión de la organización. Es en tal sentido que los indicadores de gestión se convierten en una herramienta clave para el logro de la competitividad no sólo de la organización, sino también personal. Fases para el Desarrollo del Control Suponiendo que existe un proceso o situación que ha de ser controlada, igualmente se presupone una serie de variables clave o vitales, para las cuales se han establecido previamente unos valores deseados. El paso siguiente consiste en fijar momentos o puntos de control y formas para la toma de información. Con lo anterior, podría establecerse el siguiente conjunto de fases para el desarrollo del control en general:
70. Fase de Diseño 1. Determinar el proceso que ha de ser controlado 2. Determinar las variables clave o vitales 3. Establecer los valores deseados o esperados 4. Determinar los momentos o formas de control 5. Determinar la forma de recabar la información Fase de Aplicación 1. Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales 2. Análisis de la información recolectada 3. Toma de decisión de la acción correspondiente 4. Ejecución de la acción 5. Verificación del efecto de la acción 6. Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción El factor tiempo es vital en todas las fases de control, ya que la importancia de las acciones está directamente relacionada con la calidad y oportunidad con que se definen y aplican las decisiones correspondientes. Los indicadores de gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del curpo humano, en una horganización, también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. Fuente: Indicadores de Gestión. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Ed. 3R Editores.
73. Concepto francés, donde Gestión es prácticamente todo: planear, administrar, informar, controlar, organizar. Ej. Gestión Pública, Gestión Privada, Gestión SocialGestión = Liderazgo + Administración Se admnistran recursos y se liderean seres humanos
74. Recursos materiales Recursos financieros Recursos Tecnológicos + Seres Humanos (no recursos humanos y no capital humano)
75. Proyecto Liderazgo Concepto tradicional: El lider hace lo que los demás no pueden hacer o tienen miedo de hacer (tiene el valor, el conocimiento, las agallas, etc.). Es alguien distinto o especial a los demás Concepto tradicional: El líder es el que manda, es el que ordena y si se equivoca vuelve a mandar. Y tiene privilegios que los demás no tienen. Liderazgo vs autoridad Equipo Lider Concepto más moderno: el líder es alquien que tiene: Visión (ve un poco más allá) Gentómetro (saber quién es quién, cuál es el valor de cada quien) Negociación y resolución de conflictos Se encarga de que se logren los objetivos del proyecto, es decir de la efectividad
77. Funciones Genéricas de la Administración Indicadores Planeación Organización Dirección Control Control reactivo: al final del proceso administrativo Control proactivo: se da a lo largo de todo el proceso administrativo. Empieza desde la planeación, la organización y la dirección.
78. Funciones Genéricas de la Administración Informes Evaluación* Ejecicio Ejecuci on Programación Presupuestación Planeación Organización Dirección Control Indicadores Retroalimentación * Auditoría interna y externa (evaluación fiscal: SHCP o despachos). Ratificación o despido, o aumentos de sueldo
79. Funciones de la Administración Pública Planeación Programación Ejecución Presupuestación Control Retroalimentación Informes (rendición de Cuentas) Responsabilidad Accountability Evaluación Cárcel, inhabilitación o un voto en contra
80. Funciones de la Administración Pública Objetivo del sistema de indicadores: alinear los distintos procesos. Para que se ejecute lo que se presupuesta y se presupueste lo que programa y que se programe lo que se planea Planeación Programación Ejecución Presupuestación Control Retroalimentación Informes (rendición de Cuentas) Responsabilidad Accountability Evaluación Cárcel, inhabilitación o un voto en contra
81. Funciones de la Administración Pública Objetivo del sistema de indicadores: alinear los distintos procesos. Para que se ejecute lo que se presupuesta y se presupueste lo que programa y que se programe lo que se planea Planeación Programación Ejecución Presupuestación Correccion Control Retroalimentación Informes (rendición de Cuentas) Responsabilidad Accountability Evaluación Cárcel, inhabilitación o un voto en contra
88. 80 Atractores Poder Dinero (“Con dinero baila el perro”… “y sin dinero bailas como perro” Principios Belleza Conocimiento Bondad Dispersores Impotencia o los vacíos de poder o de autoridad Pobreza Violación de principios Fealdad, la contaminación El hambre La ignorancia La maldad 80
89. 81 Teoría del Caos Caos Orden Sinergia: el todo es mayor a la suma de las partes Fractal de caos Entropía: desorganización de la energía y la materia Fractal de orden Dispersores Atractores 100% Falta de una visión o un proyecto, violación de principios, la contaminación, los vacíos de poder o autoridad, pobreza o la falta de recursos, la ignorancia 100% Visión, principios, belleza, poder, riqueza, conocimiento
90. 82 Uni - versidad Empobrece, nos quita libertad Visión común, ideales compartidos, un mismo rumbo Orden Unidad Equilibrio Enriquecerse de puntos de vista contrarios o diferentes Que cada quien jala para donde quiere, nos puede confundir, no hay direccion clara Diversidad Caos 82
92. 84 Los 4 Modelos de Cambio Reingenieria Cambios radicales, profundos, abruptos, brutales, 180º Empezar de cero, en una hoja en blanco Benchmarking, mejores prácticas, Modelo Japonés, de copiar, imitar y superar Programación Neurolingüistica (PNL) Mejora continua, Kaizen Cambios moderados, graduales, progresivos Continuidad, más de lo mismo, mantener la inercia
94. El Contenido y el Continente La Universidad (la uni-versidad y la di-versidad) 86
95.
96.
97. Hipocrates: “El que solo sabe de medicina, ni de medicina sabe” Paradigma de la Revolucion Industrial, se planteo la division del trabajo y la superespecializacion En el nuevo paradigma lo que se requiere son generalistas. Que tengan una vision del bosque y de los arboles
98. ¿Cómo abordamos la realidad? La Matriz de Inteligencia 89 Marco Metodológico
99.
