Planeacion estrategica aplicada jose leon

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA
Capítulo 8 – Formulación de la misión
Una de los más importantes y, a menudo, de los más difíciles aspectos del proceso de planeación
estratégica es el desarrollo de una declaración de misión, es decir, una breve y clara declaración de las
razones de existir de una organización, los propósitos o funciones que la misma desea cumplir, su principal
base de clientes y los principales métodos a través de los cualesla misma intenta lograr sus propósitos.
La declaración de misión (a) provee el contexto para la formulación de las líneas específicas de negocios a
través de las cuales la organización desarrollará su actividad y las estrategias operativas de la misma; (b)
establece el ámbito en el que competirá; (c) determina la forma como la organización asignará los recursos
y cuál será el modelo de crecimiento y de orientación para elfuturo.
El propósito básico de tener tal declaración de misión es aportar una claridad de enfoque a los miembros
de la organización que les permita comprender como lo que ellos hagan está ligado a un propósito mayor.
Por tanto, la misión debe poner el foco en lo interno de la organización y no en lo externo.
Formulación de la declaración de misión
La declaración de misión debe ser congruente con los valores deseados por la organización. Una
declaración de misión que no sea congruente con los valores centrales deseados por la organización y su
deseada filosofía operativa no desempeñará la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella guía
para conducir a la organización. Peor aún, cualquier intento de desarrollar una declaración de misión sin
congruencia con los valores deseados por la organización, probablemente encontrará resistencia,
especialmente si el equipo de planeación ha cumplido con su tarea de difundir esos valores deseados a lo
ancho de la organización y ha asegurado sunecesaria aceptación.
Una declaración de misión se refiere a la fundamentalrazón de ser de la organizacióny especifica el papel
funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicar claramente el alcance y la dirección de las
actividades de la organización y, en la medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de
decisiones de la gente a todos los niveles en la organización.
Una eficaz declaración de misión evitará que los empleados desarrollen y propongan muchos planes y
proyectos que no serán aceptados por la dirección superior, porque ellos se darán cuenta que los mismos no
están comprendidos en el alcance de la declaración de misión.
Para formular su declaración de misión, una organización debe responder cuatro preguntas:
1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?
2. ¿Para quién(es) la organización desempeña esta(s) función(es)?
3. ¿Cómo se desempeña la organización en el desarrollode esta(s) función(es)?
4. ¿Por qué existe la organización?
¿Qué? (necesidades de clientes; productos o servicios)
Implica definir las necesidades que la organización está procurando satisfacer. Es importante no aceptar
análisis superficiales de qué negocio está haciendo la organización. Se pone el ejemplo de Avis, que en
cierto momento reformuló su misión pasando de ser solamente una arrendadora de autos a una empresa
que además era unade las mayores vendedoras de autos usados. (pág. 171). Se reitera el ejemplode las
empresas ferrocarrileras de EEUU que definieron su misión en relación a los servicios brindados en ve<
de referirla a la necesidades de transporte a satisfacer.
La determinación del “qué” debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a losproductoso
servicios a vender. Pensar en “qué” necesidades de clientes la organización está procurando satisfacer,
debe hacer más sensible a la misma a una clara identificación inicial de tales necesidades y a un monitoreo
continuo de las mismas. En la medida que las necesidades cambian, las organizaciones que son
conscientes de las necesidades, probablemente desarrollarán nuevos productos y servicios para satisfacer
las necesidades emergentes y probablemente no experimentarán obsolescencia y declinación.
