Descargar como PDF, PPTX
Subido porLeonidas Zavala Lazo
02 Gerencia Negocios
Este documento presenta conceptos sobre contabilidad gerencial y gerencia de negocios. Incluye temas como planeación estratégica, innovación abierta, agilidad organizacional, aceleradores de cambio, gobierno corporativo, memoria de sostenibilidad, gestión del capital humano, teoría de la agencia, estrategia, características de decisiones estratégicas, modelos de estrategia competitiva, compensación de riesgos, la gerencia y sus funciones, y características de los gerentes que hacen la diferencia.
Más contenido relacionado
02 Gerencia Negocios
- 1. MBA. LEONIDAS ZAVALALAZO Julio 2017 UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO PED FINANZAS CONTABILIDAD GERENCIAL Conceptos sobre Contabilidad Gerencial. Gerencia de Negocios
- 2.
- 3. Tarea : Tarea : Herramienta: Acelerador Herramienta : Acelerador Herramienta : Tarea : Herramienta : Acelerador Identificar suposiciones y modelos mentales Evaluación 360° de los stakeholders Discusión y evaluación de las tendencias relevantes Matriz de Impacto/Incertidumbre Revisión de estudios de escenarios existentes Tarea : Desarrollo de escenarios basados en incertidumbres clave Matriz de escenarios Opinión de expertos en escenarios globalesManual de estrategias Uso de técnicas en planificación de escenarios Tarea : Herramienta : Identificar problemas centrales y marco de análisis Lista de verificación de aspectos importantes Tarea : Herramienta : Definición del alcance Análisis de tendencias e incertidumbre Elaboración de escenarios Estrategias y planes de acción Monitoreo Monitorear cambios en los supuestos y ejecución del plan Sistema de monitoreo Definir estrategias y planes de acción a implementar Modelos Mentales MODELO DE PLANIFICACION HHL Center for Strategy and Scenario Planning &Roland Berger Strategy Consultants
- 4. Análisis estratégico (1) Implantación de la estrategia (3) Elección de laestrategia (2) Control Estratégico (4) Recursos y Capacidades Expectativas, objetivos y poder Entorno Evaluación de opción Generación de opciones Selección de Estrategia Gestión del cambio estratégico Asignación y control de recursos Estructura organizativa PLANEACION ESTRATEGICA
- 5. VISION - MISION– VALORES – CULTURA ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO SISTEMAS COMUNICACIÓN Y CONTROL ESTRATEGICO ADECUACION DE: ESTRUCTURA - CONTROL - ESTRATEGIA Retroalimentación Oportunidades Riesgos Fortalezas Debilidades Corporación Empresa Unidades de Negocios CORPORATIVO NEGOCIOS FUNCIONAL OPERATIVO Finanzas Marketing Producción Personal Contabilidad Tesorería Planeación C&C ... C. B. OBJETIVOS
- 6.
- 7. INNOVACION ABIERTA Paradigma Actual Sistemade Innovación Cerrada Paradigma Innovación Abierta Chesbrough, Henry. Open Innovation (2006)
- 8.
- 9. ACELERADORES John Kotter. Acelerar.2015. OPORTUNIDAD 1. Sentido de urgencia 2. Coaliciones 3. Visión de Cambio e iniciativas estratégicas 4.Voluntarios 5. Acción y eliminación de barreras 6. Generar triunfos de corto plazo 7. Sostener la aceleración 8. Instituir el cambio
- 10. 12 puntos paraverificar la agilidad de su empresa Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su favor.Harvard Deusto. Business Review..2015. 1. ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Tiene buenas opciones de respuesta ante los cambios que ha previsto? 2. ¿Qué tres grandes oportunidades intentaría aprovechar su organización en el caso de que tuviera una mayor agilidad? 3. Imagine tres posibles competidores que aún no había considerado. ¿De qué modo reaccionaría ante ellos? 4. Póngase en el papel de sus principales competidores. ¿Cómo podrían alterar el mercado durante el próximo año, y de qué manera ha previsto usted responder ante la eventual transformación? 5. ¿En qué sentido ha aumentado su empresa la capacidad de percibir con rapidez las anomalías que se producen en el mercado? ¿Aprovecha al máximo las herramientas de análisis que existen en la actualidad? 6. ¿Cuáles son los principales factores que impiden que su organización sea más ágil? ¿De qué modo puede superarlos?