100. la sofía o percepción del fenómenoAmbas perspectivas son complementarias, por lo que ver el fenómeno sólo desde la gnosis nos llevará a un conocimiento distorsionado, y enfrentarlo sólo desde la sofía o percepción, no nos dará un control científico y tecnológico de ese fenómeno. Por esos los griegos dividían a la educación en gnosis y sofía. Los griegos dividían al conocimiento en Saber Teórico (la gnosis) y el saber Práctico, el cual lo dividían en Poiesis (conocimiento técnico-productivo) del cual se desprende la Teknos y Práxis: conocimiento social y político, del otro lado estaba la Sofía 90
111. Realidad sistémica, compleja, multicausal, dinámica y caóticaMétodo Científico Método Sofiatico Exógeno Centrifugo Endógeno Centrípeto Hacia adentro, centrípeto. Introspección, autoanálisis, autoconocimiento, reflexión, contemplación, control mental, meditación Hacia afuera, centrífugo. Extrospección. 1. Observación 2. Planteamiento de hipótesis 3. Investigación, experimentación 4. Verificación, comprobación 5. Formulación de enunciados (teorías, leyes). 92
112. Comprensión de la Realidad Sofia Gnosis El conocimiento se puede transmitir de una persona a otra; la sabiduría, por el contrario, no. La única forma de desarrollar sabiduría es adquirirla a través de la experiencia personal. (Seikyo Times, abril de 1995, pág. 42) 93
113. ¿Qué es la gnosis? Es el conocimiento científico-técnico. Es el conocimiento enciclopédico. Está basada en el método científico: observar, formular hipótesis, experimentar e investigar, verificar y comprobar, y formular enunciados (leyes, teorías, etc.). La gnosis nos sirve para construir automóviles, aviones, bombas nucleares o para realizar productos financieros, formular patentes, inventar nuevas medicinas, etc. 94
114. ¿Qué es la sofía? Es la sabiduría, es el conocimiento de los principios y de los valores. Es el conocimiento de las causas que están atrás de los fenómenos. Es lo que nos da una percepción de la realidad. La sofía sirve para entender nuestra percepción de la realidad, para tomar decisiones, pero también para saber cuándo sí y cuando no utilizar el conocimiento científico tecnológico (la gnosis). Es decir, si debemos utilizar o no la bomba atómica, si debemos clonar a los seres humanos, etc. Cuestiones que no puede resolver la ciencia. 95
115. Niveles de Conocimiento y Niveles de Percepción Existen 7 niveles de conocimiento y 7 niveles de percepción. Al aproximarnos a cualquier fenómeno o realidad lo podemos hacer desde distintos niveles de gnosis y sofía. Los niveles son jerárquicos, lo que significa que los niveles superiores abarcan a los inferiores, pero no viceversa. 96
116. Niveles de Conocimiento Al aproximarnos por vez primera a cualquier fenómeno o realidad lo hacemos desde N0 (es decir, desde la ignorancia). Luego empezamos a tener un conocimiento vago, impreciso, incompleto, inexacto de ese fenómeno (N1a). Ese conocimiento nos permite trasladar ese conocimiento a mapas (N1b) y si seguimos estudiando y analizando ese fenómeno podemos subir a N1c, donde tenemos ya un conocimiento exacto, preciso, lógico, completo de ese fenómeno. Posteriormente podemos trasladar ese conocimiento a un modelo informático, a un sistema experto, en N1d. El siguiente paso es empezar a medir el fenómeno (N2), primero al tanteo (N2a) y luego de manera precisa (N2b) y luego controlarlo (N3), para empezar a producir resultados en ese fenómeno (N4). 97
117. Niveles de Conocimiento (sigue) Partimos de la lógica de que no podemos obtener buenos resultados de algo que no podemos controlar eficientemente, y no podemos controlar adecuadamente lo que no podemos medir, y no podemos medir lo que no podemos conocer. El siguiente nivel de conocimiento (N5) es cuando tenemos un Know How o un saber cómo, de ese fenómeno, es decir un modelo con fórmulas matemáticas, con algoritmos, con funciones que nos describen eficientemente el comportamiento de ese fenómeno. El siguiente nivel es N6, cuando tenemos un Know Why, es decir, un saber porqué, funciona ese fenómeno como funciona. El último nivel es N7, cuando tenemos un conocimiento holístico, sistémico de ese fenómeno. 98
118. 7 Niveles de Conocimiento N7 Holístico N6 Know Why (saber por qué) N5 Know How (saber cómo) N4 Resultados N3 Control N2 Medición N1 Conciencia del fenómeno y variables N0 Ignorancia N1d Trasladar el fenómeno a un Modelo Digital o Informatico ( Sistema Experto, Tablero de Control, etc.), desde el cual se pueda tener acceso a todas las variables y empezar a entender sus interrelaciones N1c Conciencia ordenada, lógica, exacto, precisa, explícita del fenómeno y de las variables N1 Conciencia N1b Trasladar el conocimiento del fenómeno a uno o varios mapas lógicos, analógicos, cognoscitivos, mentales, etc. N1a Conciencia vaga, implícita, indefinida, imprecisa, inexacto, del fenómeno y de las variables Fuente: José Luis Lara. Un marco teórico para la medición del conocimiento. www.gestiondeconocimiento.com 99
119. Niveles de Percepción Existen 7 niveles de percepción o de sentido de la realidad. Empezamos en S0, cuando tenemos un sentido irracional o ilógico de un fenómeno o una realidad. En S1 tenemos un sentido instintivo, animal, de supervivencia sobre ese fenómeno. En S2 tenemos un sentido intuitivo, un sentido común. En S3 tenemos un sentido lógico, con inferencias y relaciones que nos dan un marco coherente de todo el fenómeno. En S4 tenemos un sentido crítico o científico del fenómeno, el cual hemos observado, formulado hipótesis, estudiado, analizado, investigado, experimentado, comprobado, verificado y llegado a enunciados, leyes o teorías. 100
120. Niveles de Percepción (sigue) En S5 tenemos una sentido prospectivo del fenómeno. La función de la ciencia es describir y predecir un fenómeno. Si conocemos las leyes que gobiernan un fenómeno (S4) entonces podemos predecir cómo se va a comportar en el futuro dicho fenómeno. En S6 tenemos un sentido estratégico del fenómeno. Si podemos describir y predecir el fenómeno, entonces podemos decidir que lo que va a pasar no ocurra y que lo que no va a ocurrir sí ocurra. En S7 tenemos un sentido holístico del fenómeno, la sabiduría. 101
121. 7 Niveles de Percepción S7 Sentido Holístico S6 Sentido Estratégico S5 Sentido Prospectivo S4 Sentido Crítico o científico S3 Sentido lógico o racional S2 Sentido común o intuitivo S1 Sentido instintivo, reflejo S0 Sin sentido o sentido irracional 102
122. Combinar las dos pirámides para formar una matriz Subir en cada una de ambas pirámides, la del conocimiento y la de la percepción, es una tarea ardua, difícil, complicada, que requiere mucho esfuerzo, estudio, análisis, investigación, pensamiento, etc. Sin embargo, el reto principal es ir subiendo en ambas pirámides simultáneamente, ya que una sóla de ambas nos dará una comprensión o inteligencia incompleta o distorsionada de la realidad. Una visión tecnocrática o una visión idealista. Es por eso que debemos combinar ambas pirámides para formar la matriz de la comprensión o inteligencia (la matriz gnosis-sofía, o matriz de conocimiento y percepción, es decir de conciencia). 103