No obstante, la simple definición del “qué” en términos de necesidad no garantiza el éxito. Puede conducir
al éxito como cuando las compañías petroleras se definieron como empresas en el negocio de la energía
más que en el negocio del petróleo y compraron minas de carbón. Por otro lado cuando el negocio es

determinado en una forma tan amplia, puede ser perjudicial. Una amplia definición del negocio ofrece una
amplitud de opciones pero éstas tienen que ser cuidadosamente evaluadas y todavía hay que tomar duras
decisiones.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan las necesidades del
público e incluyen tales consideraciones en su declaración de misión. Un problema importante a considerar
al formular la misión es lograr consenso en cuán amplia o restringida debe ser la respuesta al “¿qué?. El
hecho de que valores tales como la asunción de riesgos, el evitar conflictos y crecimiento versus ganancia
aparecen rápidamente en la formulación de la misión es una de las importantes razones de examinar los
valores antes de formular la declaración de misión. La falla de United Airlines en ampliar su misión de una
aerolínea a un operador de viajes con su adquisición de una agencia de arrendamiento de autos y una
cadena de hoteles se cita como ejemplo de riesgo inherente de formular una misión demasiado amplia. Los
autores ven más bien esta falla como derivada de la ausencia de consideración de los intereses de los
stakeholders al formular la misión.
El impacto positivo de una apropiada formulación de misión se ve en el caso de Pitney Bowes, que no se
ve más en el negocio de medidores de envíos de correo (postage- meter) sino en el negocio de
automatización del correo. Esta amplitud de misión permitió a Pitney desarrollar máquinas que toman las
cartas de un disco de computación, las imprime con el logo de la organización, las anexa a otros materiales
pertinentes, incluye todo en un sobre en el que también se ha impreso nombre y dirección completa del
destinatario, sella el sobre, aplica las estampillas correspondientes y clasifica los sobres por código postal.
Esta automatización ha permitido a Pitney retener su lugar de liderazgo en la industria.
Por otro lado, organizaciones que se definen a sí mismas en una forma más restringida pueden ser altamente
exitosas en cumplir su misión. Se cita el ejemplo de Wrigley Company que está clara y exclusivamente en el
negocio de la goma de masticar y no tiene interés en ampliar su misión, descartando la posibilidad de
considerarse en el negocio de cafetería o similares. Sus anteriores fallos de diversificación le han
aconsejado a Wrigley a mantenerse como la mayor y más exitosa empresa en el ramo de la goma de
masticar.
¿Quién(es)? (destinatarios de la actividad)
¿Qué segmentos del mercado está la organización intentando servir? Ninguna organización, por grande que
sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tener todos los posibles clientes, ni puede servir a todos y
no todos tienen las mismas necesidades. La formulación de la misión requiere que una clara identificación
de la porción o del segmento de la total base potencial de clientes que la organización tiene como su
mercado principal.
Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geográficamente, por edades, por poder adquisitivo, por
raza y por una variedad de otros factores. Una organizaciónpuede segmentarsu mercado en base a uno o
más factores. Por ejemplo, los productos pueden ser desarrollados para amas de casa de clase media de
todo EEUU o solo de una región. La claridad en cuantoal segmentode mercadopermite ser más sensible
a las necesidades de ese segmentoy centrar los recursos en su principal tipo de cliente- objetivo.
Claramente existen diferentes necesidades y diferentes recursos en los diversos segmentos del mercado. Las
organizaciones pueden optar por servir exclusivamente a un pequeño segmento o a un segmento muy
amplio (boutiques y tiendas de departamentos). También pueden destinar sub-unidades a atender diferentes
segmentos. Por ejemplo General Motors tiene diferentesmarcas de autos para diferentestipos de clientes.
¿Cómo? (desempeñar la función definida)
¿Cómo intentará la organización lograr sus metas?, ¿Qué tecnologías usará para satisfacer las necesidades
identificadas en su mercado?. El “¿cómo?” puede involucrar una estrategia de comercialización, como
representar un fabricante de bajo costo, proveer productos innovadores, proveer los productos más
confiables. También puede involucrar una estrategia de distribución, tales como brindar servicios
odontológicos o médicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales o permitir
las compras electrónicas. Puede involucrar venta por correspondencia, venta puerta a puerta o a través de
programas de televisión (telemarketing). Puede, en definitiva, involucrar una variedad de procesos a través
de los cuales la organización pueda desarrollar, producir, comercializar y entregar productos y/o servicios a
un grupo definido de consumidores o clientes.
