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Formulación de Proyectos para la Agricultura Familiar Campesina – Módulo 1
Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009
Curso de Formulación de
Proyectos
Módulo 1
"Metodología para formular proyectos de inversión para la AFC"

Formulación de Proyectos – Módulo 1
Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009 2
INDICE
1. Formulación de Proyectos en la Agricultura Familiar Campesina _________________ 4
1.1 Introducción_____________________________________________________________ 4
1.2 Escenario económico-comercial actual de la agricultura chilena_____________ 4
1.3 La Agricultura Familiar Campesina: algunas características_________________ 5
Ejemplificación de economía de escala. _______________________________________________ 6
2. La Competencia y la Competitividad________________________________________ 7
2.1 Formulación del Negocio _________________________________________________ 7
2.2 Formulación del Proyecto. Supuestos para el Análisis. _____________________ 7
2.3 Estrategias Genéricas a desarrollar _______________________________________ 8
3. Análisis Estratégico del Negocio Agrícola de la AFC___________________________ 10
3.1 Diagnóstico Estratégico _________________________________________________ 10
3.2 Análisis del Sector del Negocio __________________________________________ 10
CASO: Análisis del Sector de los negocios de Don Luis Vásquez________________________ 13
3.3 Análisis de las Capacidades Internas: La Cadena del Valor_________________ 15
3.4 Cadena de Agregación o Desagregación de Valor _________________________ 16
i. Actividades Primarias ____________________________________________________________ 16
ii. Actividades de Apoyo____________________________________________________________ 16
Caso: Cadena del Valor de Pequeña Empresa Conservera de Frutas ___________________ 17
3.5 El Problema Económico y el Financiero __________________________________ 19
3.6 El Problema Económico _________________________________________________ 19
3.7 El Problema Financiero__________________________________________________ 19
3.8 Instrumentos Financieros _______________________________________________ 19
4. Características de un Endeudamiento Adecuado a la Gestión del Negocio ________ 21
5. Variables económicas: La Oferta y la Demanda______________________________ 22
5.1 La Oferta: ______________________________________________________________ 22
5.2 La Demanda: ___________________________________________________________ 22
5.3 El Mercado: ____________________________________________________________ 23

5.4 Efecto de las variaciones de la demanda u oferta sobre el precio y cantidad de
equilibrio transado en el mercado ___________________________________________ 24
5.5 Solución de Problemas al interior de la empresa como Fuente de Formulación
de Proyectos_______________________________________________________________ 25
5.6 La Formulación del Proyecto de Negocio en Marcha de la AFC _____________ 26
Situación Base o Línea Base del Proyecto ____________________________________________ 26
El Ciclo del Proyecto _______________________________________________________________ 27
El Perfil de Proyectos ______________________________________________________________ 27
El Estudio a nivel de Prefactibilidad __________________________________________________ 27
El Estudio a nivel de Factibilidad ____________________________________________________ 28
Estructura de la Formulación del Proyecto ____________________________________________ 28
Lluvia de Ideas ____________________________________________________________________ 28
Árboles de Problemas______________________________________________________________ 29
Identificación del Problema _________________________________________________________ 29
Elaboración del Árbol de Causas y Efectos:___________________________________________ 29
Objetivos _________________________________________________________________________ 31
Características de los Objetivos:_____________________________________________________ 31
Construcción del árbol de Objetivos__________________________________________________ 31
Indicadores de los Objetivos ________________________________________________________ 33
Indicadores cualitativos_____________________________________________________________ 33
5.7 Otras Herramientas para Identificar y Priorizar Problemas, Causas o Efectos 34
Diagrama de Pareto________________________________________________________________ 34
Diagrama de Ishikawa, Análisis de Porras y Otros _____________________________________ 34
6. Algunos Conceptos y Técnicas de Análisis de Mercado ________________________ 36
6.1 Elementos o Conceptos a desarrollar en el Estudio de Mercado ____________ 36
6.2 Análisis de los Elementos del Estudio De Mercado ________________________ 37
Descripción del Producto/Servicio ___________________________________________________ 37
Mercado Objeto Fundamental _______________________________________________________ 37
Diagrama Modelo del Flujo de Caja del Proyecto ______________________________________ 38
Descripción de los parámetros para la Formulación del Proyecto ________________________ 39
Resumen_______________________________________________________________ 41

Formulación de Proyectos para la Agricultura Familiar Campesina – Módulo 1
Programa de Capacitación Consultores INDAP – 2009
1. Formulación de Proyectos en la Agricultura
Familiar Campesina
1.1 Introducción
Mejorar las condiciones económicas en que se desarrolla la gestión de la AFC es una de las
prioridades de INDAP. Esto conlleva una idea de cambio en la asignación actual de recursos tras
objetivos económicos. Estos objetivos deben ser coherentes con la estrategia del agricultor
campesino.
La formulación del proyecto es, entonces, una propuesta para lograr crecimiento económico
de largo plazo del agricultor. En este contexto, el diseño de la propuesta implica el análisis
estratégico del sector o entorno en que compite el producto ofrecido y las características del
negocio del agricultor que permitirán tal desarrollo. Del análisis estratégico, que incluye aspectos
tecnológicos productivos, se podrá definir oportunidades económicas a desarrollar las que pueden
incluir la solución de problemas productivos para una mejor eficiencia en el uso de los recursos
actuales, o mejoras en el ámbito de comercialización. Otros aspectos, no menos importantes,
incluyen mejoras financieras, organizacionales y medioambientales.
Información base para el desarrollo de los análisis propuestos, están disponibles o se
generan por medio de Planes Territoriales y en los SAT.
Se presenta a continuación elementos para una formulación de un proyecto sistemática y
coherente con aspectos estratégicos y con aquellos para mejorar condiciones operativas del
negocio del agricultor.
1.2 Escenario económico-comercial actual de la agricultura
chilena
El medio comercial en que está inserta la
agricultura es muy similar al que enfrentan
otros sectores de la economía nacional, en que
cada vez habrá menos políticas sectoriales que
limiten la incerteza de los negocios que en ella
se producen. Es el mercado el asignador de los
recursos y cada agricultor debe tomar
decisiones eficientes en términos económicos.
Este cambio estructural que se viene
desarrollando desde hace ya varios años en
Chile y, en general, en el mundo, está dentro
de las grandes políticas gubernamentales de
desarrollo en las que predomina el interés
nacional por sobre el agrícola.
La orientación prioritaria de las ventas de
los productos agrícolas es el comercio
exportador, dado el tamaño pequeño de
nuestro mercado interno y los bajos ingresos
de nuestra población en términos relativos con
países desarrollados, donde es posible mejores

colocaciones de los productos en términos de cantidad y precio. En este mismo
contexto, las importaciones de productos agrícolas a Chile, disminuirán los
precios, al incrementarse la oferta.
La globalización, o comercio internacional y sus acuerdos presentan
exigencias en cuanto a la eliminación de subsidios u otros que alteren o
distorsionen la economía de mercado y generen competencias desleales.
Los apoyos y subsidios estatales serán cada vez menores y solamente en
aspectos indirectos o de superación de pobreza.
Se presenta una agricultura en la que no hay certeza de precios en las
colocaciones de los productos. La oferta de algunos productos es desechada o limitada. El qué y
cómo producir toma importancia relevante para competir en el mercado. Ya no basta con mejoras
en los rendimientos de los productos agrícolas. Es necesario tomar decisiones incorporando
además elementos del mercado, presentándose múltiples alternativas. Estas alternativas generan
ideas que son las que permitirán la formulación de un proyecto agrícola.
1.3 La Agricultura Familiar Campesina: algunas características
De acuerdo a INDAP1, la Agricultura Familiar Campesina (AFC) se caracteriza por tener los
siguientes parámetros básicos:
 Superficie máxima de 12 hectáreas de riego básico
 Sus activos no superan el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento.
 Su ingreso proviene principalmente de la explotación agrícola.
Trabaja directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. Uso de mano de
obra familiar.
 Representa alrededor del 25% de las tierras agrícolas. Contribuye con cerca del 30% del
valor total de la producción sectorial y aporta alrededor del 40%-45% de los cultivos
anuales de las hortalizas, de las viñas y del ganado bovino; y con el 29% de las
plantaciones frutales.
 Se concentra en la explotación de rubros tradicionales como cultivos anuales, ganadería
extensiva y horticultura.
 Comparte objetivos de maximización de utilidades con objetivos de subsistencia.
 En lo económico aporta entre el 25% y 30% del Producto Interno Bruto, PIB, del sector
agrícola. Esto es alrededor del 1,2 % del PIB nacional.
 Genera más de 60 mil puestos de trabajo directos e indirectos.
 Contribuye de manera relevante a la producción agroalimentaria nacional.
 Alrededor de 200 empresas asociativas están conectadas directa o indirectamente a
mercados internacionales.
 Se constituye por alrededor de 1,2 millones de personas y 278 mil explotaciones.
 Representa el 85% del total de las explotaciones agrícolas. Se distribuye en todo el
territorio nacional.
 Presenta las mayores concentraciones entre la VI y XI regiones. Es un sector heterogéneo
y de actividad multifuncional.
 Concentra importantes sectores de pobreza. Alrededor del 20% de los productores/as tiene
educación media o superior.
Existe plena conciencia de la problemática en las organizaciones campesinas, tales como
las expuestas por la principal confederación nacional de la AFC : “Apostamos por una agricultura
1
www.indap.cl
Una Há de riego
básico Es la superficie
equivalente a la
potencialidad de
producción de una
hectárea física,
regada de clase I de
capacidad de uso, del
Valle del Río Maipo.