123. S7 Holístico S6 Estratégico S5 Prospectivo S4 Crítico S3 Lógico S2 Intuitivo S1 Matriz de Comprensión o Inteligencia de un Fenómeno o Realidad (Matriz Gnosis-Sofía o Matriz NS o Matriz de Conocimiento y Percepción) Instintivo S0 Irracional N0 N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 a b c d Ignorancia Difuso Mapas Preciso Tablero Medir Control Resultado Know How Know Why Holístico En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente). Relación inexistente o conjunto vacío ø Relación vaga, difusa Relación exacta, precisa Objetivo óptimo de una organización de conocimiento Simbología Ultimas revisiones: 3 y 14 de agosto 2003 (Y.S y UL), 24 abril 2004 (YS) 104
124. S7 Holístico S6 Estratégico S5 Prospectivo S4 Crítico S3 Lógico S2 Intuitivo S1 Diagnosticamos nuestro nivel de conocimiento ypercepción y Planteamos un objetivo de conocimiento y percepción Instintivo S0 Irracional N0 N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 a b c d Ignorancia Difuso Mapas Preciso Tablero Medir Control Resultado Know How Know Why Holístico En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente). Relación inexistente o conjunto vacío ø Relación vaga, difusa Relación exacta, precisa Objetivo óptimo de una organización de conocimiento Simbología Ultimas revisiones: 3 y 14 de agosto 2003 (Y.S y UL), 24 abril 2004 (YS) 105
125.
126. Mapas. Podemos tener mapas irracionales, locos, fuera de toda realidad (cuando decían que la tierra era plana o estaba sostenida por elefantes), son paradigmas equivocados que van a llevar a equivocaciones, a actitudes y comportamientos erróneos y por lo tanto a fallas o a no conseguir los objetivos. Hay mapas instintivos que tienen los animales (las aves, las mariposas). También hay mapas intuitivos que uno hace de sentido común (por ejemplo si llegamos a una ciudad donde nunca hemos estado en la República Mexicana, podemos presuponer intuitivamente que debe tener una plaza central, una iglesia, una oficina de gobierno y cantina que representa el centro). Los mapas lógicos, podemos tenerlos medio lógicos (por eso está en gris) o perfectamente lógicos y de ahí en adelante (casillas en negro).
127. El conocimiento preciso no puede ser ni instintivo ni intuitivo, empieza en lo lógico y adquiere mayor fuerza en lo crítico, es decir aplicando el método científico y de ahí se sigue (casillas negras).
128. Tablero. No puedes tener un tablero irracional, instintivo o intuitivo. Existe a partir de un ordenamiento lógico. un tablero tiene que responderte a una realidad. Por definición, si el tablero no sigue una lógica entonces no refleja nada y por lo tanto no es un tablero.
129. Medir. La medición de cualquier fenómeno comienza por lo intuitivo (puedes inferior por aproximación o por experiencia el tamaño de una población, la temperatura ambiente, la edad de las personas, etc., medidas “más o menos” o intuitivas). Luego puedes hacer medidas lógicas aproximativas (zona gris) y luego medidas cada vez más precisas o exactas, sobre todo cuando entras a S4 (sentido crítico) (zona negra). Cuando utilizas un marco de referencia teórico contable (combinación de bases conceptuales y bases metodológicas).106
130.
131. - Resultados. Puedes tener resultados irracionales, instintivos, intituitivos o ilógicos. Toda acción produce un resultado. Pero los resultados que nos interesan son aquellos basados en ciencia (S4) y que podemos controlar (ahí empieza la zona negra). Que podemos medir, que podemos controlar y que podemos reproducir las veces que queramos. Y también que podamos visualizar. Son resultados que se buscan y se logran y luego se pueden enseñar.
132. - Know How y Know Why . No puedes tener un modelo de saber cómo y saber porqué, irracional o instintivo. Puedes tener un modelo de Know How y Know Why chafa en intuitivo (cuando tú dices “yo se cómo le ganó la selección mexicana de fútbol a la de Brasil y sé porqué”, sin que seas especialista en fútbol, por pura idea). Puedes tener un KH y un KW en lógico, pero los KH y KW que nos interesan, son los que tienen un respaldo científico, y por lo tanto un modelo matemático, algoritmos, funciones, relaciones, comprobadas y verificadas y por lo tanto que lo hace repetible (un modelo de franquicias por ejemplo). (zona azul) que es donde están las organizaciones de conocimiento.
133. - Holístico. Este empieza en lo intuitivo cuando un anciano de una tribu indígena, por experiencia, por información acumulada, llega a una percepción integral de un fenómeno. Alcanza una sabiduría pero intuitiva o lógica, pero sin bases científicas que lo respalda. 107
134. S7 Holístico S6 Estratégico S5 Prospectivo S4 Crítico S3 Lógico S2 Intuitivo S1 Confucio (551-479 aC)- planteo: “te voy a enseñar lo que es el conocimiento. Estar al tanto de lo que sabes y de lo que no sabes eso es ciertamente conocer” (p. 45) También dijo: “Estudiar sin pensar es inútil. Pensar sin estudiar es peligroso”. Confucio. analectas. Versión y notas de Simon Leys. Arca de Sabiduría. España 1998. “El que sienta que ya sabe, por lógica no puede aprender más” Francisco Togno Munguía Organización de Conocimiento Tesis doctorado Tesis maestría Sócrates Confucio Tesis licenciatura Artículo periodistico Organizaciones Tradicionales Espacio de merolicos, demagogos, charlatanes y sofistas Ignorantes que no saben que no saben Instintivo S0 Irracional N0 N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 a b c d Ignorancia Difuso Mapas Preciso Tablero Medir Control Resultado Know How Know Why Holístico En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente). “El auténtico conocimiento es conocer la extensión de la propia ignorancia”. Confucio “Yo sólo se que no se nada” Sócrates Sofistas Utilizaban el Dissoi Logoi Significa doble discurso Con los mismos elementos demostrar una tesis y convencer a la gente y con los mismos elementos demostrar lo contrario (Juan María Alponte) “Aprendemos cuando empezamos a dudar. Si no tenemos dudas es que no hemos aprendido nada” 108
135. Organizaciones Tradicionales vs Organizaciones de Conocimiento Organizaciones de conocimiento Organizaciones tradicionales Las organizaciones tradicionales manejan un conocimiento difuso o preciso, basado en modelos lógicos o críticos. Las organizaciones de conocimiento manejan modelos de conocimiento de Know How (saber cómo) y de Know Why (saber porqué), basados en niveles de percepción estratégico prospectivos. 109
136.