Otro importante aspecto del “¿cómo?” implica considerar fusiones y adquisiciones. Si, por ejemplo, si el
crecimiento o la incorporación a nuevas líneas de negocios constituye una parte importante del plan

estratégico, ese crecimiento o esa diversificación pueden obtenerse más rápidamente a través de fusión o
adquisición y debe incluirse en la porción “¿cómo?” de la declaraciónde misión.
¿Por qué? (existe la organización)
Frecuentemente es una importante pregunta ¿por qué la organización desempeña las funciones definidas?.
Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple declaración de su razón de ser como una
parte de su declaraciónde misión. Por ejemplo:
1. Warner Lambert “Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de la gente
alrededor del mundo...”
2. Johnsonville Sausage Co: “Aquí en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral de
transformarnos en la mejor empresa de salchichas jamás establecida...”
3. Dow Chemicals: “Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio ambiente...”
La declaración de “¿por qué?” permite a la organización establecer qué hace en elcontexto comunitario y
proveer un más significativo foco para sus actividades. A medida que aprendemos más con respecto a la
psicología del trabajo y a la importancia del compromiso y satisfacción de los empleados, el papel de las
declaraciones de “¿por qué?” se hace más relevante.
Declaraciones de misión pre-existentes
¿Cómo manejarlas? Independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaración de misión
pre-existente, las organizaciones tienen gran orgullo de tener tales declaraciones. Lo recomendable es tomar
conocimiento de su existencia y mantenerlas momentáneamente aparte y tratar de crear una nueva
declaración que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajará la organización. Más tarde, la
declaración pre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la misma debe
ser agregada.
Slogans
A veces las organizaciones resumen su declaración de misión en slogans. British Airways: “La aerolínea
favorita del mundo” llama la atención a estar basada en elservicio y estrategia de crecimiento.
Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base de una declaración de
misión y útilmente usado interna y externamente, el mismo puede significar un daño si no está anclado en
las realidades de los valores de la organización y de su declaración de misión. También corre el riesgo de
ser desvirtuado por las realidades del mercado. Mientras que la declaración de misión puede y debe ser
modificada al cambiar el entorno, un slogan de comercialización mundial que se haga popular es bastante
más difícil de cambiar. A efectos de que la misión logre el impacto deseado, debe ser cambiada si es
necesario, cualquiera sea el esfuerzorequerido.
Fuerzas motoras (driving forces)
Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulación de la misión es la
identificación y priorización de las fuerzas motoras de la organización. Las organizaciones, sobre la base
de su experiencia exitosa operando en el mercado, desarrollan formas de pensar para considerar preguntas
estratégicas. Estas fuerzas que orientan a una organización son un reflejo de lo que los gerentes de esa
organización ven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tanto a
determinar como a integrar las opciones estratégicasde los gerentes de estasorganizaciones.
Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categorías básicas de fuerzas motoras.
1. Productos ofrecidos. La organización está fundamentalmente comprometida con un producto o
servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y la calidad de ese producto o servicio. Las
características de producto exclusivo dan a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos:
Dow Chemicals y General Motors.
2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayor ventaja competitiva su
continuo relacionamiento con los clientes y mercados que ellas sirven. Estas organizaciones
constantemente encuestan a sus clientes para detectar necesidades de productos y servicios no

satisfechas. Una vez identificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para
satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.
3. Tecnología. Las organizaciones que son tecnológicamente orientadas continuamente tratan de
desarrollar productos y servicios que estén basados en su tecnología. El traer productos de última
tecnología al mercado es visto como su ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad.
Ejemplos: 3M y Digital Equipment Co.
4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan en producir bienes y
servicios a un costo menor que el de los competidores. Se concentran en desarrollar procesos
tecnológicos y control de costos avanzados a efectos de vencer a sus competidores y por tanto
proveer su ventaja competitiva. Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.