rural comercial, con agricultores cada vez más profesionalizados en su actividad y de desarrollando
la empresarización en nuestros campos. Si apostamos por una agricultura familiar comercial y no
de subsistencia, creemos que estaremos siendo parte de una apuesta mayor, y los esfuerzos de
políticas, de instrumentos y de recursos, sin duda serán en términos cualitativos y cuantitativos
muy superiores a los que en la actualidad disponemos.”2
En este contexto de la caracterización de la AFC resalta el tamaño pequeño de la propiedad
y de sus recursos. Este concepto es clave al analizar las posibilidades de desarrollo de la empresa
de la AFC en cuanto a su imposibilidad de lograr economías de escala, es decir un menor costo fijo
medio a consecuencia del pequeño tamaño de la empresa en comparación con las grandes
empresas agrícolas que sí lo logran. Esto es determinante al momento de definir una estrategia
genérica, observándose incongruencias en este sentido, al plantearse objetivos estratégicos típicos
de grandes empresas, a pequeñas empresas de la AFC. Esto se ejemplificará en la descripción de
los tipos de estrategias genéricas.
Ejemplificación de economía de escala.
2
Confederación Nacional de la Agricultura Familiar Campesina La Voz del Campo. Entrevista Presidente.

2. La Competencia y la Competitividad
La competencia comercial es una lucha o negociación con otros agentes en el mercado:
otros agricultores, los proveedores y los clientes. Se puede ganar esta competencia con mayores
probabilidades generando un mayor desarrollo de la capacidad de negociación con esos agentes
señalados, es decir generando competitividad o ventajas competitivas, al alero del desarrollo de
una estrategia para el agricultor.
2.1 Formulación del Negocio
¿Una cuestión de suerte o azar? Tal vez. Se conoce de muchos ejemplos de “me tinca este
negocio” y les ha ido bien. Otros copian buenos resultados de otros: algunos copian bien y otros no
lo hacen de manera sistemática, con magros resultados muchas veces.
Otros analizan sistemáticamente las posibilidades de “apuntarle” a un negocio.
Para formular un negocio se deberá modelar el futuro, no con una bola de cristal sino
analizando de una manera ordenada y sistemática, las alternativas a seguir en el largo plazo, por
mucho tiempo. Deberá generar una estrategia. Dentro de esa estrategia surgirán posibilidades que
implican ingresos y costos. Esas posibilidades permitirán formular el proyecto el que se evaluará
metódicamente desde un punto de vista económico.
2.2 Formulación del Proyecto. Supuestos para el Análisis.
El análisis presentado en este documento señala dos supuestos básicos.
 Primero, el negocio está estratégicamente formulado. En caso contrario deberá diseñarse
una estrategia competitiva.
 Segundo, una vez formulado estratégicamente el negocio, puede optimizarse
interiormente, resolviendo problemas de su gestión.
Esta aclaración es válida, toda vez que mejorar la gestión interna de un proyecto agrícola no
viable estratégicamente no tendría sentido, y sólo sería postergar inútilmente su cierre.
Entonces, en la formulación y evaluación de proyectos debe considerarse la
posibilidad de analizar cambios estructurales del negocio, para comenzar de
nuevo con otra visión; y no sólo mejorar aspectos del negocio actual.
En este contexto se analizará la formulación del proyecto, empleando
herramientas de análisis estratégico, económico y comercial para el primer
supuesto, y señalando herramientas de identificación de problemas para el
segundo caso, como Lluvia de Ideas, Diagrama de Pareto y Diagrama de
Ishikawa, entre otras.

2.3 Estrategias Genéricas a desarrollar
En general se habla de tres grandes estrategias a seguir:
Liderazgo general en costos; Diferenciación; Enfoque o alta
segmentación.
a) Liderazgo general en costos: consiste en lograr liderazgo en
costos, mediante un conjunto de políticas para lograr ese
objetivo. Requiere producir grandes volúmenes para lograr
economías de escala o bajos costos fijos medios. Son en
general grandes empresas con una alta participación de
mercado. La productividad en sus procesos tecnológicos es
una de las variables a desarrollar. Cabe destacar que su
énfasis en los costos no significa descuidar la calidad de sus
productos/servicios. Queda claro que no es una estrategia
adecuada para la AFC. Normalmente sus productos son
genéricos o commoditties, como un saco de trigo igual a otro.
b) Estrategia de Diferenciación: Consiste en crear un producto/servicio que sea percibido por el
mercado como único (generando un micromonopolio). Estos productos diferenciados pueden
tener mayores precios y mejor facilidad de colocación que los genéricos. Los métodos para
la diferenciación incluyen diseño o imagen de marca; agregación de valor en servicios
agregados asociados a calidad y confianza con el cliente; patentes. Genera oportunidades
para la AFC asociado a tendencias de consumo alimenticias actuales (Inocuidad por uso de
suelos no contaminados, sin residuos de pesticidas; comercio Justo, entre otros).
Certificaciones de gestión de calidad o inocuidad son elementos a considerar, tales como
BPA, HACCP e ISO 9000, para un inicio de generación de redes comerciales. Generar un
producto diferenciado, no implica descuidar costos en los procesos.
c) Enfoque o Alta Segmentación: Consiste en la comercialización a nichos de mercado
específicos, que por diferentes razones no han sido cubiertos por otros competidores. Puede
sinergizarse esta estrategia con elementos de la estrategia de diferenciación. Es una
herramienta a desarrollar por la AFC.
En síntesis, para una mejor rentabilidad del negocio tenemos dos alternativas:
 Bajar los Costos: Para esto, debe desarrollarse una Estrategia de Costos, asociado a
economías de escala y mejoras en la productividad de los procesos. Se refiere
principalmente a las grandes empresas agrícolas con cultivos extensivos. Una empresa de
la AFC, de pequeño tamaño, no va a generar ventajas competitivas en este ámbito. Por
ejemplo producción de un producto genérico como trigo, leche, cebollas, etc., sin envase ni
marca, no tendrá gran atractividad como negocio para la AFC, salvo ciertas excepciones
de baja oferta en una temporada determinada.
 Incrementar los Ingresos: Produciendo productos caros, que van a segmentos específicos
de mercado de sectores de mayores ingresos. Productos de cierta exclusividad,
diferenciados, de alta calidad y coherentes con las tendencias de consumo por el mercado
objetivo. Ejemplos exitosos hay varios: Turismo rural, agregación de servicios de valor a
los productos para creación de confianzas, productos exclusivos: huevos azules; sales
para el baño de eucaliptus, traslado de pequeña planta procesadora de varas a lugar de
mayor presencia comercial, etc. En este ámbito las tendencias actuales en la
comercialización de productos agrícolas incluyen inocuidad, trazabilidad, gestión de
calidad, respeto por el medio ambiente y respeto por los trabajadores. Todos elementos
para generar diferenciación.
Sandías Amarillas

Creemos que la segunda alternativa es la estrategia genérica más viable para la AFC,
potenciada por aspectos productivos, más que solamente mejorar los rendimientos de su actividad
actual. Sin embargo, es un proceso lento, requiere capacitación y reconversión de negocios en un
ambiente cultural por esencia tradicionalista y conservador.
Productos “Delicatesen”

3. Análisis Estratégico del Negocio Agrícola de la
AFC
El análisis estratégico planteado a continuación se basa en lo propuesto y desarrollado por
Michael Porter3, en un modelo analítico de dos fases:
Diagnóstico Estratégico: que resume las características externas del negocio o del sector, y las
características de la organización del negocio del agricultor.
Planificación Estratégica: Identificación de respuestas viables estratégicas a solucionar problemas
o enfrentar oportunidades, para competir sostenidamente sobre los otros competidores.
Generación de una estrategia en la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector
agrícola.
La Formulación del Proyecto comprenderá definir a continuación, establecer y cuantificar la
estructura de los ingresos y costos asociados a los objetivos establecidos, que son coherentes y
factibles de realizar dentro de la estrategia del agricultor. Debe justificarse y definirse claramente
sus objetivos comerciales inherentes, técnicos o productivos, financieros y sus recursos humanos
involucrados, dentro de la estrategia establecida.
3.1 Diagnóstico Estratégico
Se debe realizar un diagnóstico de la posición competitiva del agricultor, para lo cual se
plantea este diagnóstico en dos niveles:
 Análisis del Sector del Negocio: Análisis de la Fuerzas Competitivas en el Sector Industrial.
Definirá el grado de atractividad del sector o tipo de negocio.
 Análisis de las capacidades internas: Análisis de la Cadena del Valor. Definirá las
potenciales fuentes de ventajas o desventajas competitivas del agricultor.
3.2 Análisis del Sector del Negocio
Este análisis recoge una medida del grado de atractivo del sector o rentabilidad general de
sector. Este análisis estructural es denominado el modelo de las cinco fuerzas de Porter, o análisis
del sector industrial. Este postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura del sector de
negocios o industria.
Cabe señalar conceptualmente que una industria es un grupo de empresas, o agricultores
en este caso, que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es
decir desde el punto de vista del comprador, cuáles son los productos que pueden satisfacer una
misma necesidad y que son considerados para la decisión de compra.
Las cinco fuerzas son:
1) Intensidad de la rivalidad entre competidores
3
Michael Porter. 1995.“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.

