Planeación estrategica

1. Planeación
Estratégica

2.  Estandarización de los productos.
 Redefinición de la lucha competitiva.
 Crecimiento tecnológico acelerado.
 Formación de cadenas productivas.
 Formación de bloques comerciales.
 Especilización nacional.
 Fortalecimiento de centros de desarrollo.
 Reestucturación de cadenas productivas.
 Globalización.
TENDENCIAS
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3. • MARCO DE REFERENCIA
• VISION
• MISION
• DIAGNOSTICO
• OBJETIVOS
• ESTRATEGIAS
• POLITICAS
• PROGRAMAS
• CONTROL / EVALUACION
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
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4.  Define un marco externo - interno para actuar
 Elementos
1. Escenario base: cualitativo / cuantitativo
Macro: sociedad, gobierno, economía
Micro: clientes, mercado, competencia,
tecnología, proveedores.
MARCO DE REFERENCIA
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5. 2. Propósitos básicos: cultura organizacional
3. Prioridades: aplicación de los propósitos
básicos en orientaciones
específicas / temporales.
...MARCO DE REFERENCIA
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6.  Filosofía:
 ¿Qué deseamos ser?
 ¿A donde deseamos llegar?
 ¿Qué pasa si?
 ¿Por qué no?
VISIÓN
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7. Joseph Wilson: Debe existir una mejor forma y
más rápida de hacer estas copias. (Xerox)
Frederick Smith: Gente-Servicio-Utilidades.
(Fedex)
Walt Disney: Fue muy difícil para todos visualizar
lo que tenía en mente. Un parque de diversiones
con todas las cosas básicas...pero en una nueva
forma. (Disneyland)
...VISION
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8.  Cometido fundamental de la empresa
 Importancia
 Guía general
 Define area competitiva
 Determina asignación de recursos
 Determina tamaño de la empresa
 Pista para identificar oportunidades y
amenazas
MISIÓN
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9.  ELEMENTOS:
 Concepto
 Necesidad a satisfacer
 Servicio que se ofrece
 Tecnología de respaldo
 Características distintivas
...M ISIÓN
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10. UNIVERSIDAD DE CAROLINA DEL NORTE: Adquirir, descubrir,
preservar, sintetizar y transmitir conocimiento.
CORPORACION CSX: Para nuestros clientes: Trabajar como sus
socios para proveer un servicio de excelencia. Para nuestros
empleados: Crear un ambiente de trabajo propicio para su desempeño
y desarrollo personal. Para nuestros accionistas: Proveer un retorno
sobre su inversión, superior a la tasa líder de mercado.
FEDERAL EXPRESS: Comprometidos con nuestra filosofía “Gente-
Servicio-Utilidad, trabajaremos para satisfacer los requerimientos de
competitividad superior en la transportación por tierra o aire de
bienes y documentos que requieran entrega rápida y segura.
...M ISIÓN
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11.  OBSERVACIONES:
 Nivel de abstracción
 Revisión periodica
 Potencial de giro total
 Motivadora, imagen, dirección
...M ISIÓN
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12.  Parte fundamental del proceso:
 veraz
 objetivo
 profundo
 Identificación de factores clave
DIAGNÓSTICO
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13. ELEMENTOS:
Organizativos: presente/futuro deseado
1. Valores comparativos
2. Estrategia
3. Estructura
4. Estilo
5. Staff (recursos humanos)
6. Sistemas
7. Habilidad distintivas (enfoque)
...DIAGNÓSTICO
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14.  Competitivo
 Interno: identificación de Fuerzas -Debilidades
 Externo: identificación de Oportunidades -
Amenazas.
...DIAGNÓSTICO
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15. Resultado deseado o
necesitado que se
debe alcanzar en
un periodo
específico de
tiempo
OBJETIVOS
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16. CRITERIOS:
1. Adecuado 6. Concatenamiento
2. Medible 7. Flexible
3. Colaboración 8. Motivador
4. Factible 9. Comprensible
5. Aceptable 10. Compromiso
...OBJETIVOS
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17.  ELEMENTOS:
• Atributo deseado
• Indice de medición
• Situación actual
• Meta
• Fecha
...OBJETIVOS
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18. Medios fundamentales
para alcanzar los
objetivos
ESTRATEGIAS
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19. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Rápido crecimiento de mercado
Lento crecimiento de mercado
Bajo nivel de
Competencia
Alto nivel de
Competencia
Cuadrante I
1.Desarrollo de Mercado.
2.Penetración de Mercado.
3.Desarrollo de Producto.
4.Integración hacia delante
5.Integración hacia atrás
6.Integración Horizontal
7.Diversificación Concéntrica.
Cuadrante II
1.Desarrollo de Mercado.
2.Penetración de Mercado.
3.Desarrollo de Producto.
4.Integración Horizontal.
5.Desinversión.
6.Liquidación.
Cuadrante III
1.Retracción.
2.Diversificación Concéntrica.
3.Diversificación Horizontal.
4.Diversificación Conglomerada.
5.Desinversión.
6.Liquidación.
Cuadrante IV
1.Diversificación Concéntrica.
2.Diversificación Horizontal.
3.Diversificación Conglomerada.
4.Alianza Estratégica.
6.Liquidación.
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20. Tipos de estrategias
 Estrategias de Integración.
 Estrategias Intensivas.
 Estrategias de Diversificación.
 Estrategias Defensivas.
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21. Estrategias de Integración
 Integración hacia delante: Obtener poder o
incrementar control sobre distribuidores y/o menudeo.
Franquicias.
 Integración hacia atrás: Lograr la propiedad o
incrementar control sobre proveedores.
 Integración horizontal: Dominar, poseer o controlar a
los competidores. Fusiones, adquisiciones y toma hostil.
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22. Estrategias Intensivas
 Penetración de mercado: Busca incrementar la
participación de mercado de los actuales productos o
servicios en los mercados existentes a través de un
esfuerzo mercadotécnico.
 Desarrollo de mercado: Introducir productos o
servicios actuales en nuevas zonas geográficas. Visión
global.
 Desarrollo de producto: Busca incrementar las
ventas a través de mejorar, modificar o desarrollar nuevos
productos o servicios. 21