5. Capacidad operativa. Una organización con esta capacidad busca el máximo uso de esta
capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamental en mantener la capacidad de
producción utilizada. Por ejemplo: mantener ocupadas las camas en un hospital o no detener el
proceso de producción continua. Operando al máximo de su capacidad da a estas organizaciones
su ventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.
6. Método de distribución/venta. Los métodos de distribución y venta – tales como una elaborada
red de almacenes y vehículos de entrega, venta puerta a puerta, venta por correo,o programasde
premios y bonos – orientan la estrategia de estas organizaciones.. Estos canales de distribución y
venta proveen a estasorganizaciones su ventaja competitiva.
7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones están estratégicamente orientadas por su propiedad de
recursos naturales, tales como carbón, madera, petróleo, tierra o metales. Ellas deben convertir
esos recursos en productos usables por sus clientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones
proviene de la cantidad, calidad, ubicación y forma de estos recursos naturales. Ejemplos:
Weyerhauser y Shell Oil.
8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en los márgenes de
ganancia o retorno sobre la inversión y toman decisiones estratégicas a efectos de lograr esas
metas. Esta fuerza motora es bastante diferente de la usual preocupación de todas las
organizaciones en lograr ganancias. El único criterio de éxito en los negocios es cumplir metas
predeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversión. Ejemplos: General Electric y IT&T.
Esta lista es útil pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entenderse mejor a sí mismas
usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidas presente al formular la declaración de
misión de una organización. Los proponentes de esta lista creen que una organización debe clarificar cuál
de estas ocho fuerzas motoras es su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una
organización tenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4.
Contrariamente a los proponentes de la lista, los autorescreen que es más útil para elequipode planeación
priorizar estas ocho fuerzas motoras en términos de la importancia percibida, en lugar de considerar
únicamente la fuerza fundamental. La mayoría de las principales decisiones estratégicas involucran la
asignación de recursos en base a un orden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones
son incompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinar cómo serán
asignados los recursos o que orientación será elegida. Este ordenamiento permite al equipo de planeación
tomar decisiones que de otra manera serían difíciles. Sin embargo, puede ser importante incluir en la
declaración de misión la fuerza motora que haya sido elegida como la másimportante.
Competencia distintiva
El ingrediente final de la declaración de misión requiere la identificación de la competencia o las
competencias distintivas de la organización. ¿Qué calidad o atributo de la organización la destacan de sus
competidores? ¿Cómo es ella o cómo será ella diferente del resto del paquete? Su “distintividad” puede ser
función de su nicho de mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos
o de brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos verdaderamente
distintivos de tales habilidades: focalización en la total satisfacción del cliente, focalización en la innovación
continua y focalización en el compromiso total.
Estos tres conjuntos de habilidades son las únicasfuentes eficaces de ventaja sustentable y a largoplazo.
Definir la “distintividad” de una organización no es tarea fácil, aún para el equipo de planeación. No se
trata de simples generalizaciones (somos una compañía de comunicaciones o servimos la industria del

tiempo libre). En contraste con estas generalizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas:
desarrollar operaciones de hospedaje y servicio de alimentación, construir hoteles y alojamientos y vender
estas propiedades a inversores.
Identificar su competencia distintiva es un proceso a través del cual la organización puede focalizar sus
energías y recursos para avanzar en una determinada dirección; también ayuda a proveer un punto de
encuentro para gerentesy subalternos.
Existe una progresiva toma de conciencia de la importancia de identificar y usar las competencias distintivas
de una organización como una base del proceso de planeación estratégica. En efecto, algunos estrategas
han empezado a argumentar que el foco tradicional– definir correctamente en qué negocio se encuentra la
organización – no es la cuestión que debe ser focalizada. Ellos argumentan que el foco adecuado es: “¿En
qué realmente somos buenos y de qué manera podemos construir en base a estas especiales habilidades?”