2) Amenaza de nuevos participantes
3) Amenaza de Sustitutos
4) Poder de negociación de los proveedores
5) Poder de negociación de los compradores
A estas cinco fuerzas, se agrega una sexta, que es la Acción del Gobierno.
Estas fuerzas interactúan entre ellas, y a su vez están determinadas por otros
determinantes. No hay una que predomine per se sobre la otra, sino cualquiera puede ser
relevante en un sector dado. No es un análisis mecanicista. Consiste más bien en caracterizar el
sector en cuestión en cada una de las fuerzas y definiendo puntos críticos y atractividad del sector.
En el siguiente cuadro se puede observar las cinco fuerzas estructurales del sector industrial y los
factores que determinan a cada una de ellas4.
4
Michael Porter. 1995.“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.

MODELO 5 FUERZAS DE PORTER
BARRERAS A LA ENTRADA
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
PATENTES
MARCAS
COSTO DEL CAMBIO
ACCESO A CANALES DISTRIBUCIÓN
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
ACCESO A TECNOLOGÍA MODERNA
EXPERIENCIA Y EFECTOS DE CURVA DE
APRENDIZAJE
PODER DE LOS COMPRADORES
NUMERO DE COMPRADORES IMPORTANTES
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DE LOS
PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA
COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR
AMENAZA DE LOS COMPRADORES DE
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRAS
AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL HACIA ADELANTE
CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD O AL SERVICIO DE
LOS PRODUCTOS DE LOS COMPRADORES
COSTO CONTRIBUIDO POR LA INDUSTRIA DEL
COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES
RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS
COSTOS DEL CAMBIO POR EL USUARIO
AGRESIVIDAD Y RENTABILIDAD DEL
PRODUCTOR DEL SUSTITUTO
VALOR-PRECIO DEL SUSTITUTO
PODER DE LOS PROVEEDORES
NUMERO DE PROVEEDORES
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DE LOS
PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES
DIFERENCIACIÓN O COSTO DE CAMBIO DE LOS
PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE LOS PROVEEDORES DE
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL HACIA ATRÁS
CONTRIBUCIÓN DE LOS PROVEEDORES A LA
CALIDAD O SERVICIO DE LOS PRODUCTOS DE LA
INDUSTRIA
COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO
POR LOS PROVEEDORES
IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA LOS
BENEFICIOS NETOS DE LOS PROVEEDORES
INTENSIDAD DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
NUMERO COMPETIDORES
DIFERENCIACIÓN
BARRERAS DE SALIDA
CRECIMIENTO INDUSTRIA
INTERESES CORPORATIVOS
ACCIONES GUBERNAMENTALES
TIPO DE CAMBIO
POLÍTICAS MONETARIAS Y TASA DE INTERES
GASTO PUBLICO
POLÍTICAS DE EMPLEO
PROTECCIÓN A LA INDUSTRIA
BARRERAS ARANCELARIAS Y
PARAARANCELARIAS
REGULACION DE LA INDUSTRIA
INCENTIVOS INVERSIÓN EXTRANJERA
AYUDA A COMPETIDORES
A manera de ilustración presentamos el siguiente caso:

CASO: Análisis del Sector de los negocios de Don Luis Vásquez
Don Luis Vasquez tiene una propiedad de 10 hectáreas regadas en la zona de Santa Cruz
en la VI Región. Posee maquinaria agrícola donde destaca un tractor, arado, rastra, melgador y un
carro de arrastre. Trabaja junto a su familia, y donde sus hijos juegan un rol fundamental.
En su campo produce cultivos anuales tales como porotos, papas e incluso ha plantado
algunos cultivos en contrato con grandes empresas de semilla y de tomate para industria, donde le
ha ido mejor, pero siente que le “calculan” lo que debe ganar con los precios. Todos los años se
queja de los bajos precios en general, aunque en uno de los rubros tuvo un buen resultado como
en los zapallos, en otros el precio que le ofrecían era inferior a la cosecha, como en el caso de las
papas. “Es una lotería esto de los precios” se queja don Luis. A esto se suma que de una viña
grande de la zona le quieren comprar la tierra y le han hecho una oferta mejor que a lo que vendió
el año pasado un compadre suyo. “Si vendo, no sé qué podría hacer, ya que yo soy agricultor y
sólo sé de campo y ya tengo mis años” se quejaba don Luis.
Análisis del Sector del Negocio
1. Barreras a la Entrada o Amenaza de Nuevos Participantes: El concepto para que sea
atractivo el sector, estas deben ser altas, evitando el ingreso de nuevos participantes. En el
caso expuesto, las barreras son bajas: No hay economías de escala; No hay diferenciación
de producto: todos sus productos son genéricos o commoditties; No hay patentes ni marcas
que identifiquen sus productos; No hay registros ni trazabilidad, ni sistemas de calidad como
BPA; No hay mayor costo de cambiarse a este negocio por otro agricultor; No tiene acceso
exclusivo a canales de comercialización; Sus requerimientos de capital son relativos,
tampoco son altos; No ha desarrollado una tecnología moderna; No se observa una dificultad
de aprendizaje, basta una buena asesoría para producir lo que realiza don Luis.
Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Es relativamente fácil
ingresar al sector.
2. Poder de los Compradores: Existen pocos compradores o centros de acopio o ferias
importantes; Existen otros sustitutos ofrecidos por otros agricultores de los productos de la
parcela de don Luis; El cliente o comprador no tiene gran costo de cambio de comprarle a
otro agricultor los productos que ofrece don Luis; Existe una clara amenaza de algunos
clientes de integrarse hacia atrás, como algunas empresas semilleras que están comprando
sus propios campos; Existe cierta calidad en los productos ofrecidos, pero ésta es estándar y
no certificada, por lo que no es relevante; La rentabilidad de los compradores es
normalmente alta y tienen alto poder de negociación.
Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. El comprador
presenta una alta capacidad de negociación.
3. Poder de los Proveedores: No son muchos los proveedores de sus insumos tales como
fertilizantes, pesticidas y semillas; Los insumos son específicos y, normalmente, no existen
sustitutos claros; Se puede generar un costo relevante para el agricultor al cambiar de
proveedor o marca de sus insumos en ciertos casos; No hay una manifiesta amenaza de los
proveedores de integrarse hacia delante o realizar actividades de agricultor, dado la
especificidad y diferencia de sus procesos; Los productos de los proveedores son
importantes en la calidad de los productos agrícolas; el costo de los insumos y otros recursos
proveídos son importantes en los costos directos agrícolas; Los resultados de los
agricultores son importantes en los beneficios de los proveedores. Sin embargo, la
atomización del sector agrícola no ha permitido aumentar su capacidad de negociación salvo
en situaciones de asociatividad.

Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. El proveedor
presenta una alta capacidad de negociación.
4. Amenaza de los Sustitutos: Bajo la premisa de considerar sustitutos a aquellos de alta
elasticidad cruzada a la demanda, es decir si sube el precio de uno, aumenta la demanda del
otro. En este contexto se encuentran sustitutos entre especies, entre variedades de una
especie. En general, existen múltiples sustitutos. Existe relativamente bajo costo de cambio
entre sustitutos genéricos; existe rivalidad entre productores de sustitutos.
Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Existe una presente
amenaza de sustitutos.
5. Rivalidad entre competidores: En general no hay una cultura asociativa entre agricultores,
aunque no claramente una rivalidad marcada. El número de rivales es muy alto, por lo que
hay bajas posibilidades de acuerdos. Los productos no son diferenciados, luego pueden
reemplazar a los del competidor. Existen altas barreras de salida, especialmente
emocionales o culturales; El crecimiento del sector es relativamente lento.
Conclusión: Esta fuerza no presenta elementos de atractividad para el sector. Existe potencial de
rivalidad entre los competidores.
6. Acción del Gobierno: En general no hay políticas sectoriales marcadas de apoyo al sector,
producto de acuerdos internacionales y otros. Hay excepciones de apoyo a la AFC y otros
sectores más vulnerables. Existe apoyo en información comercial, capacitación, fomento a
la innovación y a la gestión, y otros.
Conclusión: Esta fuerza presenta algunos elementos de atractividad para el sector. En el largo
plazo esta acción tendería a ser neutra.
Síntesis del Análisis del Sector: En general, el sector no es atractivo para los pequeños
agricultores, como don Luis Vásquez, orientados a la producción de commoditties o productos
genéricos.

