Modulo adm empresarial y logistica

ADMINISTRACION
EMPRESARIAL Y LOGISTICA
COMPETENCIA:
Al finalizar esta Asignatura, usted será capaz de“Adquirir
y desarrollar habilidades básicas para la aplicación de la
Ciencia Administrativa, utilizando este valioso recurso
en provecho de lograr una organización que permita
alcanzar sus objetivos”.

ADMINISTRACIÓN, CONTABILIDAD YSECRETARIADO Página 2
Administración Empresarial y Logística
Docente: CPC
Shirley del Pilar Huatay Sánchez
ÍNDICE DE CONTENIDO
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04-108
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
1. Introducción
a. Presentación y contextualización
b. Competencia (logro)
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido
2. Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Introducción a la Administración
b. Tema 02: Objetivos e importancia de la Administración
c. Tema 03: Administración: Origen y Desarrollo
d. Tema 04: Administración Científica – 1ra Parte
3. Lecturas recomendadas
4. Actividades y ejercicios
5. Autoevaluación
6. Resumen
04 - 28
05
05
05
05
05
05
06 - 28
06
11
16
26
26
26
28
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN
1. Introducción
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: Administración Científica – 2da
b. Tema 02: La Escuela Clásica
c. Tema 03: La Escuela Burocrática – 1ra parte
d. Tema 04: La escuela Burocrática – 2da Parte
5. Autoevaluación
6. Resumen
29 - 53
30
30
30
30
30
30
31- 53
31
36
40
45
50
50
50
53
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Introducción
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: Escuela Conductista
b. Tema 02: Escuela Sistemática
c. Tema 03: El Proceso Administrativo
d. Tema 04: Planeación
5. Autoevaluación
6. Resumen
54 - 76
55
55
55
55
55
55
56 - 76
56
61
65
68
73
73
74
76
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: PROCESO DE ADMINISTRATIVO (CONTINUACIÓN)
1. Introducción
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: Organización
b. Tema 02: Dirección (1ra parte)
c. Tema 03: Dirección (2da parte)
d. Tema 04: Control
5. Autoevaluación
6. Resumen
77 - 105
78
78
78
78
78
78
79 - 105
79
87
92
97
102
102
102
105
III. GLOSARIO 106
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 108
V. SOLUCIONARIO 109

Docente: CPC
Shirley del Pilar Huatay Sánchez
La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a introducir al
estudiante a la Ciencia Administrativa y desarrollar en él capacidades y
habilidades de gestión de organizaciones.
Se trata de una asignatura que le permitirá reconocer la importancia de la
Administración, así como su desarrollo a través de la historia de la sociedad,
identificando finalmente las etapas o fases del proceso administrativo moderno.
Se exige al alumno la elaboración, presentación y sustentación de una
investigación monográfica, vinculada a su carrera profesional.
Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Introducción a la Administración.
II Principales Escuelas de Administración. III. Escuelas de Administración y El
Proceso Administrativo IV. El Proceso Administrativo (Continuación).
ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Introducción a la
Administración
Objetivos e importancia de
la Administración
Administración: Origen y
Desarrollo
Administración Científica –
1era parte
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: PRINCIPALES ESCUELAS DE
ADMINISTRACIÓN
Administración Científica –
2da parte
La Escuela Clásica
La Escuela Burocrática
(1ra parte)
La Escuela Burocrática
(2da parte)
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y EL
PROCESO ADMINISTRATIVO
Escuela Conductista
Escuela Sistemática de la
Administración
El Proceso
Administrativo
Planeación
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EL PROCESO ADMINSTRATIVO
(CONTINUACIÓN)
Organización Dirección (1ra parte) Dirección (2da parte) Control
La competencia que como estudiante debes lograr al finalizar esta asignatura es:
“Adquiere y desarrolla habilidades básicas para la aplicación de la Ciencia
Administrativa, utilizando este valioso recurso en provecho de lograr una
organización que permita alcanzar sus objetivos”.
PREFACIO

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de
“Reconocer la importancia de la Administración
como ciencia al servicio de la sociedad y sus
desarrollo a través de la historia”.
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN

Docente: CPC Shirley del Pilar Huatay Sánchez
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante tome contacto de la importancia de la Administración como ciencia al servicio
del desarrollo de la sociedad y su desarrollo a través de la historia.
b) Competencia (Logro)
Reconoce la importancia de la Administración como ciencia al servicio del desarrollo de
la sociedad y su desarrollo a través de la historia.
c) Capacidades
 Conoce el concepto de Administración y los elementos que intervienen.
 Aprende la importancia y las características de la Administración.
 Explica los aportes de las diferentes culturas a través de la historia.
 Identifica y valora los aportes de la escuela científica.
d) Actitudes
 Deseo de ampliar su conocimiento.
 Muestra deseo de superación e iniciativa.
 Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave.
 Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos
e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 1: Introducción a al Administración, comprende el desarrollo de
los siguientes temas:
 Introducción a la Administración.
 Objetivos e importancia de la Administración.
 Administración: Origen y Desarrollo.
 Administración Científica – 1ra Parte.
ADMINISTRACIÓN,CONTABILIDADYSECRETARIADO
Página 5
INTRODUCCIÓN:

TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted será capaz de
“Conocer el concepto de Administración y
los elementos que intervienen”.
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN

Administración Empresarial
y Logística
Docente: CPC Shirley del Pilar
Huatay Sánchez
La administración se define como, el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas, lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas encargada de guiarlos
para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
INTRODUCCIÓN:
1. El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora
es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La
administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico
que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
2. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría
de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que
surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
3. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
4. La administración posee características como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras
que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
5. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
6. La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen
su estudio, ellas son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura
ADMINISTRACIÓN

Administración
Empresarial y Logística
Docente: CPC Shirley del Pilar Huatay
Sánchez
GERENTE
ADMINISTRADORES
Los administradores
dirigen las actividades
de sus subordinados.
Los administradores
convierten un conjunto
de recursos humanos,
materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y
espacio en una empresa
útil y efectiva.
Estos tienen
responsabilidad
la
de
realizar acciones que
permitan que las
personas hagan sus
mejores aportaciones
a los objetivos del
grupo
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, esta dado por el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
• Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las
partes está sujeta a la otra.
• Los Gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucrando a otras personas, para bien o para mal.
Individuos que dirigen las actividades de una organización, Estos también podrán tener
algunas responsabilidades operativas.
Se clasifican en:
Los administradores de primera línea por lo
general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar
títulos como de jefe de departamentos o de
oficina, líder del proyecto, jefe deunidad,
gerente de distrito, decano, obispo o
gerente divisional.
Los administradores por lo común ostentan
títulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo,
director general, etc.

Administración
Sánchez
ROL DEL ADMINISTRADOR
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del
nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina
y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la
planificación, organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división en el nivel
intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la
empresa pretende servir.
Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo
se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar
conceptos más preparado estará para actuar en el nivel
institucional de la empresa.
Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc.
ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más
importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos
de manera adecuada.
Es importante si a alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que
independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de
un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también
referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización,
llamada de bienes o de servicios.

Administración Empresarial y
Logística
Sánchez
Humanos
Producción Mercadotenia Finanzas
Recursos
Producción:
Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo
aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia:
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la
empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los
sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
Finanzas:
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para
cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos:
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de
reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se selecciona para la empresa el
personal óptimo afín a los objetivos de la misma.

TEMA
COMPETENCIA:
“Aprender la importancia y las características
de la Administración”.
OBJETIVOS E IMPORTANCIA
DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJECTIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
Importancia de la
Administración
La administración es un órgano
social específicamente encargado de hacer
que los recursos sean productivos, refleja el espíritu
esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por
qué una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los
demás subsistemas.
Alcanzar en forma eficiente y
eficaz los objetivos de un
organismo social.
Es permitirle a l a empresa tener
una perspectiva más amplia del medio
en el cual se desarrolla.
Asegurar que la empresa
produzca o preste sus servicios.

DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN ENCONTRAMOS
COORDINACIÓN
De los recursos
humanos, materiales
y financieros para el
logro efectivo y
eficiente de los
objetivos
organizacionales.
RELACIÓN
De la organización
con su ambiente
externo y respuestas
a las necesidades de
la sociedad.
DESEMPEÑO
De ciertas funciones
especificas como
determinar objetivos,
planear, asignar
recursos, instrumentar,
etc.
DESEMPEÑO
De varios roles
interpersonal, de
información y
decisión.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con
objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de
pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la
actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de
información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera
que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo
mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración seránlos mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir
que La administración es universal porque esta se puede aplicar en
todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los
que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se están dando, en mayoro menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al
hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en
un organismo social, participan en distintos grados y modalidades,
de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un
fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un
organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores,
ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con
matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología,
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la
administración que servirían de base a las funciones del administrador. Es
preciso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales
debían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador,que éste
debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir,
principios generales que le permitan desempeñar las funciones de
planeación, organización, dirección, coordinación y control. De ahí se
derivan los principios generales de la administración, desarrollados por casi
todos los autores clásicos como normas o leyes que permiten resolver los
problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos principios no
es igual en todos los autores clásicos. Fayol enuncia 14principios, aunque
los demás autores son menos ambiciosos y proponen una cantidad menor.
Según Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores
clásicos de su época, propuso cuatro principios de la administración:
PRINCIPIO DE AUTORIDAD
Debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocida por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo
de la base.
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN
Cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una división
especializada del trabajo. Este principio origina la organización lineal, la de
staff y la funcional.
PRINCIPIO DE AMPLITUD ADMINISTRATIVA (SPAN OF CONTROL)
Determina que cada superior debe tener cierto número de subordinados varía
enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la
complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.
PRINCIPIO DE DEFINICIÓN
Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

TEMA
COMPETENCIA:
“Explica los aportes de las diferentes
culturas a través de la historia”.
ADMINISTRACIÓN:
ORIGEN Y DESARROLLO

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de
Sumeria:
llevaban en forma arcaica, el control administrativo del
Egipto (4000 a.C.):
r r a d raba ad r d a
pirá d a a d ar
ba a a ipa a d r a pirá
r a r d a pirá

Grecia y Persia: (400 a.C.):
En Grecia, Sócrates enuncia la universalidad de la administración.
Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre
laadministración de los negocios públicos y el principio de
especialización.
En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de
materiales yla importancia de las relaciones humanas.
Roma (175 a.C.):
Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento
administrativofue el pueblo romano, quien marcó las bases
más importantes de lasociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso
de la administración que incluso teniendo administradores que
se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o
mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres:
-Públicas: Las que realizan actividades del Estado.
-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
China (2000 a. C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de
ar d im r a
a paráb d r á a ara a b a
Babilonia (1800 a.C.):
d d d r r im a
r ab ad pu d r ra r a ab im d a r
mínimo.
Hebreos (1490 a.C.):
Conceptos de organización, principio de la excepción.

Judea (Año 20):
Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando y los reglamentos.
En la edad media la Iglesia Católica no aceptaba el lucro y el comercio como una
actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética
protestanista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamín Franklin y Martin Lutero.
La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la
administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el
siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La
autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en
lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la
descripción de funciones.