23. Estrategias de Diversificación
 Diversificación concéntrica: Agregar nuevos
productos o servicios relacionados con el giro.
 Diversificación horizontal: Agregar nuevos
productos o servicios, NO relacionados con el giro, para
los clientes actuales.
 Diversificación conglomerada: Agregar nuevos
productos o servicios NO relacionados con el giro.
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24. Estrategias Defensivas
 Alianza Estratégica: Dos o más empresas unen sus
fuerzas temporalmente o forma un consorcio con la
finalidad de capitalizar una oportunidad.
 Reducción: Reagrupar a través de la disminución de
costos y activos para reducir las pérdidas e incrementar las
ventas.
 Desinversión: Vender una división o parte de la
organización buscando incrementar el capital de la
empresa.
 Liquidación: Vender los activos, cartera y crédito
comercial de la empresa para evitar más pérdidas.
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25. Integración hacia delante...
 Distribuidores caros o poco confiables.
 Falta de ventaja competitiva con los distribuidores.
 Cuando se compite en un mercado creciente.
 Cuando se cuenta con los recursos económicos y humanos.
 Producción estable y predictibilidad real.
 Cuando los distribuidores tienen utilidades altas.
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26. Integración hacia atrás...
 Proveedores caros o poco confiables.
 Pocos proveedores y muchos competidores.
 Cuando la organización compite en un mercado de rápido
crecimiento.
 Cuando se cuentan con los recursos económicos y
humanos.
 Cuando la ventaja competitiva de precios estables es
importante.
 Cuando los proveedores tienen altas utilidades.
25