3.3 Análisis de las Capacidades Internas: La Cadena del Valor
El desarrollo de ventajas competitivas, o aquellas que permiten competir exitosamente en el
largo plazo, no pueden ser comprendidas viendo a una empresa como un todo. Estas ventajas
aparecen en muchas de las actividades que una empresa, incluyendo las de la AFC, desempeña
en diseño, producción, comercialización, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación, que es a nuestro entender la
orientación que debe seguir la AFC. La diferenciación puede originarse en factores diversos como
abastecimiento de materias primas de alta calidad, un diseño de producto superior, desarrollo de
confianza y redes con los clientes.
La Cadena del Valor es un modelo de análisis propuesto por Michael Porter5, y es una forma
sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan,
tras el análisis de fuentes de ventajas competitivas. La cadena del valor disgrega las actividades de
la empresa en actividades estratégicas relevantes para comprender las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventajas competitivas desempeñando estas
actividades mejor que sus competidores.
Un panorama competitivo estrecho, es decir, focalizado o asociado a un nicho de mercado,
puede permitir que la empresa de la AFC ajuste su cadena de valor a ese segmento, generando un
comportamiento superior al de los competidores. Esta es la esencia, según nuestra experiencia, en
el desarrollo exitoso de negocios para empresas de pequeño tamaño, como las pertenecientes a la
AFC.
La Cadena del Valor está compuesta por una matriz de actividades, formada por dos
grandes grupos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo. A continuación6 se detallan las
subactividades de estos dos grandes grupos de actividades que agregan o quitan valor a la
empresa:
5
Porter, Michael.1995. .“Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”.
6
Tomado y adaptado de: Hax, A., Majluf N. 1996. Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Edit. Dolmen.

3.4 Cadena de Agregación o Desagregación de Valor
i. Actividades Primarias
Logística interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario,
programación de vehículos y devolución a proveedores
Operaciones: Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con
máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).
Logística Externa: Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y
programación de pedidos).
Marketing y Ventas: Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por
ejemplo, publicidad, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución,
relación con estos canales y determinación de precios).
Servicio: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo,
instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto).
ii. Actividades de Apoyo
Adquisiciones: Compra de materias primas, suministros y otros items tanto consumibles como del
activo fijo

Desarrollo de Tecnología: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que
precise cada actividad de la cadena del valor
Manejo de recursos Humanos: Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas;
desarrollo administrativo y relaciones obreros : empleados
Infraestructura de la Firma: Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,
asuntos de gobierno y gestión de calidad.
Este análisis puede realizarse desde dos parámetros. Actividades que agregan valor y actividades
que quitan o restan valor al negocio, generando fuentes de desempeño a corregir. Es lo que hemos
denominado “Cadena del Desvalor”.
Caso: Cadena del Valor de Pequeña Empresa Conservera de Frutas
A continuación se muestra ejemplo real de pequeña empresa conservera, con resultados
exitosos. A pesar de ser una pequeña empresa, los clientes (importadores japoneses) prefieren
esta empresa y ni siquiera conversan o negocian con otras grandes empresas de la zona. Se
estableció una relación de confianzas, lográndose precios de casi el doble de los obtenidos por la
competencia. Se basa en productos de calidad, cumplimiento oportuno y exacto en los despachos,
servicio de post venta, garantía del producto.
Nótese que en la matriz hay cuadros vacíos. Simplemente no hay actividades de valor
encontradas en esa intersección de la matriz de actividades. Luego, nos encontramos con
empresas que no tienen actividades de valor relevantes y tendrán, entonces, pocas posibilidades
de éxito.

CADENA DEL VALOR DE PEQUEÑA CONSERVERA DE FRUTAS ZONA CENTRO SUR
Infraestr.
de Gestión
 Énfasis en calidad de
materias primas
 Financiamiento
adecuado en corto y
largo plazo.
 Políticas de
integración vertical
 Capacidad instalada subutilizada
 Cultura gerencial de preocupación
por temas de calidad y
medioambientales
 Financiamiento adecuado
Entrega
oportuna
garantizada.
 Reconocimiento del mercado
de producción de calidad
 Establecimiento de
relaciones de largo plazo con
clientes
 Menores costos de
exportación
 Comunicación
permanente
con clientes
 Reemplazo
garantizado
productos
defectuosos
Manejo de
Recursos
Humanos
 Mermas menores  Uso intensivo de mano de obra con
excelentes relaciones laborales.
 Amplia experiencia del personal en
mantención de maquinarias y
equipos.
 Evaluación sistematizada del
desempeño
 Personal de alta permanencia
laboral
Tecnolog. y
Desarrollo
 Baja merma productos terminados  Innovación en productos
 Imagen de calidad
Adquisicio
nes
 Mayor seguridad en
abastecimiento de
materias primas
 Producción de elevada calidad.
 Excelente conformidad con
especificaciones
 Lider en precios en mercados
exigentes
 Uno de los principales
productores en un sector
concentrado
 Desarrollo imagen de marca
 Nulo rechazo
histórico de
productos
defectuosos
Movimiento Físico de
Materiales
Operaciones de Producción Distribución Marketing y Ventas Servicios de Post
Venta

3.5 El Problema Económico y el Financiero
Muchas veces se presenta alguna confusión en estos dos conceptos, que van
normalmente entrelazados en la gestión de un negocio.
3.6 El Problema Económico
Las necesidades son prácticamente infinitas y los recursos, en cambio, son limitados.
Aparece el denominado Costo de Oportunidad, o costo que se produce al escoger una opción
con los recursos que poseemos. La opción racional que escogemos es aquella que nos da
mayores beneficios. Este beneficio es la rentabilidad económica. Es la razón de ser del
negocio: “ganar plata” .
3.7 El Problema Financiero
Consiste básicamente en disponer de los recursos económicos cuando se les necesiten,
lo cual es una necesidad fundamental en la gestión de un negocio. Su no disponibilidad puede
generar la quiebra por insolvencia.
Optimizar el cuánto y cómo lograr esos recursos genera beneficios económicos.
El disponer de recursos de otros genera un costo, que es el interés, o costo por el uso del
dinero en el tiempo. Se expresa en términos monetarios y como un porcentaje o tasa de
interés.
Si el costo del dinero o tasa de interés es menor que la tasa de rentabilidad del negocio,
se genera un beneficio económico, o “apalancamiento financiero”. Luego, conviene endeudarse
cuando esto sucede, ya que además permite un crecimiento del negocio mayor que con las
posibilidades de uso de recursos propios.
3.8 Instrumentos Financieros
Existen múltiples instrumentos financieros para usar el dinero de otros y cubrir las necesidades
del negocio:
 Independientes del negocio del deudor: Crédito (préstamo contra garantía), Leasing (tipo
de arriendo con opción de compra final), Leaseback (venta y posterior arriendo del bien
al comprador, con opción de compra al final del contrato). Estos dos últimos tienen
beneficios tributarios al “transformar” costos en gastos. (Costo: se refiere al desembolso
en la adquisición de un bien, y éste se conserva físicamente durante un largo plazo, más
de un año. Por ejemplo la compra de un tractor; Gasto: se refiere al desembolso en un
bien o servicio que se consume antes de un año. No tiene valor residual. Por ejemplo las
remuneraciones, gastos en servicios básicos). El Servicio de Impuestos Internos acepta
descontar los gastos para el cálculo de los impuestos a pagar. No acepta, en general,
descontar los costos para pagar menos impuestos. Los costos incluyen las inversiones.
Cabe destacar, que al ordenar los egresos para definir un Flujo de Caja –en la
Evaluación del Proyecto-, estos se ordenarán primero por gastos –para calcular los
impuestos- y después, al final, se consideran los costos.
 Asociados al negocio: Sociedades, Acuerdos contractuales con terceros.
 Referidos a la Gestión del Negocio: Aquí hay un concepto interesante, y es el crédito que
otorgan los proveedores, muchas veces sin costo de interés y a veces, sin garantías. Son

créditos de menor exigibilidad que aquellos documentados con instituciones formales
como bancos y otras instituciones financieras.
El riesgo de no pago del acreedor es cubierto mediante garantías o bienes que posee el
deudor para cubrir el monto entregado. Cabe destacar el apoyo estatal para alcanzar las
garantías como Fogape y Fogain de Corfo.
La optimización económica (ganar dinero) es obtener los recursos financieros (uso del dinero)
no antes ni después de la necesidad a cubrir.