- 11. 12 puntos paraverificar la agilidad de su empresa Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su favor.Harvard Deusto. Business Review..2015. 7. La agilidad y la capacidad de crecimiento de su compañía, ¿se han visto deterioradas por los recortes tan importantes que ha llevado a cabo durante la recesión (sobre todo, en materia de talento)? En el caso de que la respuesta sea afirmativa, ¿de qué manera compensa hoy tales recortes? 8. ¿En qué áreas debería trabajar de una forma conjunta con los competidores para impulsar cambios en el mercado? 9. ¿Qué nuevos líderes de su organización serán más efectivos si se ha marcado, como objetivo prioritario, beneficiar a la empresa de la volatilidad? ¿Qué diferencia existe entre tales líderes y los más antiguos? 10. ¿Puede identificar qué clientes son, en realidad, indicadores avanzados sobre futuras oportunidades de mercado? 11. ¿Si la organización adoptara el proceso de tomar decisiones con una mayor rapidez? ¿Cómo se beneficiaría? 12. Durante los últimos años, ¿ha sido capaz de recortar los costos fijos de su compañía con el fin de mejorar la agilidad?
- 12. 5 atributos compartidospor los Líderes Globales
- 13.
- 14. Los escándalos desoborno, información privilegiada y situaciones similares se consideran una mala conducta en los negocios y el público general lo asocia con la ética empresarial y el fracaso de la ética en los negocios La crisis de 2007-2008 ha dejado al descubierto los peligros de la falta de regulación en los mercados, del gobierno corporativo nominal y de una gestión descuidada de los riesgos sin el más mínimo sentido ético La responsabilidad moral se produce cuando las empresas incumplen las expectativas de comportamiento ético hasta tal punto que peligra el valor del negocio El gobierno corporativo se encargará de realizar un control continuo y responsable de la situación financiera de la empresa y del impacto social y ambiental de la misma GOBIERNO CORPORATIVO La gestión de los riesgos: Es importante determinar qué riesgos son los que se gestionan, quién los gestiona, con qué medios y a beneficio de quién Su función es garantizar que los directivos conocen y entienden los riesgos y las potenciales ganancias, y toman las decisiones que consideran oportunas al respecto
- 15.
- 17.
- 18. 1. Regla deresolución de problemas. No debe haber un progreso científico o tecnológico que, una vez materializado, genere más problemas que soluciones. 2. Regla de la carga de la prueba. Todo el que presente un nuevo conocimiento científico, apruebe una determinada innovación tecnológica o ponga en marcha una determinada forma de producción industrial debe demostrar que aquello que se emprende no ocasiona perjuicios sociales ni ecológicos. 3. Rregla por el bien común. El interés por el bien común tiene prioridad sobre el interés individual, siempre que (y esto es fundamental para no caer en el fascista “el uso común tiene prioridad sobre el uso personal”) queden a salvo la dignidad personal y los derechos humanos. 4. Regla de urgencia. El valor más urgente tiene prioridad sobre un valor que sea intrínsecamente superior. 5. Regla ecológica. El ecosistema, que no es lícito destruir, tiene prioridad sobre el sistema social. 6. Regla de reversibilidad. En los avances técnicos, los reversibles tienen prioridad sobre los irreversibles: solo se debe admitir el mínimo absolutamente necesario de irreversibilidad. Reglas para facilitar la toma de Decisiones Eticas
- 19. GESTION DEL CAPITALHUMANO Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.
- 20. GESTION DEL CAPITALHUMANO Tendencias Globales según urgencia y disposición Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.
