El documento de Fernando Piérola aborda la necesidad de reevaluar la formación en las organizaciones, especialmente durante crisis, enfatizando que el enfoque debe estar en el rendimiento en lugar de solo la capacitación. Se argumenta que existen métodos más efectivos y menos costosos que la formación tradicional para mejorar la eficiencia operativa. Además, se sugiere un análisis profundo sobre los comportamientos y procedimientos necesarios para alcanzar los resultados deseados en el rendimiento organizacional.

1. P&M Consultores en RRHH
Fernando Piérola
MODELO DE ANÁLISIS DE NECESIDADES DE RENDIMIENTO
UN PASO MÁS ALLÁ DE LA FORMACIÓN

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Preliminares
• La actual crisis pone aún mas en entredicho el que las empresas acometan planes de formación. Resulta un gasto
innecesario y caro, en vez de ser una inversión, que no se ve eficaz para los tiempos de crisis. Sin embargo es
precisamente ahora cuando, en una situación tan adversa y diferente a las anteriores, se precisa cambiar también la
manera de obtener rendimientos. Además tampoco es posible el dejar de hacer o el no hacer algo.
• La formación es y ha sido el modo, casi único y exclusivo, en que se ha tratado de mejorar las competencias del individuo
y de la organización. Hay, sin embargo, otros medios tan eficaces y menos costosos que la formación.
• La formación pretende actuar sobre estos tres ejes: actitudes, conocimientos y habilidades. Los “cursos”, per se, no
resultan válidos para el cambio de actitudes y entrenamiento en nuevas habilidades tal cuál están actualmente
concebidos. Muchas veces resulta mas útil un cambio de procedimientos que esté acompañado de entrevistas o
reuniones de seguimientos, reportes de feedback, variaciones en el sistema de incentivos, cambios operativos…
• Tampoco la formaciónse ha utilizado en toda su potencialidad y se ha quedado en la mera participación en cursos sin
trabajar, por ejemplo, en la transferencia de lo aprehendido en el puesto de trabajo.
• Se ha justificado más la actividad de la formación (tantas horas de formación/hombre, la evaluación sobre el parecer de
los participantes…) que su impacto en los resultados por el consecuente cambio de comportamientos que se han
adquiridos tras dicha formación
• La formación por ello es solo una actividad o medio (entre otras posibles) de cambiar los comportamientos (fin) que
causen el rendimiento que necesitamos obtener (mas ingresos y/o menos gastos)
• La orientación al rendimiento (y no a la formación) es el foco en el que las organizaciones, Recursos Humanos y cada uno
de los responsable (clave de la gestión del rendimiento de las personas) deben basarse para afrontar esta etapa de crisis
• La orientación y mejora del rendimiento proviene de la gestión que empresas y responsables, conforme a las
oportunidades y problemas que presenta esta crisis, haga sobre los puestos y/o personas a su cargo
• “La formación no importa lo que importa es el rendimiento” y eso, en los tiempos de crisis como los de ahora, es mas que
una obligatoria necesidad de supervivencia

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DEBERÍASERES
Modelo de Análisis y de Gestión del Rendimiento
De la formación a la gestión del rendimiento
RESULTADOS OPERATIVOS
DEBERÍAMOS TENER
RENDIMIENTO EN EL PUESTO
DEBERIAMOS HACER
LO QUE TENEMOS
Relación Causal
Objetivos deseables
de la
Empresa/Organización
/Unidad
El Resultado actual
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS
Factores que afectan al rendimiento
LO QUE HACEMOS
Comportamientos
actuales en comparación
con el deseado y que
producen el Rendimiento
actual
Factores del entorno (externo)
que afectan al Rendimiento
Factores del entorno (interno)
que afectan al Rendimiento
Relación Causal
Comportamientos que las
personas deberán aportar
para conseguir los
Resultados Operativos.