4. Características de un Endeudamiento
Adecuado a la Gestión del Negocio
El endeudamiento debe ser equilibrado y de acuerdo a las posibilidades futuras de pago.
Endeudamiento equilibrado se refiere a que la adquisición de bienes de corto plazo (activos
circulantes) se debe cubrir con endeudamiento de corto plazo (pasivos circulantes). En el
mismo contexto, activos de largo plazo (costos o inversiones de largo plazo) deben financiarse
con endeudamiento de largo plazo (pasivos de largo plazo y/o con el patrimonio propio.
Situaciones de desequilibrio negativo, en que los pasivos circulantes sean mayores que los
activos circulantes, pueden generar situaciones de insolvencia y severos problemas en la
gestión del negocio (aunque sea un buen negocio en lo económico).
Muchas veces la rentabilidad del negocio es mayor con la obtención de un crédito. Esto
se condice porque hay un mayor riesgo –el financiero-, y debería haber mayor rentabilidad a
mayor riesgo. En este último ámbito, se producen excepciones cuando hay una asimetría en la
capacidad de negociación. Esto sucede muchas veces en agricultura, en que a pesar de haber
un mayor riesgo (en la producción están los climáticos especialmente) puede existir menor
rentabilidad, por la baja capacidad de negociación con los clientes.
Normalmente se analiza el negocio “puro” o si es atractivo económicamente,
independiente de su condición de financiamiento.

5. Variables económicas: La Oferta y la Demanda
5.1 La Oferta:
Se refiere a los bienes y servicios ofrecidos por los pequeños agricultores. A mayor
precio estarán dispuestos a ofrecer una mayor cantidad ofrecida. Luego la curva de oferta tiene
una pendiente positiva
La función de la oferta dependerá de las variables de producción. Luego a menores
costos de producción los agricultores ofrecerán más productos, desplazándose la curva a la
derecha.
Precio
Oferta 1
Oferta 2
Cantidad Ofrecida
Este gráfico señala un aumento de la oferta al desplazarse la curva a la derecha. No
confundir con aumento en la cantidad ofrecida, la cual depende sólo del precio y es un
movimiento en la curva (por ejemplo sólo dentro de la curva oferta 1).
5.2 La Demanda:
Está representado por los demandantes o consumidores de los productos ofrecidos.
Estos, racionalmente, estarán dispuestos a demandar más productos a precios menores, y a la
inversa, la cantidad demandada será menor a precios mayores. Luego, la curva de demanda
tiene una pendiente negativa.

La función de la demanda o curva de la demanda dependerá de variables tales como:
Ingreso de los demandantes; Modas o Tendencias de Consumo; Conocimiento del producto;
Factores socioculturales, Presencia de sustitutos.
Por ejemplo, los alimentos beneficiosos para la salud están en las tendencias actuales
de consumo. Al describirse que ciertos alimentos como el cochayuyo, tienen antioxidantes y
mejoran la circulación sanguínea, y son bajos en grasas, los sectores informados de mayores
ingresos, han incrementado su demanda por este producto, desplazándose la curva de
demanda a la derecha.
Precio
Demanda 1 Demanda 2
Cantidad Demandada
En este gráfico, se observa un incremento en la demanda, desplazándose la curva a la
derecha. No confundir, análogamente a lo señalado anteriormente, con aumento en la cantidad
demandada, la cual depende sólo del precio y no modifica la demanda.
5.3 El Mercado:
En el mercado se encuentran ambas variables, la oferta de los productos de los
agricultores, y la demanda de los consumidores. Al intersectarse ambas curvas se obtiene el
precio de equilibrio y cantidad de equilibrio del producto. Es decir se encuentra el acuerdo entre
oferentes y demandantes, ambos coinciden: los oferentes en cuanto a sus costos de
producción y ofrecer una cantidad de producto a un determinado precio, y los demandantes
están dispuestos a demandar esa misma cantidad a ese precio.

Nota: Se destaca entonces que la demanda y la oferta no dependen de los precios, sino que
son las cantidades demandadas u ofrecidas las que dependen del precio. Esto, porque este es
un error muy frecuente de encontrar en muchas fuentes de información.
5.4 Efecto de las variaciones de la demanda u oferta sobre el
precio y cantidad de equilibrio transado en el mercado
Al modificarse una variable de la función de la oferta o demanda se produce un cambio
en el precio y cantidad de equilibrio.
Situación 1. La oferta se mantiene y la demanda aumenta a consecuencia de tendencias de
consumo. Por ejemplo, el caso del aumento de la demanda de vinos tintos por sus propiedades
antioxidantes, con una misma oferta de esos vinos.
Precio
Oferta
Precio de Equilibrio 2
Demanda 2
Demanda 1
q1 q2 Cantidad
Cantidad de Equilibrio
Obsérvese el aumento del precio y de la cantidad de equilibrio.

Situación 2. La Demanda se mantiene y se incrementa la oferta por menores costos de
producción.
Precio
Oferta 1
Oferta 2
Demanda
q1 q2 Cantidad
Cantidad de Equilibrio
Nótese como disminuye el precio de equilibrio y aumenta la cantidad transada de equilibrio.
Otras situaciones: El lector deberá ejercitar y graficar qué sucede con los precios y cantidad
de equilibrio, al disminuir la oferta (y desplazarse la curva a la izquierda) manteniéndose la
curva de demanda; y la otra situación en que disminuye la demanda (desplazándose a la
izquierda) y se mantiene la oferta. Fundamentar con variables que inciden sobre la oferta y
demanda.
5.5 Solución de Problemas al interior de la empresa como
Fuente de Formulación de Proyectos
Una vez resueltos los grandes problemas, -parafraseándolos como la obra gruesa de la
constrrucción- analizaremos los problemas o causas al interior de la organización –o las
terminaciones de esta construcción-: con herramientas como Lluvia de Ideas; Análisis de
Pareto, Diagrama de Ishikawa, Arboles de Decisión, y otras más complejas como Seis Sigma.
Destacamos este ordenamiento de identificación de ideas para un análisis sistemático.
Primero, debe analizarse en un contexto estratégico, en el gran motor que mueve el
negocio, y a continuación mejorar sus partes. Esto, especialmente válido en la solución de
problemas de lo productivo. No vaya a ser que se mejoren procesos tecnológicos de algo que
después no se necesite…(ya que podríamos cambiar la forma de enfrentar el negocio, o
cambiemos de negocio dentro de las múltiples alternativas de la AFC).
En segundo lugar, buscar soluciones a los problemas al interior del negocio actual
optimizado (sin grandes inversiones o costos para el mejoramiento de la situación actual).
Se deberá entonces generar una gestión deliberada hacia el logro de ventajas competitivas en
los negocios que participa el agricultor, y a continuación la solución de problemas de lo
establecido. Se debe ir tras el logro de ventajas competitivas insertas en cada una de las
estrategias de agricultores o grupos de agricultores pertenecientes a la AFC. Los diagnósticos
territoriales de Indap más las sugerencias estratégicas específicas que se planteen, coherentes
con los SAT específicos, generan las ideas de negocio al interior de la gestión del agricultor.
Estas ideas son las que se definirá su viabilidad de implementar, técnica y económicamente.

5.6 La Formulación del Proyecto de Negocio en Marcha de la
AFC
Se refiere a estructurar una idea que traerá beneficios económicos para la empresa de la
AFC, buscando soluciones a problemas al interior del negocio actual.
Según Fontaine, un proyecto combina insumos, que le significan costos, con el fin de
obtener productos, que le entreguen beneficios. Se pretende que el valor de los beneficios sea
mayor que el de los costos. El logro de esta eficiencia económica se obtiene mediante la
adecuada formulación de los procesos o proyectos7
Situación Base o Línea Base del Proyecto
El proceso de formulación y posterior evaluación de un proyecto implica identificar, medir
y valorar los costos y beneficios pertinentes de distintas y múltiples alternativas de proyectos
para lograr los objetivos propuestos, para efectos de establecer cuál de ellos es más
conveniente. Los mayores errores en la posterior evaluación se cometen en la fase de
formulación, en la etapa de identificar los costos y beneficios verdaderamente atribuibles al
proyecto. A veces se incluyen beneficios no atribuibles al proyecto, o no se incluyen costos
atribuibles a éste.
Para identificar los costos y beneficios pertinentes de un proyecto, debe primero
identificarse la situación base, o situación sin proyecto, para establecer lo que sucedería en el
horizonte de evaluación si no se realizan las inversiones y actividades de la situación con
proyecto. En la evaluación se restará de la situación con proyecto, los flujos de la situación sin
proyecto. Al hacerlo, sin embargo, debe optimizarse la situación base. Es decir, la situación
base o sin proyecto, no corresponde a la situación actual, sino a la situación actual optimizada
durante el horizonte de evaluación. El proceso de optimización incluye pequeños proyectos o
inversiones menores, o adecuaciones administrativas, que son convenientes introducir para
eliminar ineficiencias obvias en la operación de la situación actual.
7
Fontaine, E. 1994. Evaluación Social de Proyectos. Ediciones Universidad Católica de Chile.