- 21. TEORIA DE LAAGENCIA NEGOCIOPEQUEÑO EL DUEÑO ADMINISTRA NEGOCIO GRANDE PROPIEDAD DIRECCION PROPIEDAD DIRECCION
- 22. ESTRATEGIA DETERMINADO PATRON DECOMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO, PARA CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS EN UN ENTORNO CAMBIANTE Y COMPETITIVO, PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS. “Palabra que se define de una manera pero se usa de otra” Henry Mintzberg. Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.
- 23. ESTRATEGIA • Posicionar ==>ventaja competitiva sustentable. • Considera las opciones sobre las industrias en las cuales la organización quiere participar. • Identifica los productos y servicios que los clientes requieren y valoran. • Define cómo asignar los recursos operativos para lograr esa ventaja sustentable. Entender lo que valora el mercado, la competencia y el cambio de las variables en el mediano y largo plazo, ==> crear valor a los accionistas y stakeholders. Las empresas exitosas diseñan: estrategia, estructura y procesos para satisfacer las demandas de su entorno y aprovechar sus capacidades y habilidades centrales para alcanzar la ventaja competitiva. Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.
- 24. CARACTERISTICAS 1.LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS 2.ALTOCOSTO DE REVERSIBILIDAD 3.ALTO IMPACTO 4.ALTO COMPROMISO 5.COMPLEJAS 6.INFORMACION AMBIGUA 7.NO RUTINARIA DECISIONES ESTRATEGICAS Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999. CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA FLUJO DE CAJA DESCONTADO
- 25. COMPENSACION DE RIESGOS RIESGOFINANCIERO RIESGO ECONOMICO + - - +
- 26. ¿QUIEN HACE TODO ESTO? LAGERENCIA Y SU EQUIPO
- 27. GERENCIA LA GERENCIA Mintzberg, Henry.Managing. 2010.
- 28.
- 29.
- 30. LA GERENCIA SEEJERCE EN TRES PLANOS, DESDE LOS CONCEPTUAL HASTA LO CONCRETO: INFORMACIÓN PERSONAS ACCION
- 31. PERCEPCIONES DEL LUGARDEL GERENTE ¿DÓNDE ESTÁ EL GERENTE? Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 32. LOS HECHOS HANDEMOSTRADO QUE LOS GERENTES: 1.Trabajan a un ritmo implacacable. 2.Sus actividades por lo general se caracterizan por la brevedad, la variedad, la fragmentación y la discontinuidad. 3.Están orientados con fuerza hacia la acción. Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 33. FUNCIONES LABORALES DELGERENTE PAPELES INTERPERSONALES. - Figura visible. - Líder. - Enlace. PAPELES INFORMADORES - Monitor. - Difusor. - Portavoz. PAPELES DECISORIOS - Empresario. - Solucionador de disturbios. - Repartidor de recursos. - Negociador. Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 34. MODELO DE GESTIONGERENCIAL Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 35. ¿ QUE ESUN GERENTE ? Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 36. GERENTE ¿DIRECTOR ORQUESTA? -¿ TITERE ? …se parece a un director de orquesta sinfónica que procura una presentación melodiosa en la cual la contribución de los diversos instrumentos están coordinadas y en secuencia y siguen una pauta y un ritmo, mientras que los músicos…enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas con el público y los instrumentos, y mientras que el patrocinador del concierto insiste en efectuar cambios irracionales en el programa. Mintzberg, Henry. Managing. 2010.
- 37. CARACTERISTICA DE LOSGERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA 1. VERSATILIDAD 2. EFICACIA 3. DESARROLLO INTERNO 4. VALORES 5. CREATIVIDAD 6. COMPROMISO INTERPERSONAL 7. EQUIPO DE TRABAJO 8. GESTION DEL TIEMPO Y EL TALENTO 9. COMUNICACIÓN Y RED DE CONTACTOS 10.MOTIVACION Y ESTILO DE LIDERAZGO T.V. RAO. Managers Who Make a Difference. Random House India. 2016..
- 38.
- 39. MBA. LEONIDAS ZAVALALAZO Julio 2017 UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO PED FINANZAS ¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !