El documento aborda el modelado y la automatización de procesos BPM, destacando la transición de la administración funcional a la administración basada en procesos. Se analizan las etapas de un proyecto BPM, los roles involucrados, y se enfatiza la importancia de utilizar la notación BPMN para facilitar la comunicación y automatización. Además, se revisan las arquitecturas empresariales, las tendencias actuales y los desafíos, incluyendo la integración de servicios y la estrategia digital nacional del gobierno.

1. BPM
F l ow & P r o c e s s
SOA BPMNBPEL
Modelado de Procesos
y su Automatización
Como vender proyectos de BPM

2. La Revolución Industrial

3. Por donde empezamos y que debemos tener en mente.
• ¿Qué implica automatizar un proceso?.
• ¿Quién conoce el proceso?
• ¿Quién construye la automatización del proceso?
• ¿Quién administra y monitorea el proceso?
• ¿Cuál es la razón para automatizar procesos?
• Arquitectura de Negocio o Corporativa (Metodología)
• El BPM y las herramientas BPMS no es el fin…
• Empecemos…

4. Actores
Usuarios de Negocio
Administradores de Negocio
Analistas de Procesos
Integradores/Programadores
Administradores de
BPMS
Administradores de
Infraestructura

5. Que veremos en el Seminario
• Lo necesario acerca de los Procesos de una Organización para ofertar
una solución.
• El mundo de la TI se encuentra dominado por el Modelado; los
procesos también, conoceremos las tendencias.
• La automatización de los procesos y lo que implica, ¿por qué los
clientes no suelen llegar a este punto?
• La visión de los clientes sobre la Arquitectura Empresarial
• SOA y BPM

6. Diagramación de Procedimientos
• La creación de la descripción gráfica de las tareas de las
organizaciones se ha convertido en una práctica que permite
describir, analizar y mejorar las operaciones.
• Históricamente la diagramación de tareas en las organizaciones se
empezó a usar de manera intensiva cuando surgieron las iniciativas de
Gestión de Calidad siguiendo la ruta de la Certificación ISO 9000.
• La meta es lograr la mejora continua.

7. Diagrama de Procedimiento

8. Procedimientos  Procesos
• Una vez que las organizaciones tuvieron sus diagramas surgió le
necesidad de automatizar las tareas.
• Se tenía que resolver una necesidad imperante, ¿cómo llevar un
gráfico (Modelo) a un Sistema y que se automatice?
• Surgió un cambio de paradigma, llevar la definición de
procedimientos a procesos. Tareas  Gestión de entradas-salidas
• Al diagramar un proceso se utilizó un nuevo concepto MODELADO DE
PROCESOS, modelo implica metodología y notación.
• Problema actual, nos quedamos en el Modelo del Proceso sin llegar a
la automatización.

9. Modelo de Proceso

10. Primeras consideraciones al automatizar
• AS IS – TO BE
• Diferentes Tiempos que debemos considerar
• Infraestructura
• Integraciones
• Modelo de Proceso – Orientado a pantallas – Metodología y Notación
• Administración del Cambio
• Actualizaciones del Proceso
• Administración de la automatización y monitoreo
• Ventajas del BPM

11. Ejemplo – Práctica de BPM (BPMN)

12. Modelo de Proceso

13. Primer Resumen.
• Migrar de Administración Funcional a la Administración en Base a
Procesos
• Candidatos idóneos para Proyectos de BPM
• ¿Qué es un Proceso? ¿Cómo se escoge un proceso?
• ¿Qué tiempos implica un proyecto de BPM?
• ¿Cuáles son las etapas de un proyecto de BPM?
• Roles y perfiles, tanto en el proceso como tal, como en los que deben
hacer la automatización.
• Al modelar un proceso se involucran los usuarios, los analistas, los
integradores, administradores que lo puedan entender.

14. BPMN
• Es la notación, símbolos designados, para modelar un proceso y debe
ser fácilmente legible y entendible por los involucrados; y de una
manera “relativamente simple” poder pasar a la automatización.
• Involucrados: usuarios, analistas, desarrolladores, administradores del
negocio.
• En síntesis tener un lenguaje común para cerrar la brecha de
comunicación entre el diseño del modelo y su automatización.
• No es software, no son herramientas y no hay una compañía dueña
del BPMN, su desarrollo se encuentra bajo la tutela de OMG.

15. Herramientas para Modelar BPMN
• Gracias a la notación estándar, hay muchas herramientas de
modelado de procesos que soportan BPMN, así como motores de
procesamiento y automatización.
• Dentro de las opciones que encontramos en el mercado:
• Compañías que tienen su propio cliente para modelar
• Compañías que usan un framework para modelar (Eclipse usualmente)
• Compañías que usan aplicaciones Web

16. Elementos fundamentales de BPMN
• Objetos de Flujo: Eventos, Actividades, Compuertas
• Objetos de Conexión: Secuencia, Mensaje, Asociación
• Carriles: Piscina y Carriles
• Artefactos

17. Ejemplos
• Tareas Humanas
• Servicios-Scripts-Clases
• Desplegado para Producción

18. Herramientas para Automatizar
• Debemos tener en mente que cuando se hace un Modelo de Proceso
que entienda negocio/usuarios no necesariamente ese es el Modelo
para ser automatizado.
• Tener en cuenta la re-ingeniería AS IS – TO BE
• El mejor modelo de proceso es aquel que al automatizarse no sufre
grandes cambios respecto al que se presenta a negocio.
• La mejor práctica es cuando el modelado se hace pensando en base a
las acciones automatizadas o al menos a las pantallas esperadas.