El Ciclo del Proyecto
Se refiere a la evolución de las diferentes fases de un proyecto. Son fases incrementales
en cuanto a mayor profundidad de análisis del estudio del proyecto. Estas fases son las
siguientes:
1. Estudio en el nivel de Perfil
2. Estudio en el nivel de Prefactibilidad
3. Estudio a nivel de Factibilidad
El Perfil de Proyectos
El proyecto nace con la idea, motivando un estudio muy preliminar o perfil. La
preparación de este estudio no generará grandes costos, sino más bien conocimientos técnicos
de expertos, que permitan determinar la factibilidad técnica de realizar la idea. Tiene
estimaciones gruesas de costos y beneficios. Lo más importante de esta etapa es la
identificación misma del proyecto y la determinación de sus objetivos. Se decide abandonar,
postergar o continuar con el estudio del proyecto.
El énfasis está en identificar los beneficios y costos pertinentes respecto de la situación
base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y
humanos para medirlos y valorarlos.
Debe incluir un análisis preliminar de los aspectos técnicos, estudios de mercado y los
de evaluación.
El Estudio a nivel de Prefactibilidad
Se examina con mayor detalle las alternativas viables desde el punto de vista técnico y
económico que fueron determinadas en el nivel anterior, y se descartan las menos atractivas.
El énfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil.
De acuerdo a lo señalado por Diez8 , es necesario estudiar con especial atención su
viabilidad, es decir, analizar los aspectos de mercado, la tecnología, el tamaño y la localización
del proyecto, las condiciones institucionales y legales relevantes para el proyecto.
El estudio de mercado es la base para estimar los ingresos. Incluirá un estudio de la
oferta y demanda, así como de los precios de comercialización.
El análisis tecnológico incluye equipos, materias primas y procesos, que permiten determinar
los costos del proyecto.
Sobre el tamaño y localización del proyecto se debe considerar su tipo (construcción,
reposición, ampliación o modificación), la identificación y localización de los centros de
abastecimiento de insumos, canales de distribución y consumo, así como el impacto en el
medio ambiente.
El análisis de los aspectos administrativos permite determinar algunas componentes de
costo fijo y la organización de los recursos humanos, físicos y financieros.
El análisis de los aspectos legales permite conocer las restricciones de ese tipo que
limitan al proyecto. Por ejemplo permisos requeridos, contaminación ambiental, eliminación de
desechos.
Todo lo anterior permite tener una estimación de los montos de inversión, costos de
operación y de los ingresos que generaría el proyecto durante su vida útil.
8
Diez, C. 1999. Apuntes de Evaluación de Proyectos. Departamento de Ingeniería Industrial Universidad
de Chile

El Estudio a nivel de Factibilidad
Este nivel tiene los mismos componentes que el estudio a nivel de perfil, pero con una
mayor profundidad y menor rango de variación de los costos e ingresos esperados. Requiere
información más detallada, de información de fuentes primarias y de cotizaciones de sus
insumos y costos. Establece los aspectos técnicos fundamentales, y lleva a la aprobación
El énfasis está en medir y valorar en la forma más precisa posible sus beneficios y
costos.
Según Diez, esta etapa es la conclusión del proceso de aproximaciones sucesivas en la
formulación y preparación de un proyecto y constituye la base de la decisión respecto a su
ejecución.
Estructura de la Formulación del Proyecto
Una estructura lógica de análisis para la formulación del proyecto sería:
1. Identificar los problemas en la organización
2. Definir el grado de relevancia del problema e identificar los principales problemas
3. Definir las causas y efectos de los problemas relevantes
4. Definir soluciones (medios y fines) para enfrentar esos problemas
5. Analizar la factibilidad técnica y viabilidad de realizar esas soluciones. Agrupar en una
gran solución optimizada.
6. Estructurar los costos y beneficios económicos la solución propuesta
Aparecen instrumentos o herramientas de análisis para esta estructura propuesta:
Lluvia de Ideas
Llamada también tormenta de ideas o brainstorming. Consiste en la generación de ideas
a partir de la discusión de los principales actores involucrados, incluyendo todos los niveles de
la organización. Los niveles de menor rango, que con prejuicios pudiera establecérseles como
no conocedores por su nivel educativo o formación, son los que enfrentan diariamente
diferentes problemáticas y conocen soluciones que las han empleado y pueden aportar
importantes sugerencias.
Personas externas también aportan mucho.
Los asesores o consultores y otros agricultores con
la experiencia de otros negocios y el conocimiento
integral, permiten ver el negocio desde una posición
más alejada, observando el entorno del negocio, y no
sólo al interior de éste. “Muchas veces los árboles no
dejan ver el bosque”.
Luego, esta debería ser una discusión con un
nivel de participantes amplio, para consensuar cuáles
son los problemas, su relevancia, y proponer
alternativas de soluciones. La discusión puede ser
manejada empleando otras herramientas de análisis,
complementarias a las ideas identificadas en esta
“lluvia de ideas”.

Árboles de Problemas
Un problema en sí, no es un proyecto. Un proyecto son cursos de acción que se originan
a partir de un problema y dan respuesta a ese problema en forma racional. Esto implica el uso
eficiente de los recursos disponibles (Cepal)9
Identificación del Problema
La primera cuestión a resolver en el análisis es
identificar el problema central. No es extraño, señala la
Cepal, que un “problema” sea presentado como “falta un
tractor”. Lo que corresponde es preguntarse por qué falta un
tractor. Debe definirse los elementos que constituyen las
causas y efectos, los cuales ordenados de una manera
lógica, determinarán el árbol de problemas.
Es necesario ante un sin número de problemas que se
presentan frente a una situación determinada, definir la
prioridad o relevancia de cada uno de ellos. Es necesario
descubrir y señalar las relaciones entre los problemas.
Algunos tendrán una relación de causa y otros no estarán
relacionados.
Cepal sugiere los siguientes pasos para la
estructuración del árbol de problemas:
1. Frente a una situación problema, es necesario analizar e identificar lo que se considere
como problemas principales de la situación en cuestión. Esto debido a la existencia
normal de múltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se
derivan.
2. Los análisis deben comenzar con una “lluvia de ideas”. Establecer por un grupo de
analistas el problema central. Se seleccionan y priorizan los problemas asociados y de
define el más relevante.
3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión. Se analiza y verifica su
importancia.
4. Anotar las causas del problema central detectado
5. Construir diagrama del árbol de efectos y causas asociados al problema
6. Revisar la validez del árbol propuesto. Verificar que las causas son causas y los efectos
son efectos, que el problema central está correctamente definido y que las relaciones
entre las causas o efectos son correctas.
Elaboración del Árbol de Causas y Efectos:
De acuerdo a lo expresado por Cepal, se plantea los siguientes pasos:
1. Formular el problema central en estado negativo
2. Centrar el análisis de causas y efectos alrededor de un solo problema central. Esto
acota el análisis y es más efectivo para la recomendación de las soluciones.
Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, los cuales
pueden dar origen a varios otros efectos, siguiendo un orden causa ascendente.
De la misma manera, a partir del problema central, se grafican las causas hacia abajo,
derivándose las causas de las causas, hasta llegar a causales primarias e independientes que
son las que pueden estar originando el problema.
9
Ortegón, E.; Pacheco, J.F.; Roura, H. 2005. Metodología General de identificación , preparación, y
evaluación de proyectos de inversión pública. Manual 39. Ilpes. Cepal.

En el siguiente esquema es posible observar un ejemplo de Arbol de Causas y Efectos
en problema central de actividades atrasadas o mal ejecutadas en un predio de ciruelos en
Malloa, VI Región. (Adaptado de Cepal).
Baja productividad y calidad del
huerto de ciruelos
Falta de
herramientas
Desconocimiento de manejo
de poda, raleo y riego
Deficiente uso de los
recursos
Inadecuados controles en
el avance de las
actividades
Baja motivación: Malos
sueldos
Inadecuados
recursos humanos
Rechazos de fruta en
planta procesadora
Problemas Financieros y
Económicos en la Gestión
Bajo crecimiento
y alta mortalidad
de plantas
Mal clima
organizacional. Roces
entre personas
ACTIVIDADES MAL EJECUTADAS O
REALIZADAS CON ATRASO
Falta de asesoría
técnica
Pérdidas de
insumos
Árbol de Causas y Efectos por problemas de actividades mal ejecutadas o atrasadas en huerto de
ciruelos en Malloa, VI Región.

Objetivos
Los objetivos son las guías del proyecto y constituyen la
proyección al futuro de una situación que se considera
deseable. El Objetivo central o general es una hipótesis de
trabajo que centra el análisis del proyecto
La manera más sencilla de definir los objetivos es a
través de la identificación de la situación deseada, es decir, de
la situación solucionada del problema.
En la metodología del Marco Lógico, una herramienta
sistemática de análisis, los objetivos corresponden a logros,
éxitos y metas cumplidas. Interesa especificar el resultado que
se busca, no el proceso.
Características de los Objetivos:
a) Deben ser realistas o viables de ejecutar con los recursos que se disponen
b) Deben ser eficaces. Deben responder a los problemas actuales y a los potenciales.
c) Deben ser coherentes. El cumplimiento de un objetivo no limita el cumplimiento de otro
d) Deben ser consistentes. Deben agruparse en torno a un objetivo general o central.
e) Deben ser cuantificables o medibles en el tiempo.
Los objetivos específicos corresponden a las soluciones concretas que el proyecto debe
alcanzar en un tiempo determinado.
Construcción del árbol de Objetivos
Se construye a partir del Árbol de Problemas. Transformando su condición negativa a
positiva que se estime sea deseada y viable de ser alcanzada. Las causas se transforman en
medios y los efectos en objetivos específicos. El Problema Central se transforma en el Objetivo
General.
En el cuadro siguiente se plantea, a partir del árbol de problemas indicado anteriormente,
el Árbol de Medios y Fines u Objetivos.

