Este documento trata sobre la importancia de la calidad en las organizaciones y las cinco etapas del movimiento de calidad en el siglo XX. Explica conceptos como paradigma, parálisis paradigmática, y las etapas de inspección, control de calidad, control total de calidad, administración para la calidad total y reingeniería. Resalta la importancia de enfocarse en los procesos de negocio, medir el desempeño desde la perspectiva del cliente y estar abierto a cambios radicales para lograr mejoras dramáticas.

1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA
CALIDAD.
¿ PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES?

2. PARADIGMAS
¿ QUE ES UN PARADIGMA ?
¿ CUALES SON LAS PROPIEDADES DE LOS PARADIGMAS ?
¿ QUE ES EL EFECTO PARADIGMA ?

3. PARADIGMAS
¿ QUE ES LA PARÁLISIS PARADIGMÁTICA ?
LA REGLA DEL RETORNO A CERO DICE…

4. PARADIGMAS
Para recordar…
• Aquellos que dicen que no se puede hacer no deben interponerse en
el camino de aquellos que lo están haciendo.
• ¿Qué podría hacer hoy en mi empresa que parece imposible pero
que de lograrlo mejoraría radicalmente?

5. PARADIGMAS
Para recordar…
• En los próximos años habrá gente
gritándonos cosas…
podemos ver oportunidades…
pero si tenemos
parálisis paradigmática
lo que veremos
serán problemas

6. LAS CINCO ETAPAS DEL
MOVIMIENTO DE CALIDAD
EN EL SIGLO XX

7. I) INSPECCIÓN
“El inspector es el responsable de la calidad en el trabajo”
FREDERICK W. TAYLOR.

8. INSPECCIÓN
¿ CUAL FUE EL PRINCIPAL PROBLEMA DE HACER AL
INSPECTOR RESPONSABLE DE LA CALIDAD ?

9. INSPECCIÓN
A pesar de ser muy “arcaica” , la inspección es el sistema de calidad
mas usado en la actualidad incurriendo en serias deficiencias.
Dentro de una compañía que persigue la excelencia, es necesario
que se vea a este sistema como transitorio.

10. INSPECCIÓN
Para disminuir las limitaciones de este sistema es necesario al
menos buscar la aplicación de los siguientes puntos.
- Diagrama de pareto: definir responsables y frecuencia de
elaboración esperando modificaciones de los paretos de periodos
diferentes.
-Diagrama de causa y efecto: analizando los problemas principales.

11. INSPECCIÓN
- Diccionario de defectos: que los defectos sean los mismos para
todo el personal.
- Hojas de registro: Donde se encuentre estructurada la
información facilitando su uso.
- Hojas de verificación: donde se encuentre la información de lo
que se debe hacer (primera aproximación a la documentación del
sistema).

12. INSPECCIÓN
- Rastreabilidad: determinar quien fue responsable de que
operación (no búsqueda de culpables sino soluciones).
- Reacción: que los problemas que se presenten sean atacados lo
más pronto posible.
- Responsabilidad: definir que quien hace la operación es el
responsable de la calidad y no el inspector.

13. INSPECCIÓN
- Capacitación : a los inspectores en uso de las herramientas básicas y
análisis de problemas.

14. II) CONTROL DE CALIDAD
“Un fenomeno estará bajo control cuando, a través del uso de
experiencias pasadas, podemos predecir, al menos dentro de
ciertos límites, como se espera que el fenómeno varíe en el futuro”.
Walter Shewhart (1933).

15. CONTROL DE CALIDAD
Por el lado de la aplicación será necesario:
• Definir las variables críticas “dentro del proceso ” que deben
medirse, el responsable de medirlas y la frecuencia de medición.
• Se espera el uso de las hojas de control.
• Iniciar con el aseguramiento de calidad.
• Capacitación del personal operativo.

16. III) CONTROL TOTAL DE CALIDAD
“El principio fundamental… es que … el control debe empezar con el
diseño del ´producto y terminar solo cuando el producto ha sido
colocado en las manos del cliente quien permanece satisfecho…”.
Armand Feigenbaum (1951).

