Métodos para la reorganización de procesos 2012
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Este documento presenta diferentes métodos para la reorganización y mejora continua de procesos en una organización, incluyendo reorganización incremental, benchmarking, reingeniería de procesos y Lean Manufacturing. También describe metodologías como 5S, 6σ y el ciclo de Deming para la gestión del cambio y la mejora de procesos de manera proactiva y centrada en el cliente.
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- 2. mejorar los procesos ACCIÓN encarada INTENCIONAL y METÓDICAMENTE en una organización con el fin de
- 3. mejora continua reorganización incremental nuevo modelode negocio redefinición de UN proceso benchmarking reingeniería Reorganización RADICAL Reorganización NO RADICAL
- 6. EXPERIENCIAS m e j o r a c o n t i n u a
- 7. HOY MEJOR QUE AYER … …MAÑANA MEJOR QUE
- 8. trabajo en equipo disciplina personal moral mejorada círculos de calidad sugerencias para la mejora
- 10. máxima eficiencia del sistema de producción eliminación de averías, defectos e incidentes
- 11. Involucramiento de todo el personal mantenimiento preventivo y autónomo
- 12. flujo continuo de producción y cultura orientada a la máxima eficacia
- 13. LEAN MANUFACTURING reducción de “desperdicios” de la producción
- 15. •Calidad perfecta •Minimización de despilfarro •Procesos “pull” (clientes) •Flexibilidad en la producción •Relación de LP c/ proveedores “…se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes.” Daniel T Jones Presidente fundador de la Lean Enterprise Academy
- 18. mejora del ambiente de trabajo
- 19. desarrollo de la creatividad y el aprendizaje
- 21. Metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de “desvíos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. 6σ
- 22. CAPACIDAD (VARIABILIDAD NATURAL) DE UN PROCESO EXPLICADO POR UNA DN.
- 23. 3,4 defectos / 1millón variabilidad = oportunidad de mejora
- 25. 1. Definir 2. Medir 3. Analizar 4. Mejorar 5. Controlar gestión proactiva para la mejora
- 26. c i c l o d e SHEWHART GESTION DEL CAMBIO
- 28. organización lógica del trabajo y correcta realización de las tareas
- 29. comprobación de logros obtenidos y aprendizaje
- 31. reorganización i n c r e m e n t a l
- 32. intervención de externos especializados en reorganización
- 34. reducción de tiempos, costos y reclamos
- 35. cumplimiento de acuerdos y normas
- 38. benchmarking
- 39. “… descubrir aspectos que hacen que una empresa sea mejor que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía…” B e n c h m a r k i n g
- 41. Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no te pondrán en peligro ni cien batallas Sun Tzu, El Arte de la Guerra. •Proveedores comunes •Ingeniería reversa de productos Asociación a cámaras de la industria •Ex empleados
- 43. reingeniería
- 44. “…replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas…” Hammer y Champy
- 46. re-creación de los procesos http://www.hipporoller.org/
- 48. método
- 50. 2 planear el cambio: visión
- 51. 3 realizar el plan estratégico
- 52. rediseñar los procesos desde 0 4
- 54. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.
Notas del editor
- …independientemente del alcance e impacto de la mejora conseguida
- La reorganización no radical puede estar enmarcada en dos “filosofías” principales: la mejora continua y la reorganización incremental discreta.
- La reorganización no radical puede estar enmarcada en dos “filosofías” principales: la mejora continua y la reorganización incremental discreta.
- Kaisen: Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Se basa en el supuesto de que siempre es posible hacer mejor las cosas: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. Los cinco elementos bases del Kaisen son: Trabajo en equipo. Disciplina personal. Moral mejorada. Círculos de calidad. Sugerencias para la mejoría. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
- TPM (Mantenimiento preventivo total) La meta del TPM (o Mantenimiento Productivo Total) es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. Principios: cultura corporativa sistema de gestión de plantas mantenimiento preventivo autónomo Objetivos: 0 averías y 0 defectos flujo regularizado de Producción maximización de eficiencia
- TPM (Mantenimiento preventivo total) La meta del TPM (o Mantenimiento Productivo Total) es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. Principios: cultura corporativa sistema de gestión de plantas mantenimiento preventivo autónomo Objetivos: 0 averías y 0 defectos flujo regularizado de Producción maximización de eficiencia
- sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventarios, movimiento y defectos. Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información. Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
- SEIRI – SEPARAR -> Mantener sólo lo necesario para realizar las tareas. SEITON – ORDENAR -> Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fácil utilización. SEISO – LIMPIAR -> Mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos. SEIKETSU – ESTANDARIZAR -> Mantener y mejorar los logros obtenidos. SEIKETSUKE – AUTODISCIPLINA -> Cumplimiento de las normas establecidas.