Cuando AT&T estableció su propia compañía de tarjetas de crédito,muchos se preguntaroncómo podría
ello justificarse. Una vez que entendemos que la infraestructura que AT&T tenía para facturar era vista
como una competencia central, lo que aparentaba ser un negocio no relacionado pasó a ser una aplicación
de esa competencia a producir un nuevo servicio.
Una vez que las preguntas “qué?”, ¿quiénes?”, “¿cómo? y “¿por qué?” están contestadas y se ha
identificado las fuerzas motoras y la competencia distintiva de la organización, estos elementos deben ser
integrados en la declaración de la misión de la organización.
Esta debe ser breve, generalmente cien palabras o menos y debe identificar claramente el negocio básico
de la organización. Esta declaración debe ser bien conocida y comprendida por los miembros de la
organización y a través de ella,la organizaciónpuede diseñar su curso de acción y proveer una guía para
la toma de decisiones rutinarias cotidianas.
Ejemplo de declaración de misión
Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artículos destinados a servicios de alimentación para
uso doméstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posición de liderazgo en el mercado satisfaciendo
las necesidades de los clientes y proveyendo un alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un
nivel de ganancias suficientemente alto para satisfacera nuestros inversores.
Consideraciones sobre implantación
Cuando el equipo de planeación completa el primer intento de formulación de la declaración de la misión
con un modelo de trabajo de dicha declaración, este borrador debe ser ampliamente distribuido en la
organización para obtener comentarios y reacciones. Es especialmente importante incluir en esta
distribución a los principales stakeholders. Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es ofrecido como un
aporte honesto a la definición de la organización y de su misión. El equipo de planeación debe reconocer
que es casi inevitable que haya alguna oposición al borrador. Ninguna declaración de misión puede
satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo por aplacar a todos ellos viciará el propósito de la
misma. Lo que es importante es el involucramiento y la excitación con respecto al proceso de parte de la
mayoría de los miembros de la organización.
Formulación de misión en segmentos organizacionales
Una vez que la declaración global de la misión ha sido desarrollada para la organización,debe desarrollarse,
para segmentos significativos de la organización, declaraciones de misión más específicas y concretas.
Aquellas partes de la organización que son suficientemente grandes y autónomaspara funcionar en una
forma relativamente independiente normalmente ganarán desarrollando declaraciones de misión para cada
unidad. Por tanto en una organización grande, las unidades con funciones altamente diferenciadas
(comercialización, departamento de servicio, etc.) necesitan sus propias declaraciones de misión de la
misma manera que cada división operativa, planta separada, oficina regional, clínica, escuela, etc. de la
organización.
Las declaraciones de misión de las unidades deben ser más focalizadas y más limitadas que la de la
organización global pero deben derivarse de la declaración de misión organizacional. El valor de tales
declaraciones de misión de unidad es que bajan el foco y la energía de la misión al nivel donde los
subalternos pueden ver comoesa misión los afecta en su trabajodiario.

El primer paso en el desarrollo de la declaración de misión de una unidad es pedir alpersonalde planeación
de la misma que revise la declaración global de la misión y analice cómo encaja el funcionamiento de la
unidad en la misión de la organización. En organizaciones grandes puede ser necesario además hacer un
examen de valores de la unidad antes de escribir la declaración de misión de la unidad. Esto es
especialmente cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofías operativas entre los diferentes
segmentos de la organización o entre los niveles altos de la dirección organizacional y los otros niveles de
dirección.
Una vez logrado consenso sobre valores y filosofía operativa de la unidad, la dirección de la unidad debe
desarrollar la declaración de la misión de la unidad, observando los mismos requerimientos que regulan la
preparación de la declaración de la misión organizacional.
Cuando se acuerda la declaración de la misión de la unidad, esta debe ser enviada alequipo de planeación
para su aprobación. La declaración de misiónde cada unidaddebe estar basada y reflejar la declaraciónde
misión organizacional y la dirección superior debe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisión y
aprobación de parte de otros segmentos organizacionales (comercialización y ventas o producción y control
de calidad) puede ser también importante. Tal intercambio y diálogo con respecto a declaraciones de misión
de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles y expectativas de varios segmentos de la
organización.