17. CONTROL TOTAL DE CALIDAD
En cuanto a la aplicación será necesario:
- Definir a nuestro cliente.
- ¿Cuáles son sus necesidades?
- Definir productos y servicios que satisfacen esas necesidades.
- definir procesos que entreguen esos productos o servicios.

18. CONTROL TOTAL DE CALIDAD
- Definir las variables que se deben medir y como medirlas
(responsable y frecuencia).
- Iniciar relaciones más estrechas con los proveedores clave.
- Capacitación de todo el personal en aspectos de calidad tanto del
proceso como en el servicio.

19. IV) ADMINISTRACIÓN PARA LA
CALIDAD TOTAL (TQM).
• “Calidad es el negocio básico para Xerox”.
• “…Calidad es el aspecto más importante en Federal Express
Frederick W. Smith.”

20. TQM
• “ Nos dimos cuenta de que la calidad no puede ser controlada, tiene
que ser administrada. Más aún, nos dimos cuenta de que la calidad
no es un atributo, es un estado mental.”.
• “ Estamos instalando un compromiso hacia la calidad dentro del
departamento de recolección de impuestos mediante el desarrollo
de un proceso de educación continua que tiene que ver con los
principios de calidad dentro del servicio”.
Lawrence Gibbs.

21. TQM
En cuanto a la aplicación:
- El líder debe ser el motor del esfuerzo de calidad.
- Debemos medir liderazgo.
- debemos medir la forma en que el sistema de calidad se ve desde
la planeación estratégica de la empresa.
- debemos medir calidad de vida en el trabajo.
- Se deben considerar ambos componentes de la motivación: un
externo y otro interno.

22. TQM
• Motivación: es el resultado de procesos internos y externos al
individuo que despiertan entusiasmo y persistencia para seguir
cierto curso de acción.
• Motivación extrínseca: resultado de la anticipación de premios
externos (paga, promociones, felicitaciones, etc.), los cuales son
controlados por alguien más.
• Motivación intrínseca: resulta de premios potenciales relacionados
con la tarea (sentimiento de logro, interés, reto, etc.).

23. TQM
En los paradigmas más recientes, resulta importante no perder de
vista a la componente intrínseca de la motivación. Se puede
potenciar esta componente si se toman en cuenta los siguientes
cinco factores los cuales no son independientes uno de otro.
• Variedad de habilidades: el opuesto a las tareas repetitivas. Con
este factor se busca que se utilice un conjunto amplio de
habilidades en el complemento de la actividad.
• Identificación de la tarea: el opuesto a la división del trabajo. El
grado en que se realiza completa una actividad.

24. TQM
• Significado de la tarea: la importancia percibida del impacto del
trabajo.
• Autonomía la libertad con que el trabajo es realizado lo cual
depende de las decisiones que es factible tomar.
• Conocimiento de los resultados: grado con que el desempeño del
trabajo es conocido por el trabajador.

25. TQM
• Debe propiciarse el trabajo en equipo vigilando estrechamente que
los objetivos funcionales (departamentales o de área) no impidan
dicho trabajo en equipo.
• Se debe iniciar una política de trabajo con los proveedores,
reducción en el número de los mismos buscando siempre una
relación ganar – ganar.
• Se debe iniciar la educación del personal.
• Se debe continuar con el esfuerzo de capacitación.
• Se debe medir el impacto en la sociedad.

26. V) REINGENIERÍA
“La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras drámaticas en
medidas criticas de desempeño, tales como: costo,
calidad, servicio y velocidad”.

27. REINGENIERÍA
Dejando volar la sinceridad…
¿ Por qué está desgastado el concepto ?
Tres razones principales:
• Compañías que decidieron hacer “downsizing” y llamarlo
“reingeniería”.
• Compañías que se embarcaron sin saber que es (y que se toma)
hacer reingeniería.
• Pocos éxitos.

28. REINGENIERÍA
Componentes clave de la definición:
• Proceso de negocio.
• Radical.
• Mejoras dramáticas.
• Medidas críticas de desempeño.