Nicolás Maquiavelo (1525)
Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a
oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las
virtudes de la república. Esto salta a la vista en “Los discursos”, libro escrito
por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de
Florencia.
Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración
de las organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera
cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar
su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780)
Se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su
análisis en “La Riqueza de las Naciones”, que se publicó en 1776, incluía un
brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos
la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada
uno realizando una actividad especializada, podrían producir
entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con
un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez)
alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo,
cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza
a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.

ADMINISTRACIÓN GENERAL Página 21
Cambios de los Sistemas de Producción
Disminución en los costos de producción
Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social: obrero.
Desaparece el pequeño artesano
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un
cambio de los modelos de producción. Aquella producción hecha a mano y
limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU, etc.
1
2
Dentro de los principales
3
cambios y aportaciones de
la revolución industrial
4
están: 5
6
SUN TZU
Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es
El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años.
La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular
China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
Aunque estas reglas pretendían ser
una guía para la estrategia militar,
desde hace mucho se han utilizado
en la planeación de una estrategia
para enfrentar a empresas
competidoras.
Existen reacciones de todo tipo en la
revolución industrial, pero dentro de
las más importantes está la de la
iglesia católica y la de los
economistas liberales.
Cuando el
enemigo
avanza,
¡hay que
retirarse!
Cuando el
enemigo
se detiene,
¡hay que
hostigarle!
Cuando el
enemigo
pretende
evitar el
combate,
¡hay que
atacarlo!
Cuando el
enemigo se
retira,
¡hay que
perseguirlo
!
S
.mith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que,
por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la
especialización del trabajo (tanto en puestos de servicio como la enseñanza
y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles)
se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de
200 años Adam Smith.
Aparece la competencia.

TEMA
COMPETENCIA:
“Identifica y valora los aportes de la escuela
científica.”
ADMNISTRACIÓN
CIENTIFICA (1RA PARTE)

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Y LOGISTICA Página 22
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de
modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en
1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto
de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo
a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar
acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor.
Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”.
Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo
inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz,
maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserradero, le dieron una amplia
oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores
y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principios de Administración Científica se publico en
1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración
se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los
estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores,
que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico
social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de
cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
in
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de
la ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad eraelevando
la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantty Frank y
William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoríade la
administración científica
.

Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos. Se
observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de
las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto
que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores
se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
PRINCIPIO DE PLANEACIÓN
Sustituir el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación
empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos.
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
PRINCIPIO DE PREPARACIÓN
Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes;
prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el
método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe
preparar también las maquinas y los equipos de producción, así como la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
PRINCIPIO DE CONTROL
Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
PRINCIPIO DE EJECUCIÓN
Distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios
requería una “revolución total de la mentalidad”
de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes debería poner
su empreño en elevar la producción y, en su
opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a
tal grado que los obreros y los patrones ya no
tendrían que pelearse por ellas. En pocas
palabras, Taylor pensaba que tanto obreros
como patrones tenían el mismo interés en elevar
la productividad.

.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la líneade
producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus
componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo quedeberían realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los
patrones que les pagaran a los trabajadores más productivosuna cantidad superior a
la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que beneficiarían
tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas
diferenciales.
En su libro principios de administración científica
(1911), cuando concluyo que la racionalización del
trabajo operativo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia
a la aplicación de sus principios. A partir de ahí
desarrolló los estudios sobre la administración general,
a la cual denominó administración científica; sin
embargo, no abandonó su preocupación por la tareadel
operario. Según Taylor las empresas de su época
padecían de tres males:
Holgazanería sistemática de los operarios
Que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia
redujera los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:
El error difundido entres los trabajadores, según el cual el mayor
rendimiento del hombre y de la máquina causa desempleo.
El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a
disminuir la productividad para proteger sus intereses.
Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los
cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.

Para remediar estos males. Taylor ideó el Scientific Management, conocido como:
administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica
en el trabajo y organización racional del trabajo.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante
muchos decenios.
Desconocimiento de la gerencia
En cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
Falta de uniformidad
En las técnicas o métodos de trabajo.
Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja
productos a mucha mayor velocidad de
la que Taylor podría haber imaginado
jamás. Este milagro de producción es
uno de los legados de la administración
científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia
han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales,
desde los servicios del ramo de la
comida rápida, hasta la capacitación de
cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable
aumento de la productividad y mejoressueldos en
una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor
al hecho de que trabajar más ymayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a los
recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba,
claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
críticos se oponían a las condiciones “aceleradas”
que ejercían una presión desmedida en los
empleados para que trabajaran cada vez a mayor
velocidad.

Administración
Huatay Sánchez
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-
teoria-general-de-la-administracion
(Capítulo 1 – La Administración y sus perspectivas, Idalberto
Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Sétima Edición)
1) ¿Qué es una organización?:
a. Es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos específicos.
b. Es una empresa cualquiera.
c. Es una partido político bien organizado
d. Es un compromiso de un grupo social.
e. Es el conjunto de elementos no vivos
2) ¿Quién es el Gerente?:
a. Persona que invierte su dinero en un negocio
b. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas
c. Es el dueño de la empresa
d. Un conjunto de dirigentes.
e. Es el que delega todas las responsabilidades.
3) El proceso administrativo comprende:
a. Planificación, organización, dirección y recursos humanos.
b. Planificación, organización, control y recursos humanos.
c. Distribución, planificación, control y recursos humanos.
d. Distribución, control, dirección y organización.
e. Organización, dirección, control y planificación.
LECTURAS
1. A partir de sus opiniones, elabora un concepto de Administración
y envíalo a través de “Mi concepto”.
2. Utiliza un organizador gráfico y desarrolla los 4 principios básicos
que expresa Taylor en su obra Principios de Administración
Científica. Envíalo a través de “Principios”.
AUTOEVALUACIÓN:
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS:

Administración
Huatay Sánchez
4) Es un objetivo de la Administración:
a. Alcanzar los objetivos propuestos, brindar una perspectiva más amplia y
asegurar que la empresa preste servicios.
b. Alcanzar los objetivos propuestos, coordinar los recursos humanos, asegurar que
la empresa preste servicios.
c. Alcanzar los objetivos propuestos, hacer retroalimentación periódica.
d. Desempeñar varios roles interpersonales, coordinar los recursos humanos y
asegurar que la empresa brinde servicios.
e. Planear, asignar recursos a determinados procesos, coordinar los recursos
humanos y alcanzar los objetivos propuestos.
5) NO es una característica de la administración:
a. Unidad temporal
b. Universalidad
c. Burocracia
d. Unidad temporal.
e. Valor Instrumental.
6) Los aportes de los Chinos a la Administración se dieron a través de:
a. La muralla China
b. Las Parábolas de Confucio
c. Escritos antiguos de Pekín
d. Del código HAMURAI.
e. Principio de excepción.
7) La revolución industrial es:
a. Una guerra de la edad media
b. La conquista de los derechos de la industria
c. Un cambio en los modelos de producción
d. Es un cambio en la calidad del producto
e. Es el cierre de industrias.
8) No es una de las características de la revolución industrial es:
a. Cambio de los sistemas de producción
b. Disminución en los costos de producción
c. La producción al detalle.
d. Aparece la clase social “Obrero”
e. Desaparece el pequeño artesano.
9) La Administración científica se caracteriza por:
a. Es exclusiva de los científicos
b. Estudia la aplicación de la administración en otras ciencias
c. El uso de la ciencia para analizar los procesos.
d. Es el estudio de los comportamientos sociales.
e. Es el empleo de herramientas de análisis social.
10) El Padre de la Administración científica es:
a. Sun Tzu
b. Adam Smith
c. F. Taylor
d. Max Weber
e. Nobert Wiener

La Administración es una ciencia que ha evolucionado paralelamente con el desarrollo del hombre
sobre la tierra. Así tenemos que desde el inicio de la civilización las personas tuvieron la necesidad
de organizarse y dividirse las responsabilidades para poder hace frente a los peligros del entorno
y aprovechar las oportunidades que se le presentaban para conseguir alimento y
La Administración busca alcanzar las metas y objetivos de un grupo social de forma eficiente y
eficaz haciendo uso de métodos y técnicas desarrolladas para incrementar los beneficios de este.
Además, le brinda una perspectiva más amplia del medio donde interactúa, posibilitando su
existencia y su permanencia. Dentro de la organización la Administración es un subsistema que:
coordina mediante su labor sin número de elementos tales como los recursos ya sea humano,
material o financiero; relaciona a la organización con su ambiente externo e interno; cumple con
funciones como planear, asignar recursos o determinar objetivos; se desempeñaen diversos
roles.
Todas las civilizaciones se organizaron y fueron desarrollando nuevas formas de hacer mejor
las cosas, buscando siempre eficiencia y eficacia. Así tenemos que los Chinos con las
parábolas de Confucio, Hebreos con los conceptos de organización, Judíos con las prácticas
relaciones humanas, unidad de mando y reglamentaciones de Jesús, Egipcios con el
ejercicio de sus dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de personas,
Griegos con las obras de Platón y Sócrates y la sociedad pre y post industrial al reformar las
ideas y prácticas de la producción, efectuaron aportes que fueron constituyéndose en los
principios de la administración.
Como no podía ser de otra forma, estos conocimientos fueron abordados mediante la
observación y el método científico para la mejora de procesos, apareciendo de esta forma “La
Administración Científica”, propuesta por Taylor. Esta consistía en la aplicación de métodos
científicos para resolver problemas administrativos. Estos métodos eran la observación y
medición. Todo ello, con el ansia de incrementar la producción.
RESUMEN:
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PRINCIPALES ESCUELAS
DE ADMINISTRACIÓN
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Describir
los aportes de las principales escuelas deAdministración
y reconocer su importancia”.

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Y LOGISTICA
estudiante tome contacto con las principales escuelas de la administración que surgieron
durante su evolución.
Describe los aportes de las principales escuelas de Administración y reconoce su
importancia.
c) Capacidades
 Explica los aportes y características de la escuela Científica.
 Enumera y distingue los aportes y características de la escuela Clásica.
 Reconoce los aportes de la escuela Burocrática.
 Analiza las características de la escuela Burocrática.
d) Actitudes
 Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administración.
La Unidad de Aprendizaje 2: Principales escuelas de Administración, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
 Administración Científica – 2da parte.
 La Escuela Clásica
 La Escuela Burocrática – 1ra parte.
 La escuela Burocrática – 2da Parte
Página 30
INTRODUCCIÓN:

TEMA
COMPETENCIA:
“Explicar los aportes y características de la
escuela científica”.
ADMINISTRACIÓN
CIENTIFICA (2DA PARTE)

Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887.
Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de
consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho
trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas
de incentivos mediante bonos.
Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró eran fuente de
muy poca motivación y en cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores
que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado,obtendría una
bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor
obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la
ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.
Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores
para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas
individuales de las gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo
hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la “gráfica de
Gantt” se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducido a ocho idiomas y se usa en todo el
mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las
bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y
controlar organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado
por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la
gráfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó
y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth
renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años
en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de
una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista
independiente. Durante este período y bastante independientemente del
trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el
trabajo; al reducir de 18 a 5 el número de los movimientos necesarios para
colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin
necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó
principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad
humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las
de éste para poner en práctica la administración científica.

MOVIMIENTOS ELEMENTALES
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el
respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas
industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años
después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar
y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el
libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de
su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy
aclamada como la “primera dama de la administración” durante toda su larga
vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.
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•Planear
•Reposar
•Esperar cuando es evitable
•Esperar inevitablemente
Asegurar
•Inspeccionar
•Descargar
•Utilizar
•Separar
•Unir (juntar)
•Ubicar previamente
(preparar para colocar en posición.)
•Posicionar (colocar en posición)
•Transportar cargado
•Transportar desocupado
•Pegar
•Escoger
•Buscar
(THERBLIGS):
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar
películas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales.
Inventaron un micro-cronómetro que
registraba el tiempo a 1/2000 de
segundos, los colocaban en el campo de
estudio que estaban fotografiando, y así
determinaron cuánto tiempo se tardaba un
obrero para llevar a cabo cada
movimiento. Así se podían identificar y
eliminar los movimientos inútiles que no se
percibían a simple vista. Los Gilbreth
diseñaron a su vez un sistema de
clasificación para darle nombre a 17
movimientos básicos manuales que ellos
llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito de
derecha a izquierda con la
transpuesta). Esto le permitía a
“th”
los
Gilbreth analizar con mayor precisión los
electos exactos de los movimientos
manuales de cualquier obrero.

El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo
por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron
lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los
principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta interesante
que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona
tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por
los trabajadores.
Trazar un plan bien
definido, de acuerdo con
objetivos.
Establecer el predominio
del sentido común.
Ofrecer orientación y
supervisión competentes.
Mantener la disciplina.
Imponer honestidad en
los acuerdos, es decir,
justicia social en el
trabajo.
Llevar registros precisos,
inmediatos y adecuados.
Fijar la remuneración
proporcional al trabajo.
Establecer normas
estandarizadas para las
condiciones de trabajo.
Determinar normas
estandarizadas para el
trabajo-
Fijar normas
estandarizadas para las
operaciones.
Dar instrucciones precisas.
Establecer incentivos
atractivos para aumentar
el rendimiento y la
eficiencia.
Harrington Emerson (1853-1931) fue un
ingeniero que simplificó los métodos de
trabajo. Popularizó la administración
científica y llevo a cabo los primeros
trabajos sobre selección y entrenamiento
de empleado. Los principios de
rendimiento impulsados por Emerson
son:
Emerson se anticipó a la administración
por objetivos por Peter Drucker en los
años setenta.
Henry Ford (18663-1947) quizá el más
conocido de los pioneros de la
administración científica, inicio su vida
como un simple mecánico. Proyectó un
modelo de automóvil y fundo su primera
fábrica de automóviles en 1889, cerrada
poco después. Sin desanimarse fundó la
Ford Mortor Co. En 1903; su idea era
popularizar un producto artesanal,
destinado sólo a millonarios, y venderlo
a precios populares con asistencia
técnica garantizada, lo cual
revolucionaria la estrategia comercial de
la época.

Entre 1905 y 1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie.
Aunque todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de montaje, innovó la
organización del trabajo: fabricación del mayor número de productos acabados con
la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovación repercutió más que otra
invención en la vida de hombre.
En 1913 producía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una
parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares
al día y la jornada diaria de las 8 horas de trabajo, cuando en esa época la jornada
diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenía 88 fábricas, empleaba 150 000
personas y fabricaba 2000000 de automóviles al año. Utilizó un sistema de
concentración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodosy procesos
de trabajo.

TEMA
COMPETENCIA:
“Enumerar y distinguir los aportes y
características de la escuela clásica”.
LA ESCUELA CLÁSICA

Fayol también destacó 6 funciones
básicas de la empresa:
Teoría clásica de la organización
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el
trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Fayol (18441 – 1925)
Nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y, mas tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en
ingeniería de minas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde
se desarrolló toda su carrera. Fayol expuso su teoría de la administración en su
famosos libro Administration Industrielle et Générale, publicado en 1916. Antes
de ser traducido su obra fue bastante divulgada por
Urwick.
Fayol se parece mucho a Taylor, su
contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba
primordialmente por las funciones de la
organización, mientras que Fayol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la
operación empresarial más descuidada. Antes
de Fayol, en general, se pensaba que los
“gerentes nacen, pero no se hacen”. No
obstante, Fayol insistía en que la administración
era como cualquier otra habilidad, que se podría
enseñar una vez se entendieran sus
principios fundamentales.
Como toda ciencia, la administración se debe
basar en principios o leyes. Fayol definió los
principios generales de administración,
sistematizándolos sin mucha originalidad, por
cuanto los tomó de diversos autores de la época.
Fayol adopta el término principio para apartarse
de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido
o absoluto en la materia administrativa. En
administración todo es cuestión de medida,
ponderación y sentido común. En consecuencia,
los principios son universales y maleables y se
adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
1
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3
4
5
Funciones técnicas: relacionadas
con la producción de bienes o
servicios de la empresa.
•Funciones comerciales:
relacionadas con la compra, la
venta o el intercambio.
•Funciones financieras:
relacionadas con la búsqueda
y gestión de capitales.
•Funciones de seguridad:
relacionadas con la protección
y preservación de los bienes y
las personas.
6
•Funciones contables:
relacionadas con los
inventarios, los registros, los
balances, los costos y las
estadísticas.
• Funciones administrativas:
relacionadas con la integración
de las otras cinco funciones en la
dirección. Las funciones
administrativas coordinan y
sincronizan los demás funciones
de la empresa, y están siempre
por encima de ellas.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL:
1) División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2) Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3) Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en
todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para
recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5) Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de
personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política
diferente de contratación.
6) Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7) Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8) Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los
gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben
otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9) Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10) Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos
más adecuados para ellas.
11) Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12) Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización.
13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14) Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá unasensación
de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por
ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal
escrita siempre que fuera posible.

La perspectiva de Fayol sobre las funciones básicas de la empresa ya está
superada. En la actualidad las funciones básicas de la empresa se
denominan “Áreas de Administración”; las
Funciones administrativas reciben el nombre de “Administración General”,
las funciones técnicas se denominan “Producción”, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman “Área de Ventas o
Marketing”; las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, la
funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el “Área de
Recursos Humanos o Gestión del Personal”. Aún está ocurriendo otros
cambios; las áreas citadas son administradas por equipos y no
exclusivamente por departamento.

TEMA
COMPETENCIA:
Escuela Burocrática
(1ra parte)
Al finalizar este tema usted será capaz
de“Reconocer los aportes de la escuela
burocrática”.

LA ESCUELA BUROCRÁTICA:
La Teoría de la burocracia se desarrollo en la administración alrededor de la década de 1940,
en función de los siguientes aspectos:
.
La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas,
ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado
del problema organizacional. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos
sobre la organización, generando la necesidad de un enfoque más amplio y
completo.
La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, así como el
comportamiento de los miembros que ella participa, y aplicable no
solamente a la fábrica, sino a todas las formas de organización
humana y principalmente a las empresas.
El resurgimiento de la Sociología de la Burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajo de Max Weber, su creador. La
Sociología de la Burocracia propone un modelo de organización
y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la
práctica, proporcionando las bases de la Teoría de la
Burocracia.
El creciente tamaño y complejidad de las empresas, exigieron modelos
organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos(los ingenieros
y administradores en lo alto de la pirámide y los obreros en la base) deben ejecutar
tareas especificas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teoría Clásica como
la Teoría de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la nueva
situación.
El estudio de Organizaciones desde el punto de vista
estructuralista, se preocupó fundamentalmente por
su racionalidad, es decir por la relación entre los
medios, los recursos utilizados y los objetivos que
debían ser alcanzados por las organizaciones
burocráticas. Para Weber las organizaciones por
excelencia es la Burocracia.

La organización por excelencia
es la burocracia. Weber se
preocupaba por las
características, el crecimiento y
las consecuencias de la
burocracia. Weber considero a la
organización en conjunto.
El modelo de Weber ofrecía varias ventajas, ya que
el éxito de la burocracia en nuestra sociedad se debe
a innumerables causas. Con todo, la racionalidad
burocrática, al desconocer a las personas que
participan de la organización y los
.
propios dilemas de la burocracia, saldados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de
organización no consigue resolver.
Adecuadamente.
La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organización. La
teoría estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe
la organización y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organización
total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en símisma. Se
estudia relación Individuo - Organización.
Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción,
estabilidad, racionalidad, y democracia.
La Burocracia surgió como consecuencia de la necesidad de orden y precisión
sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial.
El modelo burocrático de la organización surgió como reacción contra el
nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administración.
El primer teórico de organizaciones fue Max Weber.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las
actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. Las organizaciones desde el
punto de vista del estructuralismo se preocupó por su racionalidad, es decir por la
relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que debían ser
alcanzados por las organizaciones burocráticas.

Las ventajas de ésta teoría son las siguientes:
10. Precisión en definición de cargo y en la operación, por el
conocimiento exacto de deberes .
11. Rapidez en las decisiones .
12. Uniformidad de rutinas que favorece la estandarización y
la reducción de costos y errores, pues procedimientos se
definen por escrito.
13. Continuidad de la organización a través de la sustitución de
personal que se retira .
14. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada
funcionario conoce aquellos que se exige de él y cuales son
los limites entre sus responsabilidades y los demás.
15. Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden
tomarse en las mismas circunstancias.
16. Subordinados a los demás con respecto a los nuevos
antiguos.
17. Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con
las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles e
impersonales en el sentido de excluir sentimientos
irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminación
personal.
18. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas
en la organización.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Jerarquía ordenada.
Especialización.
Asignación de puesto basada en cualidades objetivas.
Énfasis en la carrera del empleado.
Énfasis en la seguridad del empleado.
Funciones administrativas: relacionadas con la
integración de las otras cinco funciones en la dirección.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizanlas
demás funciones de la empresa, y están siempre por
encima de ellas.
7. Autoridad basada en el puesto, no en la persona,
estructuración de la autoridad (autoridad,responsabilidad,
comunicación poder).
8. Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad,
estabilidad, predictibilidad, formas democráticas.
9. Racionalidad : en relación al logro de objetivos de la
organización .

CONSECUENCIA DE LA BUROCRACIA
A cada consecuencia también se le llama disfunciones. Se puede decir que cada disfunción es
el resultado de algún desvío o exageración de alguna característica del modelo burocrático
explicado por Weber.
Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
El funcionario burócrata se vuelve un especialista porque conoce las
normas y los reglamentos perfectamente; además de eso los reglamentos
pasan a ser los principales objetivos del burócrata.
Exceso de formalismo y papeleo.
Resistencia al cambio.
La necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones conduce
al exceso de formalismo y papeleo.
Despersonalización de las relaciones.
Por el hecho de que las actividades son rutinarias y previstas con
anticipación, el funcionario se acostumbra a una completa
estabilidad y repetición de todo aquello que hace. Cuando surge
alguna posibilidad de alguna especie de cambio dentro de la
organizaron, tiende el funcionario a interpretar ese cambio como
algo que conoce.
Jerarquización como base de proceso de decisión.
Excesiva conformidad con rutinas y procedimientos.
Exhibición de señales de autoridad.
Dificultad en la atención a cliente y conflictos con el publico.
El público quiere soluciones personalizadas que la burocracia esteriliza,
previa al funcionario quien pasa a percibir esas presiones como amenaza
a su propia seguridad.

TEMA
COMPETENCIA:
“Enumerar las ventajas de las principales escuelas
de Administración”.
ESCUELA BUROCRÁTICA
(2DA PARTE)

TEÓRICOS MÁS REPRESENTATIVOS:
LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA IDEAL
El estudio de las organizaciones modernas, tanto públicas como privadas
incluye el concepto de burocracia. Este término fue utilizado por Max
Weber para caracterizar el tipo de dominación que se ejerce por un
funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las
siguientes características:
El dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe ceñirse
a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares.
MAX WEBER 1864-1920
Fue un científico social alemán, uno de los fundadores de la sociología moderna. Después de estudiar en
varias universidades alemanas donde trabajó brevemente como un asistente legal logró completar su
disertación doctoral, y fue nombrado entonces profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y después
en la Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de burocracia y su teoría de
dominación racional. Él sostuvo que las burocratización de las esferas políticas y económicas de la
sociedad moderna es el desarrollo más importante en la civilización occidental.
En toda organización burocrática la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se
descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignación de tareas y
responsabilidades a cada una de las personas involucradas.
La organización burocrática se asienta en el principio de la jerarquía que implica que
todo funcionario inferior está sujeto a la supervisión y control de uno superior.
La regulación de la organización se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas
y normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad
individual.
El empleo en las organizaciones burocráticas se asienta en la correspondencia entre
las exigencias técnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario.
La forma burocrática, dice Weber: está en condiciones de resolver de manea óptima la
eficacia de la organización.

 Los expedientes y documentos escritos son la base
para el ejercicio de las tareas en este tipo de
organizaciones.
El ejercicio de la actividad de los funcionarios dentro de las organizaciones presenta también
ciertos rasgos comunes como son:
 El funcionario recibe una remuneración que está en
correspondencia con la importancia del cargo que
ocupa.
 El funcionario puede hacer carrera dentro de la
organización es decir que se puede ascender
desde los escalones inferiores a los superiores
siempre y cuando pruebe sus capacidades.
 El funcionario goza de cierto reconocimiento social.
 El nombramiento para ocupar cualquier cargo dentro de las
organizaciones burocráticas se hace por concurso,
mediante la aplicación de cierto tipo de pruebas
psicotécnicas.
 El funcionario goza de estabilidad en el cargo, es decir
esta protegido contra despidos arbitrarios.
El concepto de la organización burocrática ideal ha sido criticado precisamente por tratarse de ideal
es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no
solamente se expresan los vínculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino
relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y además que las personas no
responden de manera mecánica como Weber supone.

•Desarrollar los
sistemas
organizacionales de
información.
•Motivar y estimular a
los subordinados a
alcanzar elevados
niveles de
cooperación
•Definir los objetivos
y propósitos de la
organización como
sistema.
Barnard consideró que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes
funciones:
Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: "la
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.
Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.
Autoridad Carismática: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una
característica personal para ejercerla sobre otros.
Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior
que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, gobiernos hereditarios, etcétera. Se
manifiesta como una autoridad institucional más no en la persona que ostenta el poder.
Chester Barnard (1886-1961)
Nació en Massachusetts, inició estudios de ingeniería en
Harvard, sin concluirla.
La cualidad de Barnard fue haber pasado de la práctica a la
teoría sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo
exitoso en New JJersey Bell Telephone Company.
En 1938, escribió las funciones del ejecutivo, en donde discierne
sobre la autoridad. Fue el primero en visualizar la organización
como un sistema social, influido por Weber y los teóricos de la
Escuela de las Relaciones Humanas.

Al visualizar la organización como sistema, determinó la importancia de los clientes,
proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.
Así mismo, Barnard conceptuó
sobre la autoridad, diciendo
que la autoridad contiene dos
elementos básicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que
es inherente a la organización misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptación del
mando por el gobernado, con lo cual éste valorala
autoridad, la acepta y ejecuta.
Para que la autoridad sea aceptada por
parte del subordinado, se deben de
configurar cuatro condiciones:
1. La orden sea comprendida por parte del subordinado.
2. El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales.
3. No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
4. El subordinado tenga capacidad física y mental para acatar la orden.
Dilemas de la Burocracia
Weber observó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:
de un lado existe presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras
normas diferentes de las de la organización y, de otro lado, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocráticas tienden a debilitarse gradualmente. La
organización para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina y limitaciones de alcance.
La capacidad para aceptar órdenes y reglas como legítimas exige un nivel
de renuncia que es difícil mantener. Las organizaciones burocráticas
presentan una tendencia a deshacerse, en la dirección carismática o en
la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más naturales y
afectuosas. Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frágil y
necesita protegerse contra presiones externas, con lafinalidad de poder
dirigirla hacia sus objetivos y no hacia otros.

http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-
de-la-administracion
(Capítulo 2, 3, 4 y 5 – Orígenes y Enfoque Clásico de la Administración, Idalberto
Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Sétima Edición)
Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de
la organización, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y sirven a los
objetivos de la organización. Weber indica también la existencia de jefes no
burocráticos, que indican y nombran los subordinados, establecen reglas resuelven
los objetivos que deberán alcanzarse y son electos o heredan su posición, como por
ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Estos jefes (no burocráticos) de la
organización desempeñan el papel de estimular la conexión emocional e incluso
irracional de los participantes con la racionalidad, pues la identificación con una
persona o líder de la organización influye psicológicamente, reforzando el compromiso
abstracto con las reglas de la organización.
LECTURAS
1. Identifica alguna actividad de trabajo (o estudio) y debes descomponerla en sus
principales pasos, tratando de identificar los Therbligs en cada paso. Envíalo
a través de “Therbligs”.
2. Utiliza cualquier organizador gráfico y expresa los 14 principios de la
Administración de Fayol. Envíalo a través de “Fayol”.

1) Los “Therbligs” recibieron su nombre por:
a. La unión de los nombres de Frank Gilbreth y su esposa
b. El apellido de Frank Gilbreth escrito al revés
c. Un cuento que leyó Gilbreth
d. El nombre de un amigo
e. La unión de amigos de Gilbreth
2) NO es un Therblig:
a. Escoger
b. Pegar
c. Limpiar
d. Unir
e. Separar
3) Se le conoce como el fundador de la escuela clásica de la administración:
a. Gilbreth.
b. Fayol
c. Taylor.
d. Confucio.
e. Aristóteles.
4) El principio de Fayol “Unidad de mando” supone que:
a. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona
b. Cada Jefe debe mandar a una sola persona
c. Las personas que mandan deben tener unidad
d. Las personas que mandan deben ser democráticos.
e. Cada jefe debe mandar a grupos de 2 personas.
5) El principio de Fayol “Jerarquía” es:
a. La importancia de las personas
b. La capacidad para mandar
c. La línea de autoridad de una organización.
d. La línea de autoridad de una persona.
e. La capacidad de dirigir.
AUTOEVALUACIÓN:

6) La finalidad de la Burocracia es:
a. Organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con
la mayor eficiencia posible
b. Convertirse en el mejor ministerio del estado
c. Aumentar al máximo el número de personas que trabajan dentro de una
organización.
d. Es basarse en la racionalidad de los recursos.
e. La integración del personal en la empresa.
7) NO es una ventaja del modelo Burocrático:
a. Rapidez en las decisiones
b. Resistencia al cambio
c. Consistencia
d. Especialización.
e. Racionalidad.
8) Max Weber:
a. Falleció en 1921.
b. Fue un científico contable alemán.
c. Profesor de la Universidad de Freiburg.
d. Profesor de la Universidad de Heidelbag.
e. Fundador de psicología moderna.
9) La teoría de la organización burocrática se caracteriza por:
a. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la jerarquía,
se regula por reglas y normas abstractas y los dirigentes se rigen por los
reglamentos.
b. Las actividades se agrupan en metas, se rigen por el principio de la iniciativa, se
regula por un cuadro de penalidades, los dirigentes diseñan sus normas.
c. Las actividades se agrupan en metas, se rige por el principio de la jerarquía, se
regula por un cuadro de penalidades y los dirigentes diseñan sus normas.
d. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la iniciativa,
se regula por un cuadro de penalidades y los dirigentes no tienen reglas.
e. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la iniciativa,
se regula por reglas y normas abstractas y los dirigentes hacen sus propias reglas.
10) El funcionario tiene ciertos rasgos:
a. Goza de reconocimiento social.
b. Su nombramiento se baza en una entrevista.
c. Trabajan ad honorem.
d. No tiene derecho a ascender.
e. Goza de un contrato temporal.

RESUMEN:
PRINCIPALES ESCUELAS DE
ADMINISTRACIÓN
Entre los aportes obtenidos en el desarrollo de la Administración científica por parte de
colaboradores de Taylor como: Henry L. Gantt, Frank y William Gilbreth. Tenemos la
“Gráfica de Gantt” método utilizado para calendarizar la producción que ha sido traducida
en 8 idiomas y se usa por todo el mundo, El método de la “Ruta Critica” (CPM y PERT).
Aunque no colaboradores de Taylor Harrington Emerson contribuyó con la simplificación
de métodos de trabajo al aplicar sus principios de rendimiento. Henry Ford por su parte
estableció el salario de las 8 horas de trabajo y optimizó la producción al aplicar un
sistema que producía desde la materia prima hasta el producto final.
Fayol, el fundador de la escuela clásica de la administración no sólo mejoró las propuestas
de Taylor, sino que sistematizó las tareas y procesos explicándolos mediantelos 14
principios de la administración, a saber: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad
de dirección, subordinación del interés individual al bien común, remuneración,
centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de
grupo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones,
los cuales se pueden identificar y analizar. Con esta base trazó el proyecto de
una doctrina la cual sigue conservando hasta la fecha.
Luego, las propuestas de Max Weber darían inicio a la escuela burocrática, donde el estudio
y estandarización de los procesos sustentarían la propuesta de buscar la eficiencia de las
organizaciones a través de una organización detallada y la dirección estricta de las
actividades de la empresa. Las organizaciones se preocuparon por su racionalidad, es decir
por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que debían ser
alcanzados. Entre las ventajas que ofrecía esta teoría tenernos: jerarquía ordenada,
especialización, asignación de puesto, carrera del empleado, seguridad del empleado,
sistema de reglas, autoridad basada en el puesto y manejo de la complejidad
organizacional.
En la burocracia existen disfunciones cuando se endurece, de tal modo, que cierra al
cliente, que es su propio objetivo e impide el cambio, la innovación y la creatividad. Las
causas residen en el hecho de que la burocracia no toma en cuenta la llamada
organización informal, que existe en todo organización humana, ni se preocupa por la
variabilidad humana (diferencias individuales entre personas), que introduce variaciones
en el desempeño de las actividades organizacionales.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
COMPETENCIA:
“Describir completamente los aportes de las principales
escuelas de Administración y su introducción al
proceso administrativo”.

estudiante continúe explorando las principales escuelas de la administración que
surgieron durante su evolución y se introduzca en el proceso administrativo.
a) Competencia (Logro)
Describe completamente los aportes de las principales escuelas de Administración y se
introduce al proceso administrativo.
b) Capacidades
 Explica los aportes y características de la escuela Conductista.
 Enumera y diferencia los aportes y características de la escuela Sistemática.
 Define y explica las fases del proceso administrativo.
 Adquiere conocimientos básicos de Planeación.
c) Actitudes
 Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administración
d) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 3: Escuelas de Administración y Proceso Administrativo,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
 Escuela Conductista.
 Escuela Sistemática de la Administración
 El Proceso Administrativo.
 Planeación
INTRODUCCIÓN:

TEMA
COMPETENCIA:
“Explicar los aportes y características de la
escuela conductista”.
ESCUELA CONDUCTISTA

La acción administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo
lo que se logra y en qué forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre
la gente, según se cree constituye la entidad realmente importante de la administración.
Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prácticas en relaciones
humanas. Entre los tópicos más comunes se encuentran: las relaciones humanas,
motivación, jefatura, capacitación y comunicación.
La idea de la naturaleza de la conducta humana en los
organismos sociales y el afán de menoscabar el papel que
desempeñan en ella los recursos humanos, constituye un
defecto orgánico tanto en la escuela clásica como de las demás
corrientes. Los representantes más sensatos de estas
escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma
inadecuada, proponiendo las más superficiales explicaciones
de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de
modo también superficial, las vías para superarlo.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y las
formas de manejar los conflictos organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la
influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.
.
Esta escuela surgió de los esfuerzos de líderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la
central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el
estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores en las motivaciones, la
dinámica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.
Esta corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las
ciencias sociales, incluso a la psicología, sociología y antropología. Su
rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento
individual hasta un análisis detallado de las relaciones socio-psicológicas.
Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la
comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo, y por otra, en
observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas.

El origen de esta escuela puede localizarse a partir del año 1879, cuando Wilhem
Wondt estableció en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento
humano, éste es el primer paso importante para transformar la psicología en una
ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudió en 1885, el Dr. Hugo
Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard,
cuando publicó su libro Psicología y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo
de la psicología industrial.
En esta época, la administración no tenía aún bases muy firmes debido a la falta de
pretensión intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo,
Munsterberg abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la
administración. Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de
laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones
de trabajo, a través de esto abrió una nueva faceta en la administración científica, el estudio
y la aplicación científica de diferencias individuales.
HUGO MUNSTERBERG.
Como iniciador de los primeros estudios en psicología industrial que
se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran ávidamente
leídas. Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde el
adiestramiento de puestos en artículos populares enel Ladie´s Hense
Journal, hasta tratados profundos en las más
HENRY L GANTT.
Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor, y es difícil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo
podrían ubicar fácilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt
demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por un
enfoque humanitario. En 1908 presentó una conferencia ante la Sociedad Americana
de Ingenieros Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza einstrucción para
los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, un ejemplo de la
psicología de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por susincasables
esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare
responsable, del crecimiento de esta escuela.

ELTON MAYO.
Es conocido por sus experimentos con Hawthone, así como por
ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Fue él
quien, trabajando en el departamento de investigaciones
Industriales de Harvard, dirigió el equipo que realizó en la planta
Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y
reacciones psicológicas de los empleados en las situaciones de
trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el
concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura.
Desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del
esfuerzo en grupo.
.
MARY PARKER FOLLETT
Básicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el
deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar
y manejar. En su trabajo de consultación, Follett reconocía la necesidad de que el
administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales,ella
profetiza, algún día sería la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional
e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos,
"unión" y "pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado
la literatura administrativa.
CHESTER I. BARNARD:
La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del
pensamiento esta en su análisis lógico de la estructura, organizaciones y de la
aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a
Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela
fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente
relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la
administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales.
ABRAHAM MASLOW Y DOUGLAS MCGREGOR
Escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de
pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las
necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En
la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están,
normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas
por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.
.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis
básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que
llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una
persona que trabaja en una organización. McGregor dice que losgerentes de la Teoría X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se
desempeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que
a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una
oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Teoría X Teoría Y
Sostiene que el hombre es perezoso por
naturaleza y que tienen que ser dirigidos.
considera que los empleados son
creativos, dedicados y que es posible
confiarles responsabilidades.
El hombre es vago por naturaleza y hace
todo por evitar el trabajo.
El trabajo es tan necesario como el
juego y el reposo.
Por consecuencia, las personas tienen la
necesidad de ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con sanciones.
El control externo y la amenaza no son el
único medio para obtener esfuerzo.
El hombre quiere evitar las
responsabilidades, busca seguridad ante
todo.
El empleado se compromete en la
medida en que su esfuerzo es
recompensado, y la mejor recompensa
es la satisfacción del ego.
En las condiciones adecuadas, no solo
acepta responsabilidades, sino que
también las busca.
Los empleados son creativos.

TEMA
COMPETENCIA:
“Enumerar y diferenciar los aportes y
características de la Escuela Sistemática”.
ESCUELA SISTEMÁTICA
DE LA ADMNISTRACIÓN

ESCUELA SISTEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN:
Escuela Matemática
Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser
traducido a fórmulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Cibernética donde se
destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se
aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc.
El enfoque de sistemas en la Administración - . Teoría de los sistemas
El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe
elemento físico o químico independiente; todos los elementos están
integrados en unidades relativamente interdependientes.
Escuela Situacional o Contingencial
Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias
que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situacion por medio de la
decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS)
Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas
diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las
Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico
incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro
de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados
que actúan e interactúan entre sí, hacia la consecución de un fin determinado".
Los sistemas se pueden
clasificar de acuerdo con:
En cualquier sistema se pueden
encontrar cuatro elementos básicos para
su funcionamiento:
CONSECUENCIAS DE LA INFORMÁTICA EN LA ADMINISTRACIÓN:
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de
sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque
revolucionó el pensamiento científico y administrativo.
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un
sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso; etc., así
también una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal,
mercadeo; etc.
El grado de interacción con
otros sistemas: abiertos,
semiabiertos o semicerrados
y cerrados
Su composición material y
objetiva: abstractos y
concretos.
Su capacidad de respuesta:
activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna:
estáticos, dinámicos,
homeostáticos y
probabilísticos.
Su grado de dependencia:
independientes e
interdependientes.
Entradas o
insumos
Son aquellos que abastecen al sistema
del necesario para cumplir su misión.
Procesamiento
Cosisten en la transformación de los
insumos.
Salidas o
productos
Constituyen el resulto del proceso.
Retroalimentación
Consiste en la respuesta de los
sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema
previo o la respuesta del medio
ambiente.
Automatización
Es una síntesis de ultra mecanización, súper racionalización (mejor combinación de los
medios), procesamiento continúo y control automático (por la retroalimentación que alimenta
a la máquina para su propio producto), con la automatización surgieron los sistemas
automatizados y la fábricas auto administradas. Algunas industrias químicas, como refinerías
de petróleo, presentan una automatización casi total. Lo mismo ocurre en organizaciones
cuyas operaciones son relativamente estables y cíclicas como las centraleseléctricas, vías
férreas, metros, etc. Los bancos y financieras están entre las organizaciones que más están
invirtiendo en automatización de sus operaciones, sea en el ámbito interno, sea en su
periferia con los clientes.

Sistema de Información Gerencial
(SIG)
Constituyen sistemas computacionales
capaces de proporcionar información
como materia prima para todas las
decisiones que serán tomadas por los
participantes tomadores de decisiones
dentro de la organización. Los SIG son
una combinación de sistema de archivos
(colección de registros correlacionados).
Interconectados e integrados. Todo SIG
posee tres tipos de componentes: datos,
sistema de procesamiento de datos u
canales de información.
El SIG puede presentarse bajo cuatro
tipos de estructura:
Sistemas de Información
De la misma manera, como cualquier
organismo vivo, las organizaciones reciben
y utilizan información que les permiten vivir
y sobrevivir en el ambiente que las rodea.
Las decisiones tomadas en las
organizaciones se basan necesariamente
en la información disponible.
Para mejorar su proceso decisorio, las
organizaciones crean sistemas específicos
de búsqueda, colecta, almacenaje.
Clasificación y tratamiento de la
información importante y relevante para su
funcionamiento. Dichos sistemas son
generalmente denominados Sistemas de
Información Gerencial.
Estructura Centralizada
• Coloca a la computadora central (Mainframe) como punto local de todos los servicios de
procesamiento de datos. Es un sistema de multiprocesamiento, en el cual todas las
comunicaciones pasan conectadas on-line por medio del sistema central (centro de
procesamiento de datos, CPD) que controla todos los archivos. Sus ventajas son la simplicidad,
bajo costo, la eliminación de duplicidad del equipo y la utilización eficiente de los recursos de
procesamiento de datos. Sin embargo, la estructura centralizada es lenta en la respuesta a las
nuevas necesidades de una organización que está cambiando.
• Distribuye la información por medio de una organización, de acuerdo con las necesidades
especificas de cada nivel organizacional. También es un sistema de multiprocesamiento, en
el cual los datos se procesan según cada nivel jerárquico, independientemente de los demás.
Estructura Distribuida
• Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros independientes, aunque
interactúan entre sí. Es también un sistema múltiple con líneas de comunicación y asesorías
separadas.
Estructura Descentralizada
• Es básicamente un reparto de los recursos computacionales. Cada división o región tiene sus
necesidades computacionales y, por lo tanto, su centro de procesamiento de datos específicos.
Es la más cara de todas las estructuras, pero proporciona seguridad y mayor rapidez en la
provisión de la información.
Tecnología de información (TI)
Principal producto de la cibernética, representa la convergencia de la computadora con la
televisión y las telecomunicaciones. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y de
las personas provocando profundos cambios.
Estructura Jerarquizada

TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted será capaz de“Definir
y explicar las fases del proceso administrativo”.
El PROCESO
ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
De igual manera ocurre
en una organización
social:
En su segunda etapa:
Cuando todo está debidamente estructurado, la organización
social efectúa las operaciones o funcionamiento normal de la
organización misma, para alcanzar los fines propuestos.
En su primera etapa:
La organización social parte de la iniciativa de una o unas cuantas
personas, cuyos esfuerzos se dirigen a la estructuración de ese
organismo social.
Un proceso es una forma sistémica de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las
metas que desean. En la parte restante de esta sección, describiremos
brevemente estas cuatro actividades administrativas básicas, así como las
relaciones y el tiempo que involucran.
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y, principalmente, la de
aquellos que como la empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir dos etapas
principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos naturales,
podrá aclararnos y hacernos comprender mejor estas dos etapas:
La primera etapa, se refiere a la estructuración o construcción del
organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y
definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en
toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa, que aparece cuando ya está totalmente estructurado
el organismo, desarrolla sus funciones en toda plenitud, operaciones o
actividades que le son inherentes, en toda la variada, pero coordinada
complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