137. Determinar una estrategia para lograr el objetivo de conocimiento y percepción que estamos buscando Estrategia Prospectiva Diagnostico Como la variable que controlamos es la percepción, es mas fácil subir en las Ss y posteriormente en las Ns. sin embargo la gnosis se puede adquirir en libros o en clases, en cambio la Sofia requiere una introspección. Estrategias Lo importante es saber cómo pasar de una casilla a la otra. Es decir qué conocimiento y metodología requerimos 111
138. Matriz de Inteligencia a Mayoría de la Gente (opinión pública) b Intelectuales (opinión publicada) c Científicos d Policy Makers (gobierno - empresas - partidos - candidatos) e Organizaciones de Conocimiento 7 Sabiduría 6 Estratégico Sofía 5 Prospectivo 4 Crítico c d e 3 Lógico b 2 Intuitivo Ignorancia 0 Difuso a Mapas b Exacto c Digital d Medir 2 Control 3 Resultados 4 Know How 5 Know Why 6 Holístico 7 a 1 Instintivo 0 Irracional Gnosis 112
139. Mapa Cartesiano de la Inteligencia Sofía (y) Variable dependiente Interno (metabolización) De afuera hacia adentro Centrípeto Autoanalisis, introspección visión idealista 7 Sabiduría 6 Sentido Estratégico 5 Sentido Prospectivo 4 Sentido Crítico 3 Sentido Lógico 2 Sentido Intuitivo 1 Sentido Instintivo 0 Sin sentido Comprensión e inteligencia de un fenómeno y de sus variables 0 a b c d 2 3 4 5 6 7 Ignorancia Difuso Mapas Preciso Digital Medición Control Resultados Know How Know Why Holístico Gnosis (x) Variable Independiente Externo (libros, maestro) Del centro hacia fuera Centrífugo Observar al mundo o a nosotros visión tecnocrática 113
140. 114 Tipos de comportamiento de algunos grupos animales. En los más evolucionados ganan importancia los comportamientos superiores, mientras las taxias son básicas en los más simples. (Grijalbo. Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado) Tipos de Comportamiento
141. Tipos de Percepciones o Comportamientos Perspectiva biológica Perspectiva espiritual Animales pluricelulares simples Peces anfibios reptiles Mamíferos inferiores í Primates inferiores Buda u hombre superior Protozoos . Insectos P á jaros Hombre común Gusanos Dios Niveles de Percepción S7 Sabiduría (Holístico) S6 Estratégico S5 Prospectivo S4 Crítico (Científico) S3 Lógico S2 Intuitivo S1 Instintivo S0 Irracional Razonamiento Aprendizaje Instinto Reflejos Trazos Tipos de comportamiento de algunos grupos animales. En los más evolucionados ganan importancia los comportamientos superiores, mientras las taxias son básicas en los más simples. (Grijalbo. Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado) 115
142. 116 Matriz de Inteligencia Animales pluricelulares simples Peces anfibios reptiles Mamíferos inferiores í Primates inferiores Protozoos . Insectos P á jaros Hombre Buda Gusanos Dios Niveles de Conocimiento N7 Holístico N6 Saber Porqué (Know Why) N5 Saber Como (Know How) N4 Resultados N3 Control N2 Medición N1 d sistema experto c exacto, preciso b mapasanalógicos y lógicos a difuso, impreciso N0 Ignorancia 0 a b c d 2 3 4 5 6 7 Niveles de Percepción S7 Sabiduría (Holístico) S6 Estratégico S5 Prospectiva S4 Crítico (Científico) S3 Lógico S2 Intuitivo S1 Instintivo S0 Irracional Razonamiento Aprendizaje
143. 117 S7 Sentido Holístico S6 Sentido Estratégico S5 Sentido Prospectivo S4 Sentido Crítico o científico S3 Sentido lógico o racional S2 Sentido común o intuitivo S1 Sentido instintivo, reflejo S0 Sin sentido o sentido irracional Matriz de Inteligencia del Proyecto Niveles de Percepción Determinar el nivel actual de conocimiento y de percepción del proyecto, del problema o del fenómeno a analizar N3,S3 N7 Holístico Niveles de Conocimiento N6 Know Why (saber por qué) N5 Know How (saber cómo) N4 Resultados N3 Control d. Sistema experto c. Exacto b. Mapas a. Difuso N2 Medición N1 Conciencia del fenómeno y variables N0 Ignorancia
145. 119 Niveles de Conocimiento Conviene cuestionarse primero de los niveles superiores hacia los niveles inferiores. Niveles de Percepción
146. Las 5 Preguntas Fundamentales Análisis, Diagnóstico, Escenarios, Prospectiva y Estrategia 120
147. Cuáles son las 5 Preguntas Fundamentales ¿Qué está pasando? DIAGNÓSTICO ¿Porqué está pasando? INVESTIGACION ¿Qué va a pasar? ESCENARIOS ¿Qué queremos que pase? PROSPECTIVA ¿Qué hacer? ESTRATEGIA 121
148. 4. ¿Qué queremos que pase? Prospectiva 5. ¿Qué hacer? ¿Qué toma de decisiones, qué acciones? ¿Qué alternativa? Estrategia 3. ¿Qué va a pasar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Escenarios Realidad ¿Qué está pasando? ¿Dónde estamos? Diagnóstico 2. ¿Por qué está pasando? ¿De dónde venimos? Investigación 122
149. 123 5 Preguntas Básicas Escenarios Prospectiva ¿Qué queremos que pase? (futuro) ¿Qué va a pasar? (futuro) Diagnóstico Estrategia ¿Qué vamos a hacer? (futuro) Análisis, tendencias ¿Qué está pasando? (presente) ¿Por qué está pasando? (pasado) Presente (aquí y el ahora) 2009 Línea del Tiempo Pasado Futuro 123
150. Auditoría Nivel de Conocimiento 3. ¿Qué va a pasar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Prospectiva Escenarios 2. ¿Por qué está pasando? ¿De dónde venimos? Investigación Gnosis Gnosis Sofia Sofia Gnosis Gnosis ¿Qué está pasando? ¿Dónde estamos? Diagnóstico 4. ¿Qué hacer? ¿Qué toma de decisiones, qué acciones? ¿Qué alternativa? Estrategia Sofia Sofia Objetivo Auditoría del nivel de conocimiento y percepción 124
151. Conocimiento puesto en Acción “Reflexión después de la Acción” “La esperanza no es un método” General Gordon Sullivan
152. Pasar del Pensamiento a la Acción Indicadores Palabra, discurso, plan Resultados Sueño Pensamiento Estructurado Acción 126
153. Pasar del Pensamiento a la Acción Secuencia en que debemos leer los Mapas o Esquemas Como si fueran las alas de una Mariposa, así hasta el Infinito* Resultado 8 Causas ∞ Idea o sueño 0 Pensamiento 1 Palabra 2 Acción 3 Resultado 4 Control 5 Pedagógica 6 Difusión Palabra 3 1 ∞ Son 8 causas, pero las numeramos desde ∞ (el infinito) y empezando por el cero, para respetar sus valores geométricos y binarios, importante para el resto de las analogías. La explicación a esto está abajo. Idea Control y Evaluación 4 2 0 Acción 5 Enseñanza Pensamiento 6 Difusión * El orden y la secuencia no es caprichosa. Existe una explicación matemática, geométrica y lógica por la cual se sigue este orden. Puede consultarla en www.certus-mx.com 127