29. PROCESOS
“No es necesario ni deseable para las compañias organizar
su trabajo alrededor de la división del mismo de Adam
Smith. Los trabajos orientados hacia la tarea en el
mundo actual de clientes, competencia y cambio son
obsoletos. En su lugar las compañias deben organizar su
trabajo alrededor de procesos”.

30. PROCESOS
¿Qué es un proceso de negocio?
“… un conjunto de actividades que, tomadas juntas, producen un
resultado de valor para el cliente”.

31. PROCESOS
En reingeniería alta tecnología aplicada se ha concluido
que es necesario se refleje de alguna forma este valor
para el cliente, generalmente a través de un cobro o
acciones en los clientes que aseguren la compañía está
cumpliendo con su misión.

32. ¿Cuál es la diferencia con una función?
Una función es un conjunto de actividades.
Generalmente las funciones dentro de una empresa están
diseñadas de tal manera que “convengan” a la empresa no
al cliente.

33. TIPOS DE PROCESOS
La reingeniería o administración por procesos tiene como concepto
básico a los “procesos de negocio”, sin embargo es importante
distinguir que en las organizaciones existen, además de los
procesos de negocio, otros procesos sin los cuales sería
prácticamente imposible operar de una manera coherente.
Existen diferentes tipos de procesos en las compañías:
• Procesos de negocio: son aquellos que entregan sus salidas a los
clientes de la compañía.

34. TIPOS DE PROCESOS
Procesos de soporte: son aquellos que entregan sus salidas a los
empleados de la compañía para lograr que los procesos de negocio
se lleven a cabo más fácilmente.
De acuerdo con American productivity and Quality Center,
tenemos seis categorías de procesos de soporte:
• Desarrollo y administración del recurso humano.
• Administración de los sistemas de información.
• Administración y ejecución del programa ambiental.
• Comunicación empresarial.
• Administración de la mejora.
• Administración de los recursos físicos y financieros.

35. ¿ Podemos esperar cambios radicales
siempre ?
En cuanto a los cambios radicales…
Algunos comentarios.

36. ORGANIGRAMA

37. REQUERIMOS ENTENDER EL
DIAMANTE
PROCESOS DE NEGOCIO
Determinan Permiten
TRABAJOS, GENTE Y VALORES Y CREENCIAS
ESTRUCTURA.
Requieren Inducen
MEDICIÓN Y POLÍTICAS
DE PAGO ACORDES

38. Por eso el enfoque de procesos es radical…

39. ¿ Podemos esperar cambios radicales
siempre ?
=
¿ Los líderes de la empresa están
dispuestos a modificar su estructura
organizacional y todo lo que esto
significa ?

40. ¿ Podemos esperar mejoras dramáticas
en todos los casos?
En cuanto a las mejoras
Dramáticas…..
Algunos comentarios.

41. MEJORA
PROCESO DE SOPORTE PROCESO DE NEGOCIO

42. ¿ Podemos esperar mejoras dramáticas
en todos los casos ?.
Depende…
¿ Cual es el proceso que se está
rediseñando ?.

43. En general si se rediseñan procesos de negocio, más dramáticos son las
mejoras, PERO mayores son:
• El tiempo necesario para lograrlos (incluyendo la implantación).
• El riesgo involucrando en los cambios.

44. TIEMPO
PROCESO DE SOPORTE PROCESO DE NEGOCIO

45. En cuanto a las medidas críticas
de desempeño…….
Son aquellas importantes
para el cliente.

46. MODELO DE REINGENIERÍA DE FUERZA
BRUTA.
PRODUCTIVIDAD
(TEÓRICO)
TIEMPO

47. MODELO DE REINGENIERÍA DE FUERZA
BRUTA.
PRODUCTIVIDAD
(REAL)
TIEMPO

48. MODELO DE MEJORA CONTINUA
PRODUCTIVIDAD
TIEMPO

49. ¿Es el modelo de mejora continua
inadecuado?.
Depende…
 De la industria donde se esté.
 De las presiones de clientes.
 De las presiones de proveedores.