- Los cuatro pasos propuestos por Shewart son: El Ciclo de Shewart es un modelo basado en cuatro pasos para generar el cambio. Justamente, como ciclo, no tiene fin, y debe ser repetido una y otra vez para lograr la mejora continua Plan. Reconocer una oportunidad y planear un cambio. Do. Probar el cambio. Realizar un estudio para una muestra determinada. Check. Revisar el estudio, analizar los resultados e identificar las lecciones aprendida. Act. Actuar en base a las lecciones aprendidas. Si el cambio no funciona, reiniciar el ciclo modificando el plan. Si el cambio fue exitoso, incorporar lo aprendido a cambios de mayor envergadura. Utilizar lo aprendido para planear nuevas mejoras, iniciando el ciclo nuevamente. Estos 4 pasos, aseguran: la organización lógica del trabajo, la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas, la comprobación de los logros obtenidos, y la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos. La técnica fue desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios, externos o internos, motivo por el cual en Japón es conocido como el “ciclo Deming”.
- La reorganización no radical puede estar enmarcada en dos “filosofías” principales: la mejora continua y la reorganización incremental discreta.
- Se toma el o los procesos a mejorar o diseñar cuándo son nuevos, se los reorganiza u organiza y luego se los pone a disposición de los usuarios operadores para que trabajen con ese nuevo modelo. El equipo de trabajo dedicado a su reorganización e implantación deberá observar las consideraciones siguientes por ser clave en el proceso de reorganización: alineación a la estrategia empresaria. Identificación del cliente externo como destinatario de los beneficios. Participación de un patrocinante que convoca, da líneas, decide, resuelve problemas, asigna recursos y facilita el proceso de implantación. Liderazgo y la participación de los usuarios como protagonistas. Utilización de dos capacitadores clave para la realización del cambio: El potencial de las personas, actoras principales. La tecnología como generadora o facilitadora de ventajas competitivas. Las principales medidas de rendimiento que procura mejorar pueden ser las siguientes: Reducción o eliminación de disfunciones. Tiempo de respuesta. Eficacia en la respuesta. Satisfacción del cliente final. Reducción o eliminación de reclamos. Solución de los reclamos. Tiempos de atención a los reclamos. Reducción de costos y/o de precios. Mejoramiento de la calidad del servicio o producto. Pedidos o servicios realizados/pedidos recibidos. Productos o servicios con algún defecto/productos totales. Cumplimiento de los acuerdos. No conformidades/conformidades. Cumplimiento de normas de calidad convenidas o internacionales.
- El equipo de trabajo dedicado a su reorganización e implantación deberá observar las consideraciones siguientes por ser clave en el proceso de reorganización: alineación a la estrategia empresaria. Identificación del cliente externo como destinatario de los beneficios. Participación de un patrocinante que convoca, da líneas, decide, resuelve problemas, asigna recursos y facilita el proceso de implantación. Liderazgo y la participación de los usuarios como protagonistas. Utilización de dos capacitadores clave para la realización del cambio: Las principales medidas de rendimiento que procura mejorar pueden ser las siguientes: Reducción o eliminación de disfunciones. Tiempo de respuesta. Eficacia en la respuesta. Satisfacción del cliente final. Reducción o eliminación de reclamos. Solución de los reclamos. Tiempos de atención a los reclamos. Reducción de costos y/o de precios. Mejoramiento de la calidad del servicio o producto. Pedidos o servicios realizados/pedidos recibidos. Productos o servicios con algún defecto/productos totales. Cumplimiento de los acuerdos. No conformidades/conformidades. Cumplimiento de normas de calidad convenidas o internacionales.