154. Pasar del Pensamiento a la Acción Resultado 6 Difusión Palabra 3 1 5 Enseñanza 4 Control ∞ Idea 0 2 Pensamiento Acción 128
155. Solo lo que se institucionaliza es lo que trasciende Resultado Palabra 6 Difusión 3 1 5 Enseñanza 4 Control y Evaluación ∞ Idea 2 0 Acción Pensamiento 129
157. Un marco teórico para la medición del conocimiento Por José Luis Lara (www.gestiondeconocimiento.com) Los filósofos han analizado la naturaleza del conocimiento por milenios, en los últimos cincuenta años, cognitivos y científicos de computación han persuadido de su incrementado vigor. Pero es sabido que la información es mucho más fácil de archivar, describir y manipular que el conocimiento. Una consecuencia en tal sentido es que una base de conocimiento de la organización puede ser simplemente el valor más importante, ya que su intangibilidad hace al mismo muy difícil de manejar sistemáticamente. Tomando como referencia un framework elaborado por Bohn (1993) para medir y comprender un tipo particular de conocimiento : el conocimiento tecnológico; i.e. conocimiento acerca de cómo producir bienes y servicios ; intentaré adaptar este marco metodológico para establecer herramientas que permitan proporcionar más precisos mapas, evaluaciones y comparaciones de niveles de conocimiento. En dicho marco, el nivel de conocimiento determina cómo un proceso podría ser controlado, dónde y como él puede ser automatizado , los puntos críticos de la fuerza de trabajo y otros importantes aspectos de su administración. Por razones que este marco de trabajo intenta clarificar, el conocimiento tecnológico es complejo y resiste a soluciones de management de tipo universal . Tal vez más importante, el proceso de producción estadística incluye conocimiento a muy diferentes niveles. La distinción entre conocimiento organizacional y conocimiento individual es también un factor de complicación , y el framework presentado aquí no permite distinguirlo, pero se mostrará como un tipo de conocimiento es más difícil de transmitir a la organización que otro conocimiento. Muchos autores han hecho notar la diferencia entre datos e información. Unos pocos también han notado que existe diferencia entre información y conocimiento. La distinción de los tres en el proceso de producción es muy importante. Datos es lo que proviene directamente de los sentidos, reportando el nivel de medición de alguna variable. Información es "dato que ha sido organizado o dotado de estructura - esto es, ubicado en el contexto - y de esa manera dotado de sentido" (Glazer 1991). Información habla sobre el estado presente o pasado de alguna parte del sistema de producción. El conocimiento va hacia el futuro , él permite hacer predicciones , asociaciones causales, o decisiones prescriptivas sobre qué hacer. Por ejemplo: considérese un flujo de mediciones de una dimensión crítica de series de supuestamente idénticas posiciones arancelarias del comercio exterior. Esto es dato (primario). Si el dato es procesado en un gráfico de control , él puede proveer información sobre el volumen de las exportaciones . Todo esto es información, pero no conocimiento. Conocimiento sobre el proceso podría incluir "Cuando el gráfico de control luce de tal manera , se necesita tomar tal medida de política arancelaria" (asociación causal y decisión prescriptiva), o "Cuando el gráfico se realiza tomando como fuente los datos de las exportaciones del primer trimestre en una nueva serie, él muestra usualmente una tendencia creciente en el comportamiento de tal conjunto de posiciones arancelarias, conducta que tiende a decrecer por el resto del año" (predicción). Aquí nos centraremos en el conocimiento para la elaboración de estadísticas, no en datos o información. 131
158. Una escala para la medición de conocimientos de procesos. Para explicar por qué algún conocimiento es más completo y usado que otros, se ha desarrollado una escala ordinal que permite describir cuánto es conocido con relación a los procesos. El conocimiento de una organización sobre sus procesos puede situarse desde la total ignorancia sobre cómo ella trabaja hasta un modelo matemático muy formal y preciso. Para nuestros propósitos, un proceso es definido como cualquier sistema repetitivo de producción de productos o servicios , incluyendo las personas, las máquinas, procedimientos, software, etc. en dicho sistema. El proceso tiene inputs, outputs y variables de estado que describen qué está ocurriendo dentro de él. Los inputs están frecuentemente dados por información primaria, variables de control y variables ambientales. Conocimiento será definido aquí como la comprensión de los efectos de las variables input en el output. Matemáticamente decimos que el proceso output , Y, es una función desconocida f de los inputs, x: Y=f(x). X es siempre un vector (de dimensión indeterminada). Las técnicas del proceso que rige la producción de estadísticas pueden ser consideradas en forma análoga a las utilizadas por los gerentes de procesos de ingeniería, manipulando las materias primas, las variables de control y el medio ambiente de forma tal de lograr outputs tan buenos como sea posible. A pesar de que tradicionalmente está concebido en tratar las variables ambientales como exógenas e incontrolables , en realidad, con suficiente conocimiento las variables ambientales devienen en variables de control. Comenzaremos con una mirada al bien definido proceso de obtención de los datos en una Dirección del INDEC, tal como la de Estadísticas de Comercio Exterior. Después mostraremos cómo el conocimiento sobre procesos menos tangibles , tales como el marketing y los servicios legales, pueden ser descriptos por la misma escala. Cualquiera sea el proceso, un mejor conocimiento tecnológico dará al operador de procesos mayores habilidades para manejar el proceso efectivamente. Se identificarán ocho estadios de conocimiento para la producción de estadísticas, comenzando desde completa ignorancia hasta completa comprensión. Cada estadio describe el conocimiento sobre el efecto de una variable input particular xi en el proceso de output, Y. ¿Por qué tantos estadios? Se ha utilizado la idea de un espectrum de conocimiento "de arte a ciencia", pero la intuición sugiere que tan sólo tres de dichos estadios podrían ser suficientes para describir el spectrum. La mayor parte de los análisis de los procesos de producción , no obstante , observan sólo aquellas cosas que ya son razonablemente bien comprendidas. Los estadios son sintetizados como sigue: 132