50. MODELO DE REINGENIERÍA DE ALTA
TECNOLOGÍA
PRODUCTIVIDAD
TIEMPO

51. MODELO DE REINGENIERÍA DE ALTA
TECNOLOGÍA
Participantes…
 Líder del proyecto
 Responsable del proceso (dueño)
 Internos
 Externos
 ¿Clientes?
 ¿Proveedores?
 Facilitador

52. BASES DEL REDISEÑO DE PROCESOS
 Expectativas del cliente.
 Rediseño del proceso.
 Romper paradigmas.
 Mediciones externas (eficacia).
 Mediciones internas (eficiencia).
 Potenciación del recurso humano. (características de los lideres y
el personal.)

53. BASES DEL REDISEÑO DE PROCESOS
 Tecnología de información
 Otras tecnologías
 Benchmarking
 Forma de implantación
 Busca lo que duele en el proceso

54. LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN COMO
FACILITADOR DEL ESFUERZO DE
REINGENIERÍA
De acuerdo con Davenport:
“ Si nada cambia acerca de la forma en que el trabajo es hecho y el
papel de la TI (Tecnología de Información) es simplemente
automatizar el proceso existente, los beneficios económicos serán
probablemente minimos”.

55. LOS DIEZ ERRORES MAS COMUNES EN
REINGENIERÍA
 No asegurarse de saber lo que la reingeniería realmente es (y lo
que se toma hacerla) antes de hacerla.
 Tratar de hacer reingeniería a algo que no es un proceso.
 Tomarse demasiado tiempo en el análisis del proceso existente.
 Tratar de hacer reingeniería sin liderazgo adecuado.
 Tener gente “cuadrada” que no pueda pensar en ideas radicales e
innovadoras, o bien no premiar este tipo de pensamiento.
 En la implantación no crear un “laboratorio” para probar si las ideas
funcionan.
 No lograr resultados tangibles rápido.
 No tomar en cuenta que la reingeniería de un proceso incluye el
rediseño de los planes de compensación, la estructura
organizacional, y las definiciones de trabajo.
 No implementar rápido con improvisación e iterativa mente, esto
es, implementa convencionalmente.
 Ignora las preocupaciones de la gente.

56. EVALUACIÓN
Para tener derecho a evaluación será necesario que los alumnos
tengan asistencia a por lo menos el 80% de las sesiones (en cada
sesión se pasará lista).
La evaluación será: 30% participación
70% el trabajo
El trabajo será elaborado por equipos de máximo dos personas o
bien individualmente.

57. EVALUACIÓN
Para su empresa:
1 Diagnostico inicial:
- Visión estratégica de la calidad en la empresa (¿cómo ven los
lideres la importancia de la calidad? Mostrar evidencia) (20%)
- Situación del esfuerzo de calidad (¿En qué etapa o etapas se
encuentra? Mostrar evidencia) (20%)
-¿Qué dificultades se tienen en la organización para implantar una
administración por procesos? (10%)
2 Establecer una lista de al menos 5 proyectos de mejora incluyendo
responsables, objetivo y recursos para cada uno.
(¿cómo participa la dirección?) (20%)

58. MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
VALOR CREADO RESULTADOS
CONOCIMIENTO
PERSONAL
LÍDERES
CADENAS CADENAS
CLIENTES
DE VALOR DE VALOR
PLANEACIÓN
SOCIEDAD

59. MODELO DE ADMINISTRACION Y
MEJORA DE SISTEMAS/PROCESOS
DISEÑO DEL DEFINICION IMPLANTACION MEDICION
SISTEMA DEL SISTEMA DEL
DE
PROCESO INDICADORES PROCESO DESEMPEÑO
CICLO DE
ACCIONES ADECUACION
Y CONTROL
CORRECTIVAS
Y
PREVENTIVAS
ANALISIS
MEJORA DEL
OPORTUNIDADES
E DESEMPEÑO
INNOVACION
CICLO DE MEJORA CONTINUA
COMPARACION
CON LAS
MEJORES
PRACTICAS
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR

60. DESCRIPCIÓN
El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad representa la
relación que existe entre los ocho criterios del Modelo. El centro y
razón de ser de la organización son los clientes.
Los líderes y el personal con su compromiso, interés y
responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a través de
los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a
los clientes productos o servicios y crearles valor.