La fase estática y la fase
dinámica son llamadas así de
acuerdo a la relación que se va
a tener con las personas.
Generalmente, en
estática se tiene
limitada relación
la fase
poca o
con las
personas, en tanto que en la
fase dinámica, existe gran
actividad e interacción con
otros seres humanos.
Fase Dinámica
•Comprende las
etapas de la
dirección y el control,
cuya implantación
dentro de la
organización,
permiten ver con
mayor claridad lo que
al momento se está
haciendo y así
mismo poder evaluar
tales acciones.
Es fácil entender el un proceso tan complejo como la administración si se descompone
en partes y si se identifican las relaciones básicas ente cada una de ellas. Este tipo de
descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estudiantesy practicantes de la
administración desde hace muchos decenios. Un modelo es una descripción usada para
representar relaciones complejas en términos fáciles de entender. De hecho, se usó
un modelo – sin identificarlo como tal- cuando se dijo que la actividades centrales de
la administración son planificar, organizar, dirigir y controlar. Estas representan cuatro
formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo,
las relaciones descritas están mucho más entrelazadas de lo que implica un modelo.
Por ejemplo, cuando se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los
empleados, pero establecer estas normasforma parte inherente del proceso de la
planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por potra
parte, las medidas correctivas que presentamos como actividad de control, muchas
veces entrañan un ajuste de planes.
Para efectos de una mayor y mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos
criterios de diversos autores acerca de los elementos o etapas del proceso administrativo:
1 Previsión
2 Organización
3 Comando
4 Coordinación
5 Control
HENRY
FAYOL
1 Planeación
2 Organización
3 Integración
4 Dirección
5 Control
KOONTZ &
O´DONNELL
1 Planeación
2 Organización
3 Ejecución
4 Control
G. R. TERRY
1 Previsión
2 Planeación
3 Organización
4 Integración
5 Dirección
6 Control
AGUSTÍN
REYES
1 Planeación
2 Organización
3 Dirección
4 Control
BURT K.
SCANLAN
Fase Estética
•Comprende las
etapas de la
planeación y la
organización, en
donde se da
respuesta,
respectivamente, a
las preguntas de
¿Qué se va a hacer?
y ¿Cómo se va a
hacer?
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo,
puede concluirse que cuatro son las etapas básicas para su estudio: la
planeación, la organización, la dirección y el control, las cuales servirán
para su conformación en dos principales fases, la fase estática y la fase
dinámica.

TEMA
COMPETENCIA:
“Adquirir conocimientos básicos de
Planeación”.
PLANEACIÓN

´
Planeación.
Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administración son
verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de
conducta a observarse en la acción
administrativa.
. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos
y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas.
Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo
. plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al período establecido para
su realización se pueden clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un año.
Estos a su vez pueden ser:
-Inmediatos: hasta seis meses.
. -Mediatos: mayor de seis o menor
de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.
c. Largo Plazo: mayor a tres años

Proceso de planeación:
¿Cuáles son los tipos de planes?
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir,
"que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer",posteriormente "en
dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un
programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero
otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca
cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.
Aquí se les clasifica como:
Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser
significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una
función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio
generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un
departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un
sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la
razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las
pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su
determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración
en el futuro.
Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que
se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término
"estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerenteslo usan
cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones
Del término estrategias:
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía
de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricante de recipientes o de
. cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad
deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender
directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos
patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió
hace muchos años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema
de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea
proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa
sus objetivos, ya que ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayoresy menores.
Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin
embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeaciónsí justifican
la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de
los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez
por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede
interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho,
uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten
como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de
patrones.
El programa de objetivos de una organización y sus cambios de los recursos usados para
lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposiciónde
estos recursos.
Programas generales de acción y despliegue de
recursos para obtener objetivos generales.
La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En
general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian
de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un
procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla
sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada
con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo depedidos puede
incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla
no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto
del procedimiento para manejar pedidos.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias
cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo
de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor;
la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación
muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de
vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos
niveles de la organización.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan
grandes como el programa de una línea aérea para adquirir
una flota de aviones de propulsión a chorro en
400 millones de dólares o el programa quinquenal que
emprendió la Ford Motor Company hace varios años para
mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores
o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado
por un solo supervisor para mejorar la moral de los
trabajadores en el departamento de fabricación de partes
de una compañía de maquinaria agrícola.

http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-
de-la-administracion
(Capítulo 13 y 17 – Teoría del Comportamiento en la Organización y Teoría de
Sistemas, Idalberto Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Sétima Edición)
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos.
Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de
operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en
términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o
cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de
capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
LECTURAS:
Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento
fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una
compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una
compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital
o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesariopara el
control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje
los planes.
1. Investiga sobre un negocio o empresa e indaga cómo desarrolla sus
procesos de planeación, organización, dirección y control. Envía tu
informe a través de la actividad “Procesos”.
2. En base a la información obtenida, determina qué aspectos podrían
mejorar dichos negocios. Envíalo a través de “Mis mejoras”.

1) La acción administrativa de la escuela conductista se centra en:
a. La opinión de las personas y a libertad de expresión.
b. Los estudios académicos de las personas.
c. La conducta de los seres humanos.
d. La conducta de los seres humanos en relación con el ambiente.
e. El efecto del exceso de carga laboral.
2) La Teoría X fue elaborada por:
a. Elton Mayo
b. Max Weber
c. Douglas Mc Gregor
d. Fayol.
e. Wilhem Wondt.
3) Uno de los principales representantes de la escuela de sistemática es:
a. Bill Gates
b. Ludwig von Bertalanffy
c. Ninguna de las anteriores
d. Fayol.
e. Elton Mayo.
4) NO es un elemento básico de los sistemas:
a. Las entradas o insumos
b. La retroalimentación
c. El código de programación
d. Procesamiento
e. Salidas o productos
5) Retroalimentación:
a. Aquellas entradas que abastecen al proceso.
b. Constituye el resultado del proceso.
c. Consiste en la transformación de los insumos.
d. Consiste en la respuesta de los sistemas.
e. Consiste en la respuesta de los insumos.
AUTOEVALUACIÓN:

6) NO forma parte de la fase estática del proceso administrativo:
a. Organización
b. Dirección
c. Planeación
d. Organización y planeación
e. Solamente organización y planeación
7) SI forma parte de la fase dinámica del proceso administrativo:
a. FODA
b. Organización
c. Control
d. Planeación
e. Planeación y control
8) La Planeación consiste en:
a. La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos
b. La determinación de las fortalezas y debilidades
c. Establecer un presupuesto y respetar su cumplimiento
d. La determinación de los costos y los gastos
e. Establecer una estimación en coroto tiempo
9) El principio de factibilidad significa que:
a. Se debe planificar sólo en base a hechos.
b. Se debe ser austero al momento de la planeación
c. Lo que se planea ha de ser realizable
d. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos.
e. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo.
10) Los procedimientos son:
a. Planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras.
b. Planes que establecen guías de pensamiento en los que se puede utilizar la
discreción.
c. No son planes
d. Las reglas que describen la acción.
e. Constituyen declaraciones o entendimientos generales.

7. RESUMEN:
La escuela conductista surge de los esfuerzos de Gantt y Munsterberg, Esta escuela se centra el
la conducta de los seres humanos partiendo de la idea de que el gerente debe emplear las mejores
prácticas en las relaciones humanas. Otra de las contribuciones es el uso de la participación y las
forma de manejar los conflictos organizacionales, reconoce la influencia del ambiente, la central
importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo y las restricciones que afectan al
comportamiento.
ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Y
La escuela sistemática revolucionó los enfoques administrativos existentes pues toma a las
empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente. Esta escuela se basa en las concepciones aristotélicas de causa y efecto y que todo
entero forma parte de otro mayor. De este modo no existe elemento físico o químico
independiente todos los elementos están integrados en unidades relativamente
interdependientes. Por lo que define a un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente
relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado".
Luego de los aportes que diversos estudiosos han efectuado a la administración a través
de las diferentes escuelas, se puede decir que son cuatro son las etapas básicasdel
proceso administrativo: la planeación, la organización, la dirección y el control, lascuales
servirán para su conformación en dos principales fases, la fase estática y la fasedinámica,
llamadas así de acuerdo a la relación que se va a tener con las personas.
La Planeación consiste en la determinación de los objetivos y elección de los cursos de
acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.
Los tipos de planes que se pueden efectuar están referidos principalmente a los Propósitos
o misiones, las Estrategias, las Políticas, los Procedimientos, las Reglas, los Programas y
los Presupuestos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
(CONTINUACIÓN)
COMPETENCIA:
“Complementar su conocimiento sobre el proceso
Administrativo”.

estudiante complemente su estudio acerca del procesos administrativo y continúe
con la exploración de sus etapas.
Complementa su conocimiento sobre el proceso administrativo.
c) Capacidades
 Adquiere y explica conocimientos básicos de Organización.
 Obtiene y aplica conocimientos de Dirección.
 Define y aplica conocimientos sobre Motivación, Liderazgo y Comunicación.
 Adquiere y desarrolla conocimientos básicos de Control.
d) Actitudes
La Unidad de Aprendizaje 4: El Proceso Administrativo (Continuación), comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
 Organización
 Dirección (1ra parte)
 Dirección (2da parte).
 Control.
INTRODUCCIÓN:

TEMA
COMPETENCIA:
“Adquirir y explicar conocimientos básicos de
Organización”.
ORGANIZACIÓN

Estructura
La organización implica el
establecimiento del marco
fundamental en el quehabrá
el grupo social, ya que
establece ladisposición y la
correlación de las
funciones, jerarquías y
actividades necesarias para
lograr los objetivos.
Jerárquica
Elementos de la
Organización:
Sistematización
Las actividades y
recursos de la
empresa, deben
de coordinarse
racionalmente
para facilitar el
trabajo y la
eficiencia.
Agrupación y asignación de
actividades y responsabilidades.
En la organización surge la
necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover
la especialización.
Simplificación de funciones
Uno de los objetivos básicos
La organización, como estructura,
origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad
dentro de la empresa.
de la organización es
establecer los métodos más
sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera
posible.
IMPORTANCIA
DE LA
ORGANIZACIÓN
Los fundamentos
básicos que
demuestran la
importancia de la
organización son:
Organización
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
•
• Es un medio a través del cual se establece la
mejor manera de lograr los objetivos del grupo
• Suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente, con un
mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones y responsabilidades.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según Koontz y
Weihrich, la palabra “departamento” designa un área bien delimitada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades
especificadas. Es así como un departamento, como el término se usa en general, puede ser la
división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de
investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se usa
en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes,
una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezaruna división;
un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un
jefe, una sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número
z
de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño
de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El
agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible
ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin
embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos
usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografía,
se estudiará la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lógica
y de la práctica, y sus méritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de
departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas
las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo
que los gerentes crean que producirá los mejores resultados paraellos en su
caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica
de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar
individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las
metas organizacionales es lo que Robbins, denomina “departamentalización”.
En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de la
organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La
división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.

POR FUNCIÓN:
Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los
métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se
definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la
creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribución de los bienes o servicios sean creados se refieren generalmente
como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquierorganización, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria
para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas
anteriores se puede dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de producción se puede dividir enmantenimiento, control de
calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se
puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es que
permite la especialización dentro delas funciones. También proporciona un
uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización
funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como
que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a
las metas de su grupo que a lasde la organización. Si las metas del grupo y
las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la
sub-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los
distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la
dirección de un gerente. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto – cliente,
los cuales se detallarán seguidamente.