Buena productividad y calidad del
huerto de ciruelos
Herramientas
Suficientes
Conocimientos de manejo
de poda, raleo y riego
Uso eficiente de los
recursos
Adecuados controles en el
avance de las actividades
Baja motivación: Malos
sueldos
Recursos humanos
seleccIonados, motivados
y capacitados
Alta aprobaciónde
fruta en planta
procesadora
Buena gestión económica y
financiera
Buen crecimiento
y baja mortalidad
de plantas
Buen clima
organizacional.
Trabajo en equipo
ACTIVIDADES OPERACIONALES DE
CALIDAD Y OPORTUNAS
Contratación de
asesoría técnica
Uso adecuado de
insumos
Árbol de Medios y Fines. Nótese el Objetivo General o Propósito Central. Bajo éste, están los medios, y
sobre él, los objetivos específicos o fines.

Indicadores de los Objetivos
Tal como se señaló anteriormente, los objetivos tienen como condición que sean
medibles o cuantificables en el tiempo.
Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el
logro de los objetivos establecidos en el proyecto. Los indicadores hacen específicos los
resultados esperados en tres dimensiones: Cantidad, calidad y tiempo10
Se debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el objetivo se ha
logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto. Los mejores
indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente sociales, puede ser difícil encontrar indicadores
mensurables, por lo que se puede usar indicadores indirectos.
Se redactan, normalmente, en tiempo verbal infinitivo: “Incrementar la producción…”; “Exportar
un 75% de la producción…”
Por ejemplo el Objetivo General del ejemplo presentado del huerto de ciruelos de Malloa,
sería el siguiente, con los indicadores implícitos de cantidad, calidad y tiempo:
“Programar las actividades de poda, raleo, riego y cosecha de acuerdo a especificaciones
validadas de técnicos, en Plan Anual, que se entregará en Mayo de cada año”.
Los indicadores explícitos en este objetivo, permitirá no sólo definir operacionalmente el
objetivo, sino que permite su posterior monitoreo y evaluación. El Plan deberá estar listo en
mayo (Tiempo), con las cuatro actividades señaladas (cantidad), con especificaciones técnicas
validadas (calidad).
Indicadores cualitativos
Estos indicadores están referidos a características, de dificultosa medición cuantitativa o
numérica. Por ejemplo colores, sabores, gustos, sensaciones en general. Son descriptivos de
las características cualitativas que se quieren lograr. Por ejemplo lograr un ambiente grato de
trabajo.
Pueden transformarse en cuantitativos con uso de ciertas herramientas que aglutinan
tendencias de esas características, como encuestas, paneles de degustación, tendencias de la
opinión de expertos; expresión binaria como SI/NO, 1 y 0, etc.
10
Ortegón, E.; Pacheco, J.F.; Prieto, A. 2005. Metodología del Marco Lógico para la Planificación, el
Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y Programas.Manual 42 Ilpes. Cepal.

5.7 Otras Herramientas para Identificar y Priorizar Problemas,
Causas o Efectos
Diagrama de Pareto
Esta herramienta de análisis postula que un pequeño grupo de causas, ocasiona los
principales problemas. Permite seleccionar lo relevante.
De una manera afín a lo expresado en el Arbol de Problemas, con el Diagrama de
Pareto, se pueden identificar los problemas y sus causas en forma primaria mediante una
Lluvia de Ideas.
Las causas de los problemas se ordenan en términos cuantitativos –por ejemplo
mediante la realización de una encuesta sobre las causas del problema- de mayor a menor
incidencia. Normalmente un 20 a un 30% de las causas, ocasionan la problemática. Estas
serán las causas raíz a investigar, o que generarán el problema a evaluar
complementariamente con un Arbol de Problemas y de Objetivos.
Diagrama de Ishikawa, Análisis de Porras y Otros
Corresponden en general a agrupaciones mediante diagramas de flujo de problemas
agrupados, que permiten identificar las interrelaciones que existen entre distintas causas de
problemas. El seguimiento hacia las causas primarias permite encontrar la raíz de un conjunto
de causas. Estas son las importantes.
Las causas que son ocasionadas por múltiples causas se les llama “síntomas” y no
deben ser el objeto prioritario, sino más bien las señaladas hacia abajo en el diagrama de flujo
de problemas y causas, y que son la fuente de los problemas. Estos problemas y causas se
deben agrupar en distintas áreas de la organización para realizar un análisis sistemático de las
causas de los problemas.
Estas herramientas pueden ser complementarias a la Lluvia de ideas y al Arbol de
Problemas, como herramientas para definir y seleccionar los principales problemas, causas y
soluciones a desarrollar en las fuentes de idea para la formulación del proyecto.

6. Algunos Conceptos y Técnicas de Análisis de
Mercado
El objetivo del estudio de mercado es caracterizar, dimensionar, analizar y evaluar la
viabilidad comercial del producto o servicio.
Para productos genéricos o commoditties, se puede obtener información sobre
tendencias históricas de precios promedio en fuentes como ODEPA y ProChile. Los precios
son definidos año a año por el mercado, principalmente por la cantidad ofrecida, que es de
amplia variabilidad. Para este tipo de producto, en general, la función de oferta y/o demanda no
tienen grandes variaciones.
Las cantidades transadas (o las ofrecidas y demandadas simultáneamente) y los
diferentes precios en distintas fechas son la principal fuente de datos a encontrar en los
diferentes estudios. Estas cantidades pueden ser graficadas para reflejar su característica
estacional, componente importante en los precios agropecuarios.
En base a las tendencias históricas y a las expectativas del año por intenciones de
siembra, resultados en el concierto internacional, opiniones de especialistas, etc., muchas
veces es posible pronosticar el precio de los productos en el mercado en la próxima
temporada. Sin embargo, muchas veces la incerteza o el grado de variabilidad del precio anual
es amplia.
En este contexto, Indap, Odepa, ProChile, y algunas entidades privadas como la SNA y
especialistas en la prensa, entregan información del comportamiento futuro del mercado de
distintos productos agropecuarios.
El análisis aquí planteado está orientado a conocer el comportamiento del mercado para
un producto diferenciado e innovador de la AFC.
6.1 Elementos o Conceptos a desarrollar en el Estudio de
Mercado
El Estudio de Mercado comprende desarrollar el conocimiento de los siguientes conceptos:
 Descripción del producto/servicio: Identificación de la función que cumple para el cliente
final
 El sector o área que representa en el ámbito comercial
 El mercado objeto fundamental
 Estimaciones del mercado potencial en cuanto a número de clientes y consumo potencial
 Estimaciones de ventas físicas y valoradas
 Evolución de las ventas
 Caracterización de los clientes
o En cuanto a tipo y/u ocasión de consumo
o Edad
o Estratificación Grupo Socio Económico (GSE)
o Sexo
o Otros relevantes
 Importancia relativa del tipo de consumo
 Distribución estimada del consumo de acuerdo a la caracterización de clientes
 Análisis de Sustitutos
 Competidores. Caracterización y Respuesta esperada de los competidores
 Promoción y Difusión
 Canales de Distribución

La información relevante para el logro de los objetivos propuestos se puede obtener
básicamente en dos niveles:
 Fuentes Secundarias: Referida a información escrita pública, que permite caracterizar
cualitativa y cuantitativamente los parámetros planteados
 Fuentes Primarias: Corresponde a la información lograda directamente con personas
vinculadas al sector. Formada a su vez por dos parámetros de información:
o Información Cualitativa: Obtenida a partir de entrevistas a agentes relevantes
del sector a nivel distribución, competencia y consumidores y, finalmente,
información lograda directamente a nivel consumidores.
o Información Cuantitativa: Mediante el diseño de encuestas básicas
orientadas a calificar y optimizar el producto y su colocación en el mercado.
6.2 Análisis de los Elementos del Estudio De Mercado
Descripción del Producto/Servicio
Descripción de la función que cumple el producto, a qué sectores va dirigido, y una breve
descripción de las características generales del producto. Señalar las ventajas potenciales en
el mercado objeto que tendría el producto.
Indicar si es coherente con las tendencias globales o generales del mercado y cuáles son
éstas.
Mercado Objeto Fundamental
Comprende estimaciones del mercado potencial en cuanto a número de clientes y
consumo potencial. Debe tomar en cuenta las siguientes variables:
 Características y/o Fundamentos del
consumo. La importancia porcentual de
los diferentes tipos de consumo se puede
definir mediante análisis de focus group y
entrevistas a agentes relevantes.
 Análisis Cualitativo: Este análisis se
desarrolla a partir entrevistas dirigidas a
agentes relevantes del sector y, además,
mediante la realización de focus group.
 Análisis Cuantitativo: Se puede realizar
encuesta básica dirigida fundamentada
con un diseño de muestreo. El muestreo
puede ser dirigido de acuerdo a la
distribución del GSE, Sexo y Edad en
diferentes áreas geográficas relevantes
Este análisis permite obtener:
 Estimaciones Tamaño potencial del mercado:
Debe considerar las tendencias globales de consumo y el perfil del consumidor meta.
 Estimación Crecimiento de las ventas del Producto