61. DESCRIPCIÓN
Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el
conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de
trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica y
operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de
la sociedad y la conservación de los ecosistemas.
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son
mucho más que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento
sostenido generan, para la organización, competitividad y
permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.

62. ISO 9000: 2000
Es importante aclarar que la impresión final de la revisión de la
norma ISO 9000 salió a publicación el 14 de septiembre pasado.
Esta publicación (Final Draft International Standars: FDIS) está
siendo distribuida para que haya una votación mundial que cerrará
el 14 de noviembre próximo. Con esto se espera que la versión
definitiva sea publicada en diciembre del 2000.

63. ISO 9000: 2000
Diferencias que podemos esperar entre la versión anterior (1994) y
la versión 2000.
 Se revisará la satisfacción / insatisfacción de los clientes,
incluyendo la medición y la evidencia de mejora.
 Actividades de la dirección de la empresa y asignación de recursos.
 Conexión del sistema de calidad a los procesos de negocio.
 Satisfacer las necesidades de los accionistas.

64. ISO 9000: 2000
 Ser usado por todos los sectores.
 Habrá una sección sobre medición, análisis y mejora de procesos.
 Los términos serán más entendibles (ejemplos: organización y
proveedor).

65. MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
INTRODUCCIÓN
El modelo de dirección por calidad es una herramienta de
diagnostico, evaluación y dirección para cualquier tipo de empresa o
institución, no importa su giro o tamaño. Refleja el esfuerzo,
experiencia y conocimiento de muchas empresas y expertos
nacionales e internacionales.
Es un sistema de gestión que apoya el direccionamiento de los
esfuerzos de calidad y la creación de valor para los clientes y
usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social
en que se encuentra ubicada la organización, así como la
conservación y recuperación de los ecosistemas.

66. MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
La calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua
de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una
organización. Su fuerza básica son las personas involucradas, los
consumidores finales, el personal, los dirigentes, los accionistas, los
proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una función de
producción o servicio.
la calidad total no es un fin, sino un camino, que requiere del
trabajo diario de todos, sin importar especialidad, cargo o
habilidades. La práctica constante y sistemática de los principios y
valores de calidad son los elementos básicos de la cultura de
calidad que México nos requiere.

67. MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
El Modelo de dirección por calidad, consiste en ocho criterios para
evaluar la madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se
analiza la manera en que los principios y valores de mejora continua
están integrados en todas las operaciones y en las actividades que
se realizan, en la depuración y simplificación del trabajo, en la
tecnología, en la participación de los equipos de trabajo.
El modelo no es “prescriptivo” , es decir, promueve el empleo de
prácticas o herramientas acordes a las caracteristicas particulares
de la organización y su entorno. El énfasis está puesto en la
incorporación de los principios y valores de calidad en la operación.
Esta propuesta de dirección por calidad aporta su mayor valor
cuando los ejecutivos la interpretan y la integran al quehacer de
sus actividades diarias como una forma de ser.

68. MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
El equipo líder se convierte en el mejor asesor que una organización
pueda tener, por el conocimiento e interés en la mejora de la
operación, cuando se basa sus decisiones en datos y hechos, con una
visión clara de largo plazo, y se propone elevar la competitividad y
asegurar la permanencia de su empresa.

69. PROPÓSITOS, PRINCIPIOS Y VALORES
PROPÓSITOS
Los propósitos principales del modelo de dirección por calidad son:
• Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de
valor a los clientes/usuarios, personal, accionistas, comunidad y
medio ambiente.
• Desarrollar practicas directivas de administración con un enfoque
de calidad.
• Promover la comunicación y el intercambio de información en las
organizaciones, crear un lenguaje común y la generación de sinergia
en los grupos de trabajo.