POR PRODUCTO:
Por lo general, las empresas que adoptan esta
forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente bajo
un solo administrador. La departamentalizaciónpor
producto permite a las personas identificarse con un
producto en particular y desarrollar un gran espíritu
de solidaridad. También facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un
amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división
si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organización. Un
segundo defecto potencial, es la duplicación de
facilidades y equipo puede ser necesario.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990),
establecen que entre las ventajas que posee esta
modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en
la línea de producto, facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la
diversidad de productos y servicios, mejora la
coordinación de las actividades funcionales, coloca
la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
división y proporciona un terreno de capacitación
mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como desventajas
que este tipo de organización requiere más personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
más difícil el mantenimiento de servicios centrales
económicos y presenta cada vezmás problemas de
control de la alta gerencia.
POR CLIENTE:
El cliente es la clave para la forma en
que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa
hace para él son administradas por
un jefe de departamento. Hay casos
en que se debe adoptar la decisión
de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los
departamentos por producto. Por
ejemplo, en los grandes mercados
de productos agrícolas los
funcionarios de instituciones
crediticias se especializan en frutas,
hortalizas y cereales hasta talpunto,
que harán préstamos solamente para
trigo o naranjas. Este es un caso
claro de la departamentalización por
cliente,pues el servicio es prestado
de acuerdo con la actividad del
cliente. Su empleo es bastante
común, incluso en las instituciones
educativas, las cuales ofrecen
cursos regulares y de extensiónpara
servir a diferentes grupos de
estudiantes.

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los
niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área
de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de
máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento
para realizar una determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se
relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algúnproceso
de fabricación. En la departamentalización por equipo el
ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La
ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro
equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.
Departamentalización por territorio o geográfica:
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades
estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en
ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está
concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este
método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas
geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en
cadena y refinerías de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización
para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para
reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, se puede
considerar como ventajas las siguientes: Pueden obtenerse ganancias
sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas
de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor,
lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación
y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones
ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir
que los empleados ganen experiencia.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESO O EQUIPO:

ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins, la estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de
mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la
especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de
gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro
de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente
que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusión
de esta dimensión vertical a los
tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los
elementos de departamentalización
funcional de producto, de allí el término
matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la
matriz? Robbins afirma que los empleados
tienen dos jefes: El jefe de departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los
gerentes de proyecto tienen autoridadsobre
los miembros funcionales que son parte de
ese equipo de proyecto.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son:
Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la
capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil
la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección
y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.

La autoridad es compartida entre los
dos gerentes. Por lo general, esto se
logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleados del
proyecto,
metas de
decisiones
correspondiente a las
proyecto.
como
recomendaciones y
No obstante,
promociones,
aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales
siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de
manera eficaz, los gerentes de
proyecto y
comunicarse
funcionales deben
regularmente y
coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se
mantiene la identificación profesional, identifica con precisión la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas,
estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la
autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta de unidad
de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

TEMA
COMPETENCIA:
DIRECCIÓN
(1RA PARTE)
“Obtener y aplicar conocimientos de Dirección”.

DIRECCIÓN:
Elementos del concepto de
Dirección:
Otros conceptos de Dirección:
BURT K. SCANLAN
Consiste en coordinar el esfuerzo común de
los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.
LEONARD J. KAZMIE
La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.
ROBERT B. BUCHELE
Comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra quesus
subordinados obtengan los objetivos de la
organización (mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación.
JOEL J. LERNER Y H.A. BAKER
Consiste en dirigir las operaciones mediante
la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la
supervisión.
El proceso de dirección implica la
coordinación del personal, dinero,
materia prima, maquinaria y equipo,
tiempo y espacio. El medio ambiente
externo, así como factores internos
tales como: objetivos, valores,
tecnología y estructura, suministran el
marco de referencia para este esfuerzo.
El sistema de dirección invade el
ambiente organizacional, afectando los
aspectos más críticos de la tarea
administrativa, esto es, la integración de
esfuerzos individuales hacia planes u
objetivos, que se hayan trazado y a que
se mantengan dentro de los límites
impuestos por la organización.
¿Cómo logra un directivo el
máximo esfuerzo de sus
subordinados y al mismo tiempo,
crear un clima del cual éstos
derivan
personal?
una satisfacción
cabo su labor de manera efectiva,
debe tener plena conciencia de las
actividades humanas, de las cuales
él es parte. No solo debe tener tal
conciencia sino que, al mismo
tiempo, debe comprender en que
medida influye sobre otras personas
y éstas sobre él.
Es a ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea
de la dirección.
De los planes de acuerdo con la
estructura organizacional.
Ejecución
Alcanzar metas de la organización.
Supervisión o Liderazgo
Guía o ejecución de los esfuerzos de
los subordinados.
Motivación
El intercambio de información.
Comunicación
.

La sensibilidad respecto a las relaciones interpersonales, es esencial si
un directivo espera influir sobre cualquiera de los hechos humanos que
lo circundan, y es obvio que la dirección debe dejar sentir su influjo para
cumplir con su misión de que se materialice la labor a través de otros.
Principios De La Dirección
1. De la armonía del objetivo:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa
2. Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen
con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica:
Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de
los niveles jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto:
El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias
y emprender diversos alternativos.
.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

MANDO
Elementos
Acciones Funciones
DETERMINAR Lo que debe hacerse DIRECTIVA
ESTABLECER Cómo debe hacerse ADMINISTRATIVA
VIGILAR
Que lo que debe hacerse se
haga.
SUPERVISORA
MANDO O AUTORIDAD:
La autoridad es el poder institucionalizado, un concepto muy importante en el estudio de
la organización formal. La autoridad es un derecho institucionalizado, para limitarlas
preferencias. En otras palabras es el derecho para emplear la fuerza. En cierto sentido
la autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los órganos de una
empresa.
El órgano directivo es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo
general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia como delegarla,
ya que delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga
nuestras veces, ya que ningún jefe lo hace todo por si solo.
También hay que ver que se ejerza esa autoridad, para lo cual se deben precisar sus
tipos, elementos y relaciones.
En un organismo social, la estructura de la autoridad constituye una
fuente importante de influencia.
El mando es una necesidad, en toda la vida comunitaria estable.
Sea un propietario, un gerente de área, un jefe de departamento o
un supervisor de línea; se comunican con quienes mandan de tres
maneras; por órdenes que da, por informes que recibe o por las
inspecciones que hace. El poder de mandar, necesariamente
incluye tres elementos.
En una empresa, la función
directiva está vinculada con el
consejo de administración,
gerente general y asesores, la
administrativa con los gerentes y
subgerentes de área, la
supervisora a los supervisores
inmediatos.

Formas de mando:
La dirección es una función administrativa, que inicia la acción. El mando básicamente quiere
decir: emitir instrucciones, asignaciones, órdenes. El mando se puede impartir de la siguiente
forma:
Órdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior
transmite a sus subordinados la indicación de modificar una situación particular y
concreta, es decir, lo que se debe realizar o no, en una acción. Una orden equivale a
mandar a otros lo que deban hacer, las órdenes se dan de la siguiente manera:
 Verbales
 Escritas
En el siguiente cuadro se los aspectos a seguir para dar órdenes verbales y escritas.
Cuándo dar órdenes verbales Cuándo dar órdenes por escrito
Cuando la orden es sencilla. Cuando se transmiten a otro departamento.
Cuando la distancia no es un factor.
Cuando el trabajador es desmemoriado o
tardío de comprender.
Cuando se requiere discreción.
Cuando se responsabilice a un empleado o
departamento.
Cuando se incluye una demostración.
Cuando se trata de cifras precisas o detalles
complejos.
Cuando el trabajador es inteligente y capaz.
Cuando la orden es importante y se necesita
seguir con exactitud
Cuando se necesita llevar registro.
Cuando se tenga que citar la orden con fecha
posterior.
¿Qué va a hacer?
¿Quién lo va hacer?
¿Cuándo lo va a hacer?
¿Dónde lo va a hacer?
Para que una orden
dada sea cumplida,se
debe hacer las
preguntas siguientes:

TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted será capaz de “Definir
y aplicar conocimiento sobre Motivación,
Liderazgo y comunicaciones”.
DIRRECCIÓN
(2DA PARTE)

LA MOTIVACIÓN
¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealización; etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también
a los motivadores, que según Koontz son cosas que
inducen a un individuo a alcanzar un altodesempeño.
Entonces, “motivadores” son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son
motivación y satisfacción. Tal y como se señaló
antes, el primero se refiere al impulso ódeseo
que una persona o empleado tiene de lograr
algo; en tanto que el segundo se refiere a la
satisfacción que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivación
implica un impulso hacia un resultado, mientras
que la satisfacción es el resultadoalcanzado.

ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas:
Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales
como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad:
Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo
psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral,
etc.
3. Necesidades de pertenencia:
La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo
que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima:
Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización:
Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser
expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo,
desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.
Teoría X y Teoría Y de la motivación.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Teoría Y. Sus tesis sobre
las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealización las fundamenta
en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La Teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo,
que lo realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique
como realizar las cosas.
Por el contrario, la Teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse
y auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

Administración
Huatay Sánchez
 El estilo autoritario
Es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
 El estilo democrático
Es participativo, involucrado, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
 El estilo liberal
Es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este
estilo se ha malinterpretado y desvirtuado como permisivo, totalmente anárquico.
¿Qué es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para el mexicano Agustín Reyes Ponce, líder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una
influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
Importancia del Liderazgo
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una
empresa. También, promueve los valores y actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en
autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
LA COMUNICACIÓN
Ya sea que se trate de un distrito
escolar, un banco, un sistema de
transporte
manufacturera,
o una planta
la comunicación
eficaz es esencial.
Para efectos de dirección de
empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en
mayor medida el empleo del estilo
democrático o participativo, ya que
de esta forma se involucra al
individuo en la toma de decisiones
de la empresa.

El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de latransmisión
de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:
Emisor (codificador):
Es la fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad
elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.
La Codificación
Consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta
es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra
por medio de representaciones o símbolos.
En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la
intención de comunicarlos a una o más personas.
Receptor (decodificador):
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de
escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.
Mensaje:
Es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El mensaje puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor.
Canales:
Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para
las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentación:
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el
mensaje se recibió y comprendió.
Percepción:
Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven
influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos.
Elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital
importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones; etc.

TEMA
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted será capaz de “Adquirir
y desarrollar conocimientos básicos de Control”.
CONTROL

Definición de Control:
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviación evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa.
Áreas estratégicas de Control.
El desempeño clave o las áreas claves de resultados (ACR) son aquellos elementos de la
unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el éxito.
Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos
de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas
para definir normas y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas claves de resultados son interfuncionales. Una
empresa podría definir sus áreas claves de resultados para un equipo dirigido hacia el servicio
a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta
de servicios.
Control Gerencial y Control Operativo.
El Control Gerencial
Es responsabilidad de los altos niveles dentro de la
empresa, generalmente recae en el Gerente General de
la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este
tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los
recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el
logro de los objetivos de la organización.

Algunas características son:
o Se encuentra inmerso en todas
las actividades de la empresa.
o Focalizar la acción a los
programas o las unidades
organizacionales.
o La información debe comparar lo
planeado con lo realizado.
o Es periódico, programado,
rítmico.
o Debe ser íntegro.
El Control Operativo:
Es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de
supervisión en los niveles inferiores o primer
nivel.
Es el proceso mediante el cual la organización
se asegura de que las tareas específicas sean
realizadas con efectividad.
El Proceso del Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea
dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del
producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es
necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar que se vaya a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos
.
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que
se establezcan en la Planeación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir,
la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle
y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo
todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que
quieren alcanzar los administradores de la organización.
Las normas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos
de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.