159. Niveles de Conocimiento Nivel Nombre Comentario Forma típica de conocimiento 1 Ignorancia Ninguno 2 Conciencia Puro arte Inarticulado 3 Medida Pre-tecnológico Escrito 4 Control Método científico factible Escrito + Incorporado en hardware 5 Capacidad Receta local Hardware + Manual de operación 6 Caracterización Cambios para reducir costos Ecuaciones empíricas 7 Conocer por qué (Know Why) Ciencia Formulas científicas + algoritmos 8 Completo Nirvana En contraste con muchas aproximaciones a la medición de conocimiento, en el presente marco de trabajo la naturaleza del conocimiento cambia con el nivel o estadio. El proceso de aprendizaje desde un estadio hacia el próximo también cambia. Cada estadio es descripto a continuación: Nivel 1: Completa ignorancia. Usted no sabe que el fenómeno existe, o si Ud. sabe de su existencia, desconoce la manera en que puede ser relevante para su proceso. La historia de la tecnología está llena de fenómenos que inicialmente no eran reconocidos, y sin embargo potenciaron los mayores efectos en el proceso de producción. (Ej. mecanismos cuánticos, bacterias en el tratamiento de heridas, vulcanización del caucho). En el estadio 1 del conocimiento , no hay nada que se pueda hacer con la variable y sus efectos sobre el proceso aparecen como alteraciones accidentales. Nivel 2: Conciencia. Usted sabe que el fenómeno existe y él es considerado como relevante para su proceso. Todavía no hay forma de emplear la variable en su proceso, Usted puede comenzar a investigarla en orden de avanzar hacia el próximo nivel. El aprendizaje desde el nivel 1 al 2 frecuentemente ocurre fortuitamente, o haciendo analogías con procesos aparentemente no relacionados, o trayendo conocimiento desde fuera de la organización. Nivel 3: Medida. Usted puede medir las variables adecuadamente en tanto van ingresando en el proceso, quizás con algún esfuerzo. Esto requiere el desarrollo e instalación de una instrumentación específica. Las variables intervinientes frecuentemente no son fáciles de medir en tanto que ellas requieren introducirse en el proceso de cambio en sí mismo. Las variables del nivel 3 no pueden ser controladas. De todas maneras, si la variable es lo suficientemente importante , Usted puede alterar el proceso en respuesta a la variable en orden de explotar o aminorar sus efectos. Un ejemplo es el tiempo, muchos procesos externos son alterados o abandonados diferencialmente durante el mal tiempo. 133
160. Hay dos clases de aprendizaje en el nivel 3. Un tipo consiste en experimentos naturales (datos observacionales) para determinar la relación existente entre la variable y el output. Un segundo proceso de aprendizaje estudia los caminos de control de variable (nivel 4). El conocimiento acerca de cómo controlar la variable es en efecto un subproceso con sus propios inputs y output (el nivel de la variable input para el proceso principal). Para ciertas variables, conociendo cómo medirlas (nivel 3) indica casi automáticamente el conocimiento sobre cómo controlarla (nivel 4). Estas son primariamente variables donde el control basado en el feedback es posible, tal como rendimiento previsto de los encuestadores proporcionados por una Dirección externa. Nivel 4: Control del significado. Usted aprende cómo controlar las variables adecuadamente a través de un rango de valores, a pesar de que el control no es necesariamente preciso. Esto es , se puede controlar el nivel de significación pero con alguna variación alrededor de esa medida. El nivel 4 provee un salto cuántico en el proceso de control , desde un mínimo Usted puede estabilizar ahora el proceso respecto al significado de tal variable. Variables que eran previamente vistas como disturbios exógenos al proceso pueden ahora ser tratadas como variables de control. La fortaleza del nivel 4 también hace que el futuro aprendizaje sea más fácil desde que se puede ahora experimentar controladamente la performance de la variable para cuantificar su impacto en el proceso. Nivel 5: Capacidad de procesar: control de las variaciones. Usted puede controlar las variables con precisión a través de un rango de valores. El umbral cuantitativo para el nivel 5 es tal que se puede eliminar el 90% de la variación original de la variable. Cuando todas las variables importantes alcanzan el nivel 5 su proceso puede elaborar productos siguiendo una "receta" o Manual de Procedimientos. El aprendizaje desde el nivel 4 al nivel 5 es una cuestión de aprender a controlar los disturbios que afectan las variables input. Este es un subproblema anidado con pases a través de los niveles de conocimiento en vías de un buen control de las variables input. Esto es, producir el nivel correcto de un input, x, es un proceso con sus propias reglas y debiera ser aprendido. Afortunadamente, el conocimiento estadístico acumulado mundialmente brinda las "recetas" para controlar muchas variables. Las personas involucradas en el proceso pueden encontrarlas en el catálogo o handbook , esto quiere decir que no tendrán que "reinventar la rueda" (o los indicadores) cada vez, sólo tendrán que aprender lo suficiente sobre control de variables usando los indicadores conocidos. Nivel 6: Caracterización de Procesos (know how). Usted sabe cómo la variable afecta el resultado cuando pequeños cambios son efectuados en ella. Ahora puede comenzar a afinar los procesos para reducir costos y alterarlos para cambiar las características de los productos. También se puede instituir algún control de feedback sobre el output usando alguna variable de nivel 6, la cual posibilita facilitar el cambio y tener mayor impacto. Esto incrementa de calidad del output, reduciendo su variabilidad. Para alcanzar el nivel 6, Usted corre experimentos controlados con diferentes niveles de la variable para determinar sus efectos. 134