Se refiere a proyectar ventas en función de las caracterizaciones obtenidas,
especialmente lo referente a la demanda potencial, la participación de mercado, y el grado de
conocimiento y satisfacción por los clientes finales o consumidores del producto. Esta es una
de las proyecciones fundamentales en la Formulación del Proyecto. Tiene más relevancia
y dificultad que la formulación de los costos (que tienen menor variabilidad)
 Estimación Grado de Aceptación del Producto
Puede obtenerse mediante encuestas. Puede incluir el precio al cual estarían dispuestos
a pagar por el producto.
 Canales de distribución: Considera la distribución del producto a nivel nacional y
mercado externo. Análisis de la capacidad de negociación en esos canales
 Promoción y Difusión: Describir las políticas planteadas en cuanto a promoción y
difusión del producto
Conclusión del Estudio de Mercado: En síntesis, la información lograda en el Estudio de
Mercado, permite sostener con un mayor grado de probabilidad, las cantidades vendidas en el
tiempo -u horizonte de estudio-del producto y de los precios a lograr, bajo los supuestos
definidos en este estudio de mercado.
Diagrama Modelo del Flujo de Caja del Proyecto
La información obtenida en cuanto a ingresos y
costos del proyecto, en función de los procesos
productivos, de comercialización y financiamiento de las
actividades operacionales y de inversión, para
solucionar los problemas y/o aprovechar oportunidades
estratégicas, se estructura de acuerdo a una lógica
tributaria en lo referente a los gastos y costos del
proyecto, y para obtener finalmente un flujo de caja
anual.
Una estructura típica para la formulación del
proyecto, para definir el Flujo de Caja del Proyecto, en
cuanto a un ordenamiento de ingresos y costos es la
siguiente:

Ingresos Netos
Costos Variables
Mano de Obra
Insumos
Promoción
Costos Fijos
Asesorías
Administración
Mantención equipos
Servicios básicos
Total Costos Operacionales
Margen Operacional
Depreciación
Utilidad antes Imptos
Impuesto renta 17%
Utilidad despues Imptos
Depreciación
Inversiones:
Planta y maquinaria
Puesta en Marcha: Estudios; Diseños;
Prospecciones
Valor residual empresa
Capital de Trabajo
Flujo de Caja
Descripción de los parámetros para la Formulación del Proyecto
A continuación se realiza una breve descripción de los conceptos involucrados en la
formulación del proyecto, y que serán posteriormente evaluados:
Ingresos Netos: Se refiere a los ingresos operacionales, resultado del número de unidades
vendidas a un precio unitario determinado en el estudio de mercado. Todos los valores son
netos de IVA.
Costos Variables: Se refiere a los costos operacionales asociados a los diferentes niveles de
producción. En términos generales en un negocio agrícola, podemos encontrar mano de obra,
insumos y combustibles.
Costos Fijos: Son independientes del nivel de producción. Entre los principales se encuentran
los servicios básicos, asesorías, administración, mantención de equipos.
Costos operacionales: Corresponden a la suma de los Costos Fijos y Variables, y que están
asociados al giro del negocio.
Margen o Utilidad Operacional: Corresponde a la diferencia entre los ingresos y los costos
operacionales.
Costos No Operacionales: Corresponden a aquellos no imprescindibles para realizar el
proceso del negocio. Entre ellos están los costos financieros, y la depreciación
Depreciación: Se refiere al desgaste anual de los bienes físicos de la empresa de la AFC. Su
cálculo puede ser lineal o acelerado según lo permita el SII. Es un gasto que no es desembolso
de dinero. Se incluye en el flujo por su efecto tributario (se resta primero antes de impuestos, y
luego se suma después de impuestos). En casos de tributación de renta presunta, este
concepto no tiene relevancia para la construcción del Flujo de Caja..

Tributación Presunta: Se expresa como una tributación fija en base al avalúo fiscal del
campo, y no por las utilidades que se obtengan. Este es un tratamiento distinto al de otros
sectores de la economía, donde se tributa normalmente un 17% sobre las utilidades.
Inversiones: Costos de largo plazo. Se consideran después de impuestos en la estructura
planteada para calcular el Flujo de Caja, ya que estos egresos no son susceptibles de rebajar
impuestos. Es una de las variables, que por su alto valor, es la esencia de la formulación del
proyecto: La definición de las inversiones en las que se ha de incurrir para solucionar los
problemas o aprovechar oportunidades estratégicas.
Capital de Trabajo: Se refiere al gasto continuo y cíclico, en términos financieros, para cubrir
las diferencias que se producen entre cobros y pagos. Existe mayor certeza de los pagos, no
así de los cobros de las cuentas de los clientes. Este colchón de seguridad es el capital de
trabajo. Al final del proyecto se recupera en su totalidad.
Flujo Neto de Caja: Corresponde al saldo que resta después de las utilidades después de
impuestos, menos las inversiones (más las depreciaciones restadas anteriormente)
Horizonte de estudio: Corresponde a los años de análisis en la formulación del proyecto.
Puede ser la vida útil de la inversión.
Esta estructura diseñada y formulada cuantitativamente, permitirá realizar la evaluación
económica y financiera del proyecto.

Resumen
Mejorar las condiciones económicas en que se desarrolla la gestión de la AFC es una de las
prioridades de INDAP. Esto conlleva una idea de cambio en la asignación actual de recursos tras
objetivos económicos. Estos objetivos deben ser coherentes con la estrategia del agricultor campesino.
La formulación del proyecto es, entonces, una propuesta para lograr crecimiento económico de
largo plazo del agricultor. En este contexto, el diseño de la propuesta implica el análisis estratégico del
sector o entorno en que compite el producto ofrecido y las características del negocio del agricultor que
permitirán tal desarrollo. Del análisis estratégico, que incluye aspectos tecnológicos productivos, se
podrá definir oportunidades económicas a desarrollar las que pueden incluir la solución de problemas
productivos para una mejor eficiencia en el uso de los recursos actuales, o mejoras en el ámbito de
comercialización. Otros aspectos, no menos importantes, incluyen mejoras financieras, organizacionales
y medioambientales. Se enfatiza en cuanto a que el medio comercial en que está inserta la agricultura es
muy similar al que enfrentan otros sectores de la economía nacional, y en que cada vez habrá menos
políticas sectoriales que limiten la incerteza de los negocios que en ella se producen. Es el mercado el
asignador de los recursos y cada agricultor debe tomar decisiones eficientes en términos económicos.
En esta presentación se analiza en forma teórica y práctica la formulación de un proyecto, viable
en términos estratégicos para su posterior evaluación económica y económico-financiera de éste.
Primeramente se desarrolla el concepto de análisis estratégico como fuentes de ideas de
formulación de proyectos. Se analiza la metodología de análisis estratégico en la AFC y se presenta un
caso práctico a nivel de negocios para la determinación de un diagnóstico y un plan de negocios
estratégico. Se analiza las fuentes de ventajas competitivas según el modelo de Porter, en las cadenas
de agregación o desagregación de valor competitivo. Se conceptualiza el problema económico y el
financiero. Se señalan algunos indicadores de la gestión financiera.
El problema económico se analiza detalladamente en cuanto a las funciones de la oferta y la
demanda. Se aclaran conceptos tradicionalmente mal empleados como “la demanda depende del precio
del producto”. Se estudia las variaciones de la oferta y la demanda en el mercado y su efecto sobre el
precio o cantidad de equilibrio.
A continuación se analiza la solución de problemas operativos, pero coherentes con la estrategia
de la empresa y del sector y de las áreas de negocios priorizadas de Indap para la AFC, como fuentes de
formulación de proyectos. La identificación del problema o causa radical, o la identificación de una
oportunidad, es la base de ideas de mejorar la rentabilidad de empresas de la AFC. Se caracteriza el
proyecto base mejorado, como la situación sin proyecto, y la formulación del proyecto para una empresa
en marcha.
A continuación se describen los niveles de profundidad de análisis de un proyecto, a nivel de
perfil, de prefactibilidad y de factibilidad.
Se analiza la estructura lógica de la formulación del proyecto hasta llegar a la formulación de la
estructura de ingresos y costos. En este contexto se analiza la Lluvia de ideas, el Arbol de Problemas, la
Generación de objetivos y sus indicadores. La formulación de los ingresos es una variable fundamental y
una de las de mayor dificultad en su obtención. Se describe y analiza en este contexto metodologías
para un estudio de mercado, con una caracterización detallada de estudio en caso anexado.
Finalmente se describen los parámetros a emplear en la formulación del proyecto, su
cuantificación en base a la información recogida de los análisis planteados, para su posterior evaluación
y determinación de la rentabilidad y riesgo del proyecto. Se señala una breve bibliografía para
profundizar los conceptos planteados, aunque la estructura de análisis está basada en la experiencia del
autor en la AFC.

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