Al implantar estas declaraciones de misión de unidades, es imperioso que se den rápidos pasos para
informar e involucrar a todo el personalde cada unidaden la declaración de misión correspondiente.
Criterios (10) para evaluar declaraciones de misión
Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo elpersonal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayoría de la gente pueda recordarla (no más
de 100 palabras)
3. Debe especificar claramente en qué negocio participa la organización. Esto implica una clara
declaración sobre:
a. Qué necesidades de clientes se está intentando satisfacer (no qué productos y servicios se
ofrecen
b. Quiénes son los clientes fundamentales de la organización
c. Cómo planea la organización desarrollar el negocio, cuáles son las tecnologías
fundamentales
d. Por qué existe la organización, es decir, cuál es el propósito que la organización está
tratando de servir y sus metas trascendentales
4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visión estratégica de la organización
5. Debe reflejar la competencia distintiva
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantación pero no demasiado
amplia como para significar ausencia de focalización
7. Debe servir de guía o modelo y constituir los medios a través de los cuales los gerentes y demás
personal puede tomar decisiones
8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofía operativa de la organización
9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los miembros de la
organización la incorporen
10. El texto de la declaración debe ayudarla a servir como una fuente de energía y un punto de
encuentro para la organización
Proceso de formulación de la declaración de misión
Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulación de la misión, es necesario tener in mente
que la formulación de una misión para una organización es un proceso. Una formulación competente de
misión es el mejor intento de una organización de determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro
cambia constantemente y en consecuencia, la declaración de misión de la organización necesita ser
revisada regularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organización y la
competencia distintiva de ésta cambian, la declaración de misión puede tener que ser cambiada para
reflejar de qué manera la organizacióndesea reposicionarse para contemplar dichos cambios.
Donde se encuentre la organización en su propio ciclo vital impactará tanto en el proceso como en el

contenido de la declaración. Organizaciones maduras pueden fosilizarse en su identidad y la misión puede
ser fácilmente definida. En estos casos, es a menudo necesario es un proceso de planeación que ayude a
romper el modelo tradicional y definir una misión basada en el futuro. Por otro lado, las organizaciones
jóvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunas barreras y provea una
lamentablemente necesaria disciplina.
Ejemplos de cambio de misión: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)
Capítulo 9 – Elaboración estratégica de modelos de negocio
Es el proceso por el cualla organización, en forma más específica, define qué es éxito en el contexto de
negocios que la misma quiere desarrollar, determina cómo será medido ese éxito, qué se hará para lograrlo
y qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr ese éxito, manteniéndose coherente con la
misión recientemente declarada. Implica el intento inicial de la organización de explicar detalladamente los
pasos por los cuales la misión será cumplida y cómo se seguirá la pista al progreso hacia el logro de la
misma. Brevemente, la elaboración de modelos de negocio estratégico produce una concreta y cuantificada
versión del futuro deseado para la organización.
En esta fase se solicita al equipo de planeación que conciba una serie de futuros escenarios específicos y
que luego decida cuál de esos futuros sus miembros desean lograr. Es la última oportunidad que tiene el
equipo de planeación de desarrollar o rediseñar su visión de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar
cómo lograr ese futuro.
El equipo de planeación determinará los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos, quienes
serán responsables de esos pasos y cuándo serán cumplidos. Los modelos estratégicos de negocio deben
derivarse y ser coherentes con la misión globaldesarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar
los posibles y reales componentes que pueden permitir a la organización cumplir su misión dentro de sus
valores y filosofía operativa.
Existen obstáculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratégica del futuro. Muy a
menudo existe presión para producir siempre crecientes ganancias anuales independientemente de las
consecuencias negativas de esta orientación cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente
en términos de beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios y cómo
dichos beneficios pueden ser mejor controlados.