161. Nivel 7: Know why. Usted tiene un modelo científico de el proceso y cómo él opera sobre una vasta región, incluyendo efectos no lineales y de interacción de dicha variable con otras. En este nivel se puede optimizar el proceso con respecto a otras variables del nivel 7. El control de feedback y algún control de impacto son ampliamente efectivos. Se puede inclusive emplear el conocimiento para simular procesos que jamás se desarrollarán empíricamente, tales como las vías para producir nuevos productos usando los mismos procesos. El aprendizaje desde el nivel 6 hacia el nivel 7 incluye derivaciones de modelos científicos, corriendo vastos experimentos a través de múltiples variables para ajustarlos y encontrar interacciones entre las variables input. Nivel 8: Conocimiento completo. Usted conoce el funcionamiento formal completo y los parámetros de valor que determinan el resultado Y, como una función de todos los inputs. El proceso y el medio ambiente son tan bien conocidos que se pueden tener en mente todos los problemas, adelantándose al control de impacto. El nivel 8 jamás es alcanzado en la práctica debido a que él requiere un conocimiento de todas las interacciones entre variables. De todas maneras, puede aproximarse a él de manera asimptótica estudiando los procesos con mayor y mayor detalle. Conocimiento versus Importancia Variables importantes son aquellas que tienen un gran efecto sobre el proceso. Idealmente, uno podría desear un elevado nivel de conocimiento sobre todas las variables importantes y un bajo nivel sobre aquellas que tienen efectos despreciables. Pero en cambio, uno se encuentra normalmente sabiendo muy poco sobre algunas variables importantes, especialmente para algunos procesos "inmaduros" sucede a la inversa, uno se encuentra frecuentemente en el nivel 6 de conocimiento con respecto a variables poco importantes como las características del escritorio de trabajo. Por cierto, en ciertos aspectos, dichas variables se convertirán en relevantes si, por ejemplo, se trata de establecer cuál es el nivel de confortabilidad y funcionalidad del ambiente en el cual el empleado debe realizar su actividad diaria. Esto nos guía hacia una de las paradojas del aprendizaje organizacional: uno no sabe con certeza cuál es el aprendizaje que vale la pena realizar sólo hasta después de haberlo aprendido. Se podrá estar en presencia de quince variables o sus correspondientes problemas ubicadas desde el nivel 2 al 4 de conocimiento, de las cuales tres son potencialmente importantes. Varios métodos pueden ser utilizados para responder cuáles de ellas deben tener prioridad en su tratamiento. Los niveles de conocimiento proveen un buen mapa del conocimiento actual y permiten estimar cuan dificultoso será ir más allá sobre particulares variables. 135
162. Cómo gerenciar cada Nivel de conocimiento El nivel de conocimiento de diferentes variables de proceso es importante debido a que él determina cómo gestionar ambos, el conocimiento y el proceso de producción. El más elevado estadio de conocimiento, quien permite cerrar los procesos es la "ciencia" y es el que con mayor formalidad permite ser gerenciado. A la inversa, en el más bajo nivel de procesos, tales como los esfuerzos creativos, ellos no pueden ser bien realizados bajo métodos formales de management y debieran ser tratados más como un "arte". Comenzaré con uno de los más básicos sistemas de diseño de decisiones, el grado de procedimiento. Existen diferentes caminos para ejecutar una tarea dada, requiriendo diferentes tipos de personas, entrenamiento y tecnología. En un extremo tendremos procedimiento puro, un completo conjunto de reglas sobre qué hacer bajo cada tipo de circunstancias. En el otro extremo se encuentra algo que podríamos denominar como pura experiencia o puro arte; un estilo de acción en el cual cada situación es considerada como algo totalmente nuevo y único. Aquí se requiere de personas experimentadas y calificadas que deben emplear su propio juicio en cada momento. Los gerentes pueden considerar la operación de los procesos desde cualquier posición en un spectrum que abarca desde el puro arte al puro procedimiento. Las computadoras han hecho posible ejecutar muy complejos procedimientos a muy bajo costo, pero no resulta razonable pensar que la solución por la vía procedimental será siempre la mejor. Existe cierta relación entre el grado de procedimiento y el nivel de conocimiento, ej: en función de determinar una política de automatización de procesos, puede requerirse un conocimiento de nivel 6, o preferiblemente, de nivel 7. De no ser así, problemas no anticipados aparecerán con demasiada frecuencia y el sistema no será capaz de trabajar eficazmente. A la inversa, si un proceso o una porción de él se encuentra en un alto nivel de conocimiento, resultará ineficiente emplear expertos para su tratamiento, se estará pagando a personas con un elevado nivel de pericia procedimental para ser empleados en un área donde no son necesitados. 136
163. Algunos efectos de los Niveles de Conocimiento Conocimiento en el nivel... 1 2 3 4 5 6 7 8 Naturaleza de la producción Basada en la experienciaBasada en el procedimiento Rol de los trabajadores Todos Solución de problemasAprendizaje e improvisación Localización del conocimiento Cerebros de los trabajadores Escrito y oral En bases de datos o en software Naturaleza del aprendizaje Artística Experimentos naturales Experimentos controlados, simulaciones Naturaleza de la resolución de problemas Ensayo y error Método científico Tablas de procedimiento Método de entrenamiento de los nuevos trabajadores Aprendices Clases formales Tipo natural de organización Orgánica Mecanística Orientada al aprendizaje Adaptabilidad para la automatización Ninguna Elevada Facilidad de transferencia Baja Elevada Factibilidad en la variedad de productos Alta Baja Alta Acceso al control de calidad Aleatorio Control estadístico de proceso Control de impacto El esquema anterior nos permite arribar a algunas conclusiones que, a modo de interrogantes, debieran ser tenidas en cuenta por los diferentes responsables a la hora de definir las necesidades de capacitación para cada Dirección, Departamento, Área o Grupo de Trabajo dentro del INDEC. Resultará necesario entonces definir en qué nivel de conocimiento de encuentran los diversos procesos que debo gestionar, así como cuál es la mejor manera de hacerlo con el actual nivel de conocimientos de la organización o suborganizaciones. En función de lo anterior podremos detectar ajustadamente qué limitaciones existen y cuáles son las oportunidades que surgen. De esta manera, podremos establecer con claridad cómo puede aprender mejor nuestra organización para alcanzar niveles más altos de conocimiento y cuáles serán las áreas donde necesito alcanzar los mayores niveles. José Luis Lara 137