70. PROPÓSITOS, PRINCIPIOS Y VALORES
PRINCIPIOS
El modelo está sustentado en los siguientes preceptos:
• Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua
de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas.
• Mejora continua es el medio para lograr altos niveles de
competitividad y crear valor a través de la producción de bienes y
servicios.
• Los lideres son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión
y la congruencia entre el “decir” y el “hacer”, asi como la
responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo
estratégico de la operación.
• La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose
solo al producto o resultado.

71. PROPÓSITOS, PRINCIPIOS Y VALORES
• La autogestión y la auto evaluación constituyen los pilares del
desarrollo personal, profesional y organizacional.
• Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad
son la fuerza fundamental de la cultura de calidad.
• La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la
comunidad, la conservación de sus valores culturales, y el uso
racional de los recursos naturales.

72. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
DESCRIPCIÓN
Los ocho criterios del modelo de dirección por calidad se dividen en
subcriterios que solicitan de manera especifica los aspectos de
calidad a considerar en los sistemas y procesos de trabajo. No
recomienda herramientas, practicas o metodología de trabajo. Los
subcriterios están estructurados con los elementos de un ciclo de
mejora: diseño, indicadores, implantación, medición y análisis , y
mejora continua.
La estructura de los subcriterios del modelo de dirección por
calidad, está basada en el diagrama de la figura siguiente , el cual
representa los elementos fundamentales que una organización
puede utilizar en la administración y mejora de sus sistemas y
procesos.

73. MODELO DE ADMINISTRACIÓN Y
MEJORA DE SISTEMAS/PROCESOS
DISEÑO DEL DEFINICION IMPLANTACION MEDICION
SISTEMA DEL SISTEMA DEL
DE
PROCESO INDICADORES PROCESO DESEMPEÑO
CICLO DE
ACCIONES ADECUACION
Y CONTROL
CORRECTIVAS
Y
PREVENTIVAS
ANALISIS
MEJORA DEL
OPORTUNIDADES
E DESEMPEÑO
INNOVACION
CICLO DE MEJORA CONTINUA
COMPARACION
CON LAS
MEJORES
PRACTICAS
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR

74. PROPÓSITOS, PRINCIPIOS Y VALORES
VALORES
Algunos de los valores de calidad integrados en este modelo son:
• Creación de valor al cliente/usuario, personal, accionistas,
comunidad, ecosistemas.
• Visión de largo plazo.
• Participación informada y comprometida de involucrados.
• Diseño y prevención.
• Enfoque a procesos
• Respuesta oportuna.
• Medición y auto evaluación.
• Administración por hechos y datos.

75. CRITERIOS
Los ocho criterios del modelo de dirección de calidad se presentan a
continuación:
Valor superior para el cliente: El cliente y el usuario final es la razón de ser de la
organización. El propósito de los productos y servicios e satisfacer y exceder sus
necesidades y expectativas. Los sistemas de calidad promueven la creación de
valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo.
Liderazgo: El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los
principios y valores de calidad, de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de
la organización hacia la mejora continua.
Desarrollo del personal: El personal es la fuerza básica de la organización, en este
criterio se analiza cómo los sistemas de trabajo y los programas de capacitación,
educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al
personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.

76. CRITERIOS
Conocimiento organizacional: La experiencia acumulada y los aprendizajes
constituyen la “memoria historica” de una organización. Su administración y
protección es elemento clave de la mejora continua y la competitividad.
Planeación: En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y
mantener vigente el papel social de la organización, así como el despliegue
operativo que lo hace posible.
Cadenas de valor: La transformación de insumos en bienes o servicios
adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes
están involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora
continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los
participantes.
Impacto en la sociedad: El desarrollo, forma parte de las condiciones de
permanencia de cualquier organización, las tradiciones sociales y los recursos
naturales son el marco general del que surgen todas las opciones productivas.