2) Medición del desempeño o del resultado obtenido
3) Ejecución de las acciones correctivas
Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe
realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Eso es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia
de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los
estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado.
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles
establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
 Rediseñando los planes o modificando las metas.
 Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando
deberes y tareas.
 Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
 Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el
cesamiento del empleado.
 Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las
detalladas en este curso.

.
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
Los controles preventivos
Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha, con el
propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto
de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.
Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque
la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero.
La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante
de sus propios sistemas de control interno.
Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno ya que los administradores
de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro
de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes
Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este
tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los
trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al
operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se
encuentra el error.
Los controles posteriores
Son los que se llevan a cabo después de la
acción. De esta forma, se determinan las
causas de cualquier desviación del plan
original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo,
en las auditorias contables, estadística,
contabilidad; etc.

ADMINISTRACIÓN.
http://books.google.com.pe/books?id=g_nweMjueSkC&pg=PR3&lpg=PR3&dq=Administrac
i%C3%B3n+.+James+A.+F.+Freeman+Stoner,+R.+Edward+Freeman+y+Daniel+R.+Gilbert&
source=bl&ots=l-SoCUE6yF&sig=RlVVkSmX64ADjW13AFHGvSM-3cg&hl=es&ei=sf00TP-
HD4OKlwf87-
jSBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBYQ6AEwATgK#v=onepage&q
=Administraci%C3%B3n%20.%20James%20A.%20F.%20Freeman%20Stoner%2C%20R.%2
0Edward%20Freeman%20y%20Daniel%20R.%20Gilbert&f=false
(Capítulo 12, 16, 17 y 18, Diseño y estructura organizacional, Motivación, Liderazgo y
Control efectivo, de Administración, James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert -
Editorial Prentice Hall Latinoamérica .Sexta Edición)
1) La Organización consiste en:
a. Hacer empresa
b. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos
c. Inscribir a la empresa en registros públicos
d. Inscribir a la empresa en la Sunat.
e. Inscribir a la empresa en Cofide.
LECTURAS:
1. Respecto al negocio o empresa del cual recopilaste información, en la Unidad de Aprendizaje
3, enumera las actividades de control que implementarías para asegurar que se cumpla con
los planes y objetivos del dueño o accionistas. Envíalo a través de “Control”.
2. ¿Conservarías dicho negocio con la misma forma de organizarse o cambiarías dicha
organización? Enumera los cambios que efectuarías y envíalo a través de “Cambios”.
AUTOEVALUACIÓN:

}Docente: CPC Shirley del Pilar Huatay Sánchez
2) Respecto a una organización, el “Departamento” es:
a. El lugar donde funciona la empresa
b. La vivienda de un edificio donde reside el gerente
c. Un área bien delimitada, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades especificadas.
d. Es un área de la empresa que se asigna a cobranzas
e. Es un área de la empresa dedicada a la segmentación.
3) La departamentalización por función se efectúa:
a. Cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo.
b. Cuando las unidades de la organización se definen en función de las órdenes del
Gerente
c. Cuando las unidades de la organización se definen por la cantidad de los
trabajadores.
d. Cuando las unidades de la organización se definen por la calidad de sus
empleados,
e. Cuando las unidades de la organización se definen en función de su rendimiento.
4) La “dirección” consiste en:
a. Las personas que dirigen la empresa
b. Ubicación geográfica de la organización
c. Coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.
d. En la guía y supervisión de los estados financieros.
e. La ejecución de los acuerdos de un plan.
5) Es un principio de Dirección:
a. La supervisión indirecta.
b. La personalización del mando.
c. La armonía del objetivo.
d. La vía horizontal.
e. El repudio a los problemas.
6) La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades fue elaborada por:
a. Elton Mayo
b. Abraham Maslow
c. Douglas Mc Gregor
d. Bill Gates.
e. Max Weber.

}Docente: CPC Shirley del Pilar Huatay Sánchez
7) El Liderazgo puede definirse como:
a. Una situación en la que una persona dentro de cualquier organización se encuentra
en peligro extremo
b. Estar a cargo de una de las principales jefaturas de una empresa de reconocido
prestigio
c. El proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales
d. Es el aprovechamiento del puesto.
e. Una opción laboral.
8) NO es un estilo de liderazgo según la clasificación de Kurt Lewin:
a. Liderazgo Autoritario
b. Liderazgo Democrático
c. Liderazgo Vivencial
d. El que es participativo e involucrado.
e. Es de libertad, responsabilidad individual y grupal.
9) Es un área estratégica de control:
a. Producción, finanzas, mercado y recursos financieros
b. Producción, finanzas, recursos humanos y capital.
c. Producción, finanzas, recursos humanos, contabilidad
d. Producción, recursos humanos, capital y contabilidad.
e. Producción, finanzas, mercado, recursos humanos y contabilidad.
10) No es un tipo de control:
a. Los controles preventivos
b. Los Controles exhaustivos
c. Los controles concurrentes
d. Los controles contables.
e. Los controles de personal

8. RESUMEN:
Luego de establecidos la Misión, Visión y objetivos de la empresa y planificadas las
actividades necesarias para alcanzarlos, se debe pensar en la forma cómo organizarnos
para ello. En eso radica la etapa de Organización, en determinar la estructura
organizacional más adecuada. Para esto se identifica los siguientes elementos: estructura,
sistematización, agrupación y asignación de actividades y responsabilidades,
jerarquía y simplificación de funciones.
PROCESO ADMINISTRATIVO
(CONTINUACIÓN)
Por otro lado, la departamentalización que es la acción de organizar un área bien
delimitada sobre la cual un gerente tiene autoridad. Puede ser la división de producción,
el departamento de ventas, la sucursal de la costa este, la sección de investigación de
mercados o la unidad de seguridad.
La etapa de Dirección es la ejecución de los planes, mediante la guía o coordinación de
los esfuerzos del grupo social con la finalidad de alcanzar las metas. Es importante que
las personas ayuden a conseguir dichos metas pues implica la coordinación del personal,
dinero, materia prima, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, el ambiente
externo, inclusive con el trazo de objetivos, valores, tecnologías y estructuras.
Por ser humanos cada uno puede ser inducido a actuar de determinada manera
producto de los particulares deseos o necesidades que mantenemos. Abraham
Maslow lo clasifico de la siguiente forma: Necesidades fisiológicas, de seguridad, de
pertenencia, de estima, de autorrealización. En cambio, el liderazgo que es la acción
de guiar según Harold Koontz se clasificó en tres estilos: el autoritario, democrático y
el liberal. A diferencia de estos, la comunicación señala elementos dentro de su
proceso como: emisor, receptor, mensaje, canales, retroalimentación y percepción.
Finalmente, debemos contrastar que las actividades realizadas corresponden a aquellos
planes que elaboramos al principio, determinado si los objetivos se alcanzaron y cuáles
fueron los principales problemas, a fin de darle solución e implementar las correcciones
necesarias. En eso consiste la etapa de control.

 ADMISTRADORES
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros
 CARGO
Puesto dentro de la estructura de una Organización.
 CICLO DE VIDA
Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es creado hasta que decae.
Básicamente se distinguen las siguientes etapas en su orden: 1. Creación, 2.
Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio de innovaciones y
mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo de vida. Según la estructura
productiva de la organización, las etapas pueden variar en su forma de ejecutarse y en
el tiempo que toma cada una.
 COMPARACIÓN
Contrastación entre dos o más elementos.
 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Texto que describe con exactitud todas las actividades relativas a un puesto de trabajo
dentro de cada departamento o área de la organización.
 DIRECCIÓN
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva a los
seguidores y miembros de la compañía a la consecución de tareas relativas al
mejoramiento empresarial.
 EFICACIA
Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las labores más
adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.
 EFICIENCIA
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible con unos
empleados.
 ESTADOS FINANCIEROS
Documentos contables que muestran la situación económica y financiera de la empresa.
El Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas son los más utilizados
para este análisis.
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Labor que evaluar la conducta y el trabajo de las personas de la organización, individual
y grupalmente, respecto a las labores bajo su responsabilidad y los logros
alcanzados en el mismo.
 GERENTE
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
 INNOVACIÓN
Cambios que se efectúan con el objeto de mejorar los resultados e impactos tanto a nivel
de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus bienes y servicios.
Se realizan con el fin de mejorar las técnicas operativas y productivas, de tal forma que
se obtenga las misma (o mayor) cantidad de producción con mayor calidad utilizando
menos recursos. Algunas innovaciones dan lugar a creaciones o mejoras en algo ya
existente (inventos) o a la incursión de algo nunca antes utilizado (descubrimientos); todo
ligado a la investigación.
II. GLOSARIO

 JERARQUÍA
Efecto de establecer un orden y prioridad, así como relaciones de dependencia entre
niveles.
 MISIÓN
Razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos trazados a un nado,
medida, cuantificada y alcanzable. Relativo al "quienes somos".
 MOTIVADORES
Son aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a
fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
 ORGANIGRAMA
Gráfico que describe la estructura como está conformada la organización, ilustrando o
de trabajo (subordinación, empowerment o demás), los niveles de dependencia y la
relación interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritos.
 ORGANIZACIÓN
Unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos.
 PRODUCTIVIDAD
Nivel de eficiencia y eficacia que combinadas correctamente ofrecen resultados de
mejoras en la producción de la empresa.
 RUTA CRÍTICA
Línea de todo el proceso productivo de la empresa que describe los procedimientos
más demorados en términos de tiempo que pueden se relacionan a los factores claves
de éxito de la empresa con respecto a su proceso productivo.
 ROLES
Patrones de comportamiento característicos de una persona de acuerdo a la posición
que asume en un equipo de trabajo o en una organización. Pueden ser desde líderes
hasta seguidores en diferentes escales, y varían de acuerdo al modelo de trabajo.
 SISTEMAS
Conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e interactúan entre sí
hacia la consecución de un fin determinado.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL SIG
Como se le denomina a todo el conjunto de plataformas y sistemas operativos que se
utilizan para generar información para la alta gerencia en función de la toma dedecisiones
corporativa. Existen también sistemas diseñados especialmente para funciones
ejecutivas y demás de la estructura organizacional actual, basadas en Tecnologías de
Información IT (siglas en inglés).
 VISIÓN
Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto se aspira bajo
el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por medio de sus objetivos, metas
y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes queremos (o llegaremos
a) ser".

1. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”, Mc Graw
Hill. 2004
2. STONER, James. “Administración”. Prentice Hall. 2006
3. MINTZBERG, Henry. “El Procesos Estratégico”. Prentice Hall. 1997
4. Koont-Weihrich y Cannice. “Administración – Una perspectiva global y
empresarial”. Mc Graw Hill. 2008.
5. CHIAVENATO, Idalberto. “Innovación de la Administración”, Mc Graw Hill.
2010
6. RODRIGUEZ, Joaquin “Introducción a la Administración con enfoque a
sistemas” Internacional Thompson Editores 2003.
III. FUENTES DE INFORMACIÓN

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