27. Integración Horizontal...
 Para lograr ventajas oligopólicas.
 Cuando se compite en una industria creciente.
 Cuando la economía a escala provee ventajas competitivas.
 Cuando la organización cuenta con capital y talento
humano.
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28. Penetración de Mercado...
 Cuando el mercado no está saturado con un producto o
servicio.
 Cuando el incremento en la cartera de clientes será
significativa.
 Cuando la participación de mercado declina pero la
industria sigue creciendo.
 Cuando la correlación de la moneda de venta y la moneda
de gastos de mercadotecnia ha sido alta.
 Cuando las economías a escala permiten una ventaja
competitiva.
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29. Desarrollo de Mercado...
 Cuando canales de distribución son confiables,
económicos y de buena calidad.
 Cuando la organización es exitosa en lo que hace.
 Con un mercado nuevo o de baja saturación.
 Cuando la organización cuenta con recursos humanos y
económicos para expandir su desarrollo.
 Cuando la organización tiene capacidad ociosa.
 Cuando la industria de la organización ingresa a un
mercado global.
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30. Desarrollo de Producto...
 Cuando la organización cuenta con productos exitosos en
la etapa madura de su ciclo de vida.
 Cuando se participa en una industria de rápido desarrollo
tecnológico.
 Cuando la competencia ofrece mejor calidad a precios
comparables.
 Cuando se cuenta con fuerte I&d.
29

31. Diversificación Concéntrica...
 Cuando la industria es de bajo crecimiento.
 Agregar productos nuevos y relacionados incrementará la
venta de los actuales.
 Agregar productos nuevos y relacionados balancea los
mercados cíclicos.
 Agregar productos nuevos y relacionados ofrecerá precios
competitivos.
 Cuando el ciclo de vida del producto se encuentre
declinando.
 Cuando al organización cuenta con un fuerte grupo de
administración. 30

32. Diversificación Horizontal...
 Cuando las utilidades se incrementen por los productos o
servicios No relacionados.
 Cuando se presentan nuevos canales de distribución.
 Cuando los nuevos productos tengan contra-ciclos de
mercado en relación con los existentes.
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33. Diversificación Conglomerada...
 Cuando la industria experimenta decrementos anuales en
utilidades y ventas.
 Cuando se cuanta con capital y talento humano para
incursionar en otra industria.
 Cuando se tiene la oportunidad de comprar un negocio NO
relacionado.
 Si existe sinergia entre la organización y la otra empresa.
 Cuando los mercados están saturados.
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34. Alianza Estratégica...
 Cuando una empresa privada une fuerzas con una empresa
pública.
 Cuando una empresa local une fuerzas con una empresa
extranjera.
 Cuando las características distintivas de dos o más
empresas se complementan.
 Cuando los proyectos potenciales requieren recursos
extraordinarios.
 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas
con una grande.
 Cuando se debe introducir una nueva tecnología
rápidamente.
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35. Reducción...
 Cuando no se ha logrado alcanzar los objetivos. (dispersos)
 Cuando se es, por largo tiempo, uno de los competidores
más débiles del mercado.
 Cuando existe ineficiencia, pérdidas, baja moral y presión
de los accionistas.
 Cuando se ha fallado en capitalizar oportunidades,
minimizar amenazas, aprovechar las fuerzas y superar las
debilidades.
 Cuando se ha crecido mucho en poco tiempo y es necesaria
una reorganización.
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36. Desinversión...
 Cuando se inicia una estrategia de Reducción y ésta falla.
 Cuando una división estratégica requiere más recursos de
los que la organización puede proveer.
 Cuando una división es responsable del pobre actuar de
toda la empresa.
 Cuando se requiere una importante cantidad de recursos y
no pueden ser obtenidos por otras fuentes.
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37. Liquidación...
 Cuando las estrategias de Reducción y Desinversión han
fallado.
 Cuando la única alternativa es la quiebra.
 Cuando los accionistas minimizan sus pérdidas vendiendo
los activos de la empresa.
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