77. DIAGRAMA DEL MODELO DE
DIRECCIÓN POR CALIDAD
DESCRIPCIÓN
El diagrama del modelo de dirección por calidad representa la
relación que existe entre los ocho criterios del modelo. El centro y
razón de ser de la organización son los clientes.
Los lideres y el personal con su compromiso, interés y
responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a través de
los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a
los clientes productos o servicios y crearles valor.
Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el
conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de
trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica y
operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de
la sociedad y la conservación de los ecosistemas.

78. DIAGRAMA DEL MODELO DE
DIRECCIÓN POR CALIDAD
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho mas que la
suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la
organización, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento
profesional y personal.
VALOR CREADO RESULTADOS
CONOCIMIENTO
PERSONAL
LÍDERES
CADENAS CADENAS
DE VALOR CLIENTES DE VALOR
PLANEACIÓN
SOCIEDAD

79. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
Diseño del sistema proceso
Este elemento “Diseño”, permite estructurar el funcionamiento
integral de los sistemas de cada subcriterio:
• Definir o innovar sistemas y procesos en función de las estrategias y
propósitos.
• Definir o incrementar el valor esperado del sistema o proceso.
• Alinear los comportamientos de los sistemas y procesos con sus principios y
valores.

80. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
Los componentes de diseño que aseguran la mejora continua en el
desempeño de los procesos abarcan los siguiente aspectos:
• Identificación de los sistemas y procesos que solicitan los subcriterios del
modelo.
• Propósitos de los procesos y sistemas.
• Documentación de modelos, mapas, diagramas de flujo y procedimientos.
• Medidas preventivas que garantizan la consistencia en el desempeño.
• Definición de responsabilidades operativas y administrativas.
• Relación con otros sistemas de la organización.

81. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
INDICADORES
La medición de los sistemas de cada subcriterio incluye:
• Definición de indicadores, de acuerdo con los propósitos del sistema o
proceso.
• Gráficos o registro de datos.
• Métodos de medición, calibración y recolección de datos (muestreo y
frecuencias).
• Responsables.

82. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA PROCESO
Este elemento representa la etapa de ejecución o funcionamiento de los
procesos o sistemas. La característica principal de la implantación es la
estandarización, la forma en que se integran sus actividades y prácticas
a la operación rutinaria, de acuerdo con el diseño definido, puede
incluir las siguientes actividades:
• Difusión y despliegue de la documentación en el lugar de aplicación o utilidad.
• Capacitación sobre la tecnología operativa.
• Ejercicio de las responsabilidades definidas.
• Instalación de medidas preventivas y sistema de medición.
• Seguimiento y revisión sistemáticos.

83. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
MEDICIÓN Y ANÁLISIS
Este elemento se refiere al registro y análisis sistemático de datos
relacionados con los indicadores de un sistema o proceso. Permite tomar
decisiones y conocer el grado de control o mejora. Se solicitan los
indicadores graficados de los últimos años con un desglose del ultimo
periodo, a fin de contar con suficientes datos históricos para apreciar los
cambios en los niveles de desempeño de los indicadores y los efectos de las
acciones tomadas.
En el análisis del desempeño son necesarios datos de referencia. Los
más comunes son:
• Limites naturales o de control del proceso.
• Cambios en los niveles de desempeño de los indicadores con relación a la
capacidad de los procesos o sistemas.
• Niveles actualizados del desempeño de los lideres y/o competidores.
• Propósito del sistema.

84. ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y
SUBCRITERIOS
MEJORA CONTINUA
• Las acciones correctivas son utilizadas para mejorar, adecuar y controlar los
procesos y sistemas.
• Las acciones preventivas tienen como objetivo robustecer el proceso para
que su desempeño sea consistente y libre de errores o fallas.
• Las acciones de mejora entregan como resultado “mejores formas de
trabajar” con efectos positivos sostenidos.
• Las acciones de innovación son inspiradas por la necesidad de generar saltos
cuánticos en el desempeño de los procesos.
• La comparación con las mejores prácticas es una herramienta de aprendizaje
y mejora continua. Cuando el proceso requiere mejorar o confirmar su nivel
competitivo, se realizan comparaciones referenciales. La aplicación de este
proceso generalmente concluye en acciones de mejora o innovación.