164. Marco Teóricopara la Mediciónde los Niveles de Percepción Modelo de Gestión de Conocimiento
165. No todos los seres perciben los fenómenos y sus variables de igual manera, incluso esa percepción es distinta entre los seres humanos. Un niño no percibe igual que un adulto. Es por eso que se tiene que hablar de niveles de percepción. El nivel de percepción más bajo, S0 (sin sentido o sentido irracional), es el que se observa en las especies más simples (protozoos, animales pluricelulares) donde sólo observamos, desde el punto de vista biológico, trazos o reflejos. El siguiente nivel S1, es el nivel instintivo, el cual se observa ya en gusanos o insectos y en todas las especies evolucionadas. Incluso el ser humano actúa en muchas ocasiones por instinto. El nivel S2, de sentido común, que dicen que es el menos común de los sentidos, requiere ya algo de experiencia, conocimiento e información. Es un sentido, en muchas ocasiones, compartido. Requiere ya una capacidad de aprendizaje, en el sentido de que hay una memoria de acontecimientos o experiencias pasadas, las cuales forman parte del bajage de un individuo o una colectividad. El nivel S3, el razonamiento, desde el punto de vista biológico empieza en algunos mamíferos inferiores y en primates inferiores, sin embargo se trata de un razonamiento muy simple o elemental. En el ser humano es donde se empieza a desarrollar este sentido lógico en toda su magnitud, es decir desde el planteamiento de inferencias, relaciones de causalidad, de correspondencia, de jerarquía, de autoridad, etc. El nivel S4, sentido crítico o científico, requiere no sólo de que se hagan observaciones, sino que se planteen hipótesis y de que estas hipótesis sean las correctas, después hay que investigar o experimentar hasta llegar a la verificación y comprobación, hasta poder formular enunciados, teorías o leyes. Este nivel requiere de la duda sistémica, es decir de no dar nada por dado o por supuesto. La función de la ciencia es describir y predecir la realidad. Si conocemos las leyes que gobiernan a un fenómeno o realidad, entonces podemos, en S5, plantear una visión de lo que va a pasar en el futuro y podemos desarrollar un principio de visión prospectiva, entendida como prospectiva la visualización de un futuro que queremos construir. Si sabemos lo que va a pasar, entonces, en S7, sentido estratégico, podemos hacer que lo que va a pasar no pase y lo que va a pasar que no pase. Finalmente, en S7 llegamos al sentido holístico o sabiduría, es decir el conociento total de la realidad, lo que implica poder comprender la realidad en sus cinco dimensiones: sistémica, es decir donde nada tiene una identidad propia, desde su propio lado, absoluta, sino que todo es un subsistema de algo más y cada ente está compuesto de subsistemas, partes, componentes o elementos. Compleja, donde todo está interrelacionada, es decir que nada es totalmente independiente y autónomo. Multicausal, donde todo es causa o efecto de algo más. Dinámica, donde todo fluye o cambia momento a momento y donde lo único constante es el cambio y caórtica, donde todo va del orden al caos y del caos al orden. 139
166.
167. La pirámide de los niveles de percepción fue elaborada por Yuri Serbolov (tomando en cuenta los niveles de comportamiento y el conocimiento estratégico prospectivo)
168. La Matriz Gnosis Sofía fue elaborada conjuntamente con el Dr. Benjamín Jara para las Organizaciones de Conocimiento, con la colaboración de Umberto Lona.
173. 142 El pensamiento estructurado tiene como objetivo enseñarnos a pensar de una manera lógica, secuencial, ordenada, sistémica. Tenemos que aprender a utilizar las 4 inferencias de la lógica: la deductiva, la inductiva, la ex post y la ex ante. Tenemos que aprender a pensar sistémicamente, es decir a ver toda la realidad como un sistema, compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas que contribuyen a un mismo fin. Para ello requerimos manejar teoría de conjuntos. Requerimos empezar a hacer análisis de tendencias, hacer diagnóstico, construir escenarios, plantear una prospectiva de un proyecto, analizar el entorno y empezar a hacer estrategias. El pensamiento estructurado nos sube a nivel N1c (conocimiento experto de un sistema o fenómeno) y a nivel de percepción lógico o S3.
174. 143 4 Reglas de Inferencia Logica Deductiva. Vamos de lo General a lo Particular Del efecto inducimos la causa. Vemos el humo e inducimos que hay fuego De la causa el efecto. Vemos el fuego e inducimos que va a haber humo Inductiva. Vamos de lo Particular a lo General
175. Pensamiento Crítico Hasta nivel N6 y S6 (Modelos de Know How y Know Why estratégico prospectivos) 144
176. 145 El pensamiento crítico se basa en el Método Científico, que sigue 7 pasos: 1. Observación crítica. No cualquier observación, no una observación de sentido común, sino una observación aguda, que se cuestione el por qué de la realidad o de un fenómeno. 2. Planteamiento de hipótesis ex-post o ex-ante, es decir de una relación si-entonces o causa-efecto. 3. Investigación y experimentación. 4. Encontrar un principio, una verdad, una relación. 5. Comprobar y verificar. 6. Plantear un Enunciado, teoría, ley. 7. Comprobación de otros científicos.
177. 146 ¿Cómo se hace ciencia? “Science is facts; just as houses are made of stones, so is science made of facts; but a pile of stones is not a house and a collection of facts is not necessarily science” Henri Poincaré Hay que coleccionar “facts”, hechos y datos verdaderos sobre la realidad. Por ejemplo, un “fact” es la caída de un ladrillo o de una manzana. Hacer observaciones críticas sobre los mismos. Plantear hipótesis sobre los mismos (por ejemplo relaciones de causalidad). Investigar y experimentar (lo que lleva a descubrir, por ejemplo que en la tierra, en promedio las cosas caen a 9.8 mts. por segundo al cuadrado, pero más aún, descubrir que los cuerpos se atraen en función de su masa y en relación inversa a su distancia. Comprobar verificar y plantear un enunciado: la ley de gravitación universal de los cuerpos).
179. 148 Para efectos prácticos, el nivel máximo al que llegamos es N6S6. En trabajos multidisciplinarios y multinstitucionales se puede llegar a nivel N7S6. En trabajos espirituales se llega a niveles S7.