19. BPMS
• Oracle
• IBM
• Bizagi
• Camunda
• Activiti - ALFRESCO
• Intalio
• ProcessMaker
• Bonita
• JBOSS
• WSO2
• …

20. ¿Qué sigue?
• Modelado, integración, desplegado, monitoreo, administración…
• Dependiendo de la herramienta a utilizar para modelar, es probable
que nos ayuden a establecer:
• Reglas de negocio
• Indicadores claves
• Reportes
• Inteligencia de Negocio

21. Ejemplo - Puesta en Producción

22. BPEL
• Recordemos que un Proceso de Negocio son un conjunto de tareas o
actividades relacionadas; representa un caso de uso de negocio y produce
un servicio.
• El proceso puede tener desde cero hasta N entradas y producir una salida,
como mejor práctica.
• Los sub-procesos pueden ser síncronos o asíncronos y la interacción puede
ser con humanos o autómatas.
• BPEL (Bussiness Process Execution Languaje) también es un XML que
describe un proceso; pero los procesos de negocio se describen mediante
la composición de servicios web, junto con la orquestación. El resultado es
un servicio web compuesto.
• BPEL no se utiliza para interacciones humanas, aunque los procesos lo
hagan.

23. BPEL

24. BPEL

25. BPEL

26. BPEL
¿Qué hemos aprendido?
ECM
BPM
Arquitectura de Infraestructura
Arquitectura de Datos
Arquitectura de Aplicaciones Arquitectura de Procesos
(SERVICIOS)
BPMN

27. BPM
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SOA BPMNBPEL
Arquitectura Empresarial o
de Negocio
TOGAF

28. ¿Qué es?
• Se refiere a tener identificada la información que circula en un
negocio u organización.
• Siguiendo la mejor práctica que establece la metodología de TOGAF
(The Open Group Architecture Framework – Esquema de Arquitectura
de Open Group), debemos tener definido un diseño, una
planificación, una implementación y un gobierno para la arquitectura
alrededor de la información.
• El modelo de la arquitectura debe tener visibilidad desde:
• El negocio (Procesos)
• La tecnología
• Los datos
• Las aplicaciones

29. Mapas de la Organización (Enterprise Maps)
• Visión de alto nivel de como opera la organización
• Se pueden observar las áreas claves para las funciones claves del
negocio.
• Estos mapas son los puntos de arranque para identificar los procesos
de la organización a través de tres carriles de default para los tipos de
procesos.

30. Modelos de Cadenas de Valor
• Especificación mas a detalle de los procedimientos de la organización.
• Se definen como una serie de actividades dentro de la organización
para una tarea específica.
• Cada Actividad del Modelo se puede dividir en otro Modelo de
Cadena de Valor.
• Las actividades se pueden convertir en Procesos de Negocio y se
pueden establecer KPI.

31. Modelos de Estrategia
• Ayudan a definir objetivos y metas de la organización.
• Ayudan a definir la estrategia para alcanzar objetivos y metas.
• Dividen la meta en una serie de pasos alcanzables.
• Deben de cuadrar las metas de alto nivel hacia los procesos de
negocio del mas bajo nivel.
• Y establecer e implementar las tareas de TI que sumen a este
esfuerzo.

32. BPM
F l ow & P r o c e s s
SOA BPMNBPEL
Arquitecturas
Orientadas a Servicios
SOA

33. Servicios de Negocio

34. Servicio y Procesos

35. Antecedentes (Aplicaciones -> Integración)
• Como parte del proceso evolutivo de la TI en las organizaciones es la
puesta en producción de aplicativos de múltiples proveedores.
• Aunque en muchas de las ocasiones se crean “islas de información”.
• ¿Cuál es la solución que se plantea para interconectar las islas?, y de
los que suele ser más importante ¿cuánto cuesta?...
Gateway o
plugin
Colas de
Mensajes (XML)
RESPONSE
REQUEST

36. El bus de servicios (TIB)
statusCredito
notificarMasCienmil
registroPasaporteconsultaAlmacen
lineaCaptura
verificaFactura
aplicaDesc

37. Ejemplo – Gobierno de Servicios
• Swagger

38. BPM
F l ow & P r o c e s s
SOA BPMNBPEL
Estrategia Digital
Nacional (MAAGTICSI)
http://www.gob.mx/cidge/acciones-y-
programas/politica-tic-maagticsi

39. Oportunidades con Gobierno
• El gobierno decidió establecer una ESTATREGIA DIGITAL NACIONAL
• Para esta estrategia se establece un Gobierno de TI y como todo
Gobierno lo primero es definir la Política, en este caso la Política TIC,
Seguridad y el MAAGTICSI a través de un Acuerdo publicado en el
DOF.

40. MAAGTICSI
• Manual Administrativo de Aplicación General, en materia de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones, y en la Seguridad de
la Información.
• Procesos de MAAGTICSI:
GOBERNANZA ENTREGA
Proceso de Planeación Estratégica Proceso de Administración de Proyectos
Administración del Presupuesto y las
Contrataciones
Proceso de Administración de Proveedores
ORGANIZACIÓN Proceso de Administración de la Operación
Proceso de Administración de Servicios Operación de Controles de Seguridad de la
información.
Proceso de Administración de la Configuración
Proceso de Administración de la Seguridad de la
Información

41. Estrategia Digital Nacional