- El equipo de trabajo dedicado a su reorganización e implantación deberá observar las consideraciones siguientes por ser clave en el proceso de reorganización: alineación a la estrategia empresaria. Identificación del cliente externo como destinatario de los beneficios. Participación de un patrocinante que convoca, da líneas, decide, resuelve problemas, asigna recursos y facilita el proceso de implantación. Liderazgo y la participación de los usuarios como protagonistas. Utilización de dos capacitadores clave para la realización del cambio: Las principales medidas de rendimiento que procura mejorar pueden ser las siguientes: Reducción o eliminación de disfunciones. Tiempo de respuesta. Eficacia en la respuesta. Satisfacción del cliente final. Reducción o eliminación de reclamos. Solución de los reclamos. Tiempos de atención a los reclamos. Reducción de costos y/o de precios. Mejoramiento de la calidad del servicio o producto. Pedidos o servicios realizados/pedidos recibidos. Productos o servicios con algún defecto/productos totales. Cumplimiento de los acuerdos. No conformidades/conformidades. Cumplimiento de normas de calidad convenidas o internacionales.
- Total Productive Maintenance
- “Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no te pondrán en peligro ni cien batallas. Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, perderás una y ganarás otra. Si no te conoces ni a ti ni al enemigo, estarás en peligro en todas las batallas.” Sun Tzu, El Arte de la Guerra. La frase resume el objetivo de una de las herramientas competitivas más utilizadas por las empresas del mundo desarrollado. Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. Otros autores lo definen como “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. http://www.el-exportador.com Diario Digital del Instituto de Comercio Exterior Español. Julio 2003. “Benchmarking” Michael J. Spendolini. Editorial Norma.
- McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Es el benchmarking aplicado a distintas áreas de la organización o entre empresas subsidiarias pertenecientes a un mismo grupo empresario. Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
- La base principal del Benchmarking es la obtención de información. En definitiva, todo el análisis estará basado en ella. Las técnicas de Benchmarking son variadas, pero todas ellas están dirigidas en mayor o menor medida a los mecanismos de obtención de la información. Podemos mencionar entre las fuentes de información más utilizadas: -Proveedores comunes a otras compañías. Se trata de averiguar qué productos y servicios compra el competidor y a qué costo. Por ejemplo, averiguar si consigue mejores precios porque tiene mayor poder de negociación o porque importa materia prima. -Ingeniería reversa de los productos: descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad se maneja. -Gremios de la industria - Cámaras: conocer cómo se trabaja en las otras empresas. -Ex empleados de la competencia que trabajan para la compañía Una vez recabada la información, será de vital importancia, realizar estudios exhaustivos sobre la factibilidad de aplicación de los estándares y procesos de los competidores a la propia empresa, ya que si no se aplica lo aprendido, la técnica deja de tener sentido. Se deberá trabajar fuertemente en la adaptación a esas nuevas prácticas a la propia organización, lo cual traerá aparejados cambios a nivel funcional, estructural y cultural. El compromiso de la alta gerencia, en este sentido, será fundamental, para hacer del Benchmarking tanto una práctica de mejora continua y como de cambio radical en la empresa. Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad.
- La reingeniería ha sido definida por Hammer y Champy (1993) como: “el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.”
- Decimos que es fundamental, porque para llevar a cabo la reingeniería es preciso operar sobre los supuestos más básicos que guían la dirección de la organización para detectar la existencia de reglas o supuestos obsoletos o inadecuados. Implica un proceso de “introspección organizacional”. La reingeniería debe conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. MAURICIO LEÓN LEFCOVICH. “Reingeniería de procesos”. Gestiopolis. http://www.gestiopolis.com/ Las mejoras a alcanzar deben ser dramáticas, no marginales. Cuando hablamos de reingeniería, no nos referimos a pequeños cambios, como podría ser la tercerización de operaciones, la centralización o descentralización de operaciones, la automatización de un proceso o un cambio de lay-out. Cuando hablamos de reingeniería, hablamos de una mejora integral de la organización. La propuesta concreta de Michael Hammer y James Champy radica en la conceptualización de un nuevo paradigma de cómo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales. Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa.
- El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar; crear un comité de dirección de reingeniería y desarrollar un plan inicial de acción. En tanto, es preciso preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos. Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.
- La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos. En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa. La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas. En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva. Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.