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Modelo de Análisis y de Gestión del Rendimiento
DEBERÍASERESRESULTADOS OPERATIVOS
DEBERÍAMOS TENER
RENDIMIENTO EN EL PUESTO
DEBERIAMOS HACER
LO QUE TENEMOS
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS
LO QUE HACEMOS
Relación Causal
Relación Causal
Factores que afectan al rendimiento
1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE RENDIMIENTO
Ventas 2.000 M€
Margen 15%
Ventas 1.400 M€
Margen 9%
Aplicar Técnicas de Venta de
Ciclo Largo
Establecer Mapa de Interlocutores (Decisores-Prescriptores)
Realizar preguntas sobre el inventario jerarquizado de necesidades actuales y futuras de la
empresa; los problemas entre sistemas de información y su proyección futura
Investigar sobre los resultados esperados
Diseñar soluciones/proyectos aplicados a las necesidades de la empresa
Desarrollar modelo de relaciones internas: socio interno, cliente interno y proveedor interno
Presentar soluciones/proyectos al cliente.
Aumento de la Competencia
Clientes Formados/Informados
Ciclo largo de Ventas
Trabajo por proyectos
Precios a la baja
Nuevos Sistemas/Modelos de
Venta de soluciones
empresariales integradas
Trabajo por proyectos.
Procesos enfocados a Ciclos de Venta Corta
Falta de sensibilidad hacia las “obligaciones” del mapa de interlocutores
Falta de apoyo técnico y conocimiento para desarrollar Modelos de
Sistemas de Flujo de Información
Sistema de incentivos por la venta a corto plazo
Aplicar Técnicas de Venta de Ciclo Corto
No se hacen preguntas sobre las necesidades de la empresa cliente
Se pregunta/investiga sobre necesidades de tipo técnico
Argumentación sobre equipos
Presentación de ofertas sobre características y precios de equipos
Se contacta con interlocutores específicos de áreas concretas
Relación personal y limitado

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Rendimiento en el Puesto (Deberíamos hacer). Comportamientos causales de Rendimiento
CONCEPTO: DETALLE/DESCRIPCION:
1.- APLICAR Técnicas de Venta de Ciclo Largo. 1.1 Identificar el Mapa de Interlocutores.
1.2 Conocer Sistemas de Información Integrados de Empresa.
1.3 Investigar Necesidades Estratégicas de Empresa.
1.4 Estudiar, analizar, elaborar y presentar soluciones
integrales de empresa con alternativas multimarca.
1.5 Aplicar criterios de asociación para buscar acuerdos.
2.- ESTABLECER…
3.- REALIZAR preguntas…
4.- INVESTIGAR sobre los resultados…
5.- DISEÑAR soluciones…
6.- DESARROLLAR el Modelo de Relaciones Internas
orientadas a la venta
6.1 Definir Modelo de Relaciones Internas.
6.2 Construir y gestionar el mapa de relaciones internas.
6.3 Elaborar Proyectos/Soluciones para cliente final,
conjuntamente con asociados internos.
6.4…
6.5 …
7.- PRESENTAR soluciones/proyectos integrales al cliente. 7.1 Aplicar conocimientos técnicos.
7.2 Aplicar conocimientos de sistemas de información de
empresa.
7.3 Argumentar Ventajas/Beneficios del proyecto.
7.4 Utilizar habilidades de negociación.
7.5 Aplicar habilidades de presentación de reuniones.
Modelo de Análisis y de Gestión del Rendimiento
2.- DEFINICIÓN DE MODELO DE COMPORTAMIENTOS EN EL PUESTO.

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3.- PLAN DE EJECUCIÓN
PLAN DE EJECUCION
CONCEPTOS DETALLE PLAZO
FORMACION • MANUALES DE PRODUCTO.
• TECNICAS DE NEGOCIACION.
• TECNICAS DE PRESENTACION.
• TECNICAS DE VENTA CONSULTIVA.
• ….
PROCEDIMIENTOS • DISEÑO DOSSIER CLIENTES.
• PROTOCOLO DE COMUNICACIÓN
COMERCIAL INTERNA.
• NUEVO DISEÑO FUNCIONAL Y DE
RELACIONES INTERNAS.
• ---------
Modelo de Análisis y de Gestión del Rendimiento

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4.- CONTROL DE PROGRESO EN COMPORTAMIENTOS Y/O PROCEDIMIENTOS
CONTROLES DE PROGRESO EN LOS COMPORTAMIENTOS Y/O PROCEDIMIENTOS
DETALLE INDICADORES
1.1 IDENTIFICAR Mapa de Interlocutores.
Formalizar Documento-Soporte de Mapa de
Interlocutores.
1.2 CONOCER Sistemas de Información Integrados de
Empresa.
Presentar Esquema gráfico de Sistemas de Información
Cliente.
1.3 INVESTIGAR Necesidades estratégicas de Empresa Formalizar Documento de “Inventario de Necesidades
Jerarquizadas”
1.4 ……………….
…………………….
6.3 .3 ELABORAR Proyectos/Soluciones para Cliente final,
conjuntamente con asociados internos.
Validación del dossier “Oferta Proyecto” por asociados
internos.
…………………….
7.-4 UTILIZAR habilidades de negociación Cumplimiento del Procedimiento de Venta por Jefatura
directa.
…………………….
Modelo de Análisis y de Gestión del Rendimiento