Planeación estratégica aplicada es distinta a planeación a largo plazo. En esta fase esta diferencia se hace
más notoria. Planeación a largo plazo es simplemente una extensión de lo que está haciendo actualmente
la organización.. En la planeación a largo plazo, una aerolínea internacional podría planear vender más
pasajes a nuevos destinos a través de la red de distribución existente. Cuando una organización focaliza
demasiado fuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el área de mercado que actualmente
ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios y mercados (la aerolínea podría
decidir participar en el negocio de entrega de pequeños paquetes. Este modelo al enfatizarel retrocedery
crear una visión del futuro ideal,permite a la organización confirmar las orientaciones en vigencia que son
parte de un futuro viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivarían del trabajo
actual. Esta fase permite que la creatividad de la organización sea aplicada específicamente al futuro
deseado.Cuanto más tiempo se asigne a esta etapa, mayorfundamentotendrá el proceso de planeacióny
más claras se harán las accionesnecesarias.
El perfil estratégico de la organización
Es la forma de pensar de la organización o la general orientación para la formulación de estrategias. La
postura que tiene la organización en relación a la innovación, su orientación al riesgo, su capacidad de
encarar proactivamente el futuro y su postura frente a la competencia son los factores que constituyen el
perfil estratégico de la organización.
Innovación
El proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio debe ser orientado por una visión de la futura
organización, lo cual significa “poner carne sobre los huesos pelados” del sueño de la organización sobre su
futuro ideal. Sin una visión de esa naturaleza que guíe el proceso, se corre el riesgo de producir nada más
que una lineal extensión de lo que la organización es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale la

pena empezar el proceso con una revisión detallada de la visión de la futura condición. El CEO de Apple
Computer describía su proceso de planeación proyectando a la empresa por lo menos por cinco años,
creando una imagen visual de lo que sería la economía mundial, la industria de la informática y la
organización. Una vez que hubo acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeación regresó al presente,
imaginando lo que se necesitaría hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa
elaboración estratégica de modelos de negocio.
Ocupándose de este proceso antes de desarrollar la auditoría, los miembros del equipo de planeación
fortalecerán su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tener que ser analíticos y críticos.
Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas en tanto que innovación significa capacidad de
aplicar realmente esas ideas en el mundo real. Innovación es creatividad aplicada. Aunque este proceso
enfatiza fuertemente en creatividad focalizada, ésta es una actividad inútila menos que de la misma surjan
algunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas que son ricas en diversidad
y que exceden los límites normales. Las mejores ideas surgen normalmente en la parte finalde una sesión
de tormenta de ideas, por lo que debe otorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas.
Este proceso da una oportunidad más al equipo de planeación de desarrollar una visión aún más focalizada
y orientada que la desarrollada anteriormente.
Es más probable lograr éxito cuando el equipo de planeación se restringe a áreas comprendidas en
la competencia de la organización Se pueden explorar muchas posibilidades pero no es realista ni productivo
intentar explorar todas las posibilidades.
Es mucho más productivo que un fabricante de cierres metálicos genere ideas que por lo menos se
relacionen con áreas generales de fabricación y de producción de productos similares que en generar ideas
para enfatizar la venta al detalle o la prestación de servicios – áreas en las que la organización tiene poca
experiencia o competencia.
La pregunta aquí es qué líneas de negocios y que posibles nuevas actividades puede realizar la
organización. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de caja brinda un buen ejemplo de
este proceso. Las autoridades entendieron que su principal actividad era brindar educación de calidad desde
jardinera hasta el sexto grado pero no tenían idea de qué otra cosa podían hacer, teniendo en cuenta sus
dificultades financieras. Durante una sesión de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones –
cuidado de los niños antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseñanza formal, inglés como
segunda lengua para adultos (distrito con mayoría de población latina), un programa de abuelos adoptivos y
muchas otras. La mayoría de estos programas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes
fuentes de fondos.
Las ideasinnovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadasen la fase de análisis de desvíos.
Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no sean nunca parte del plan estratégico. Por lo
que es preferible que estas ideas no sean comunicadas extensivamente en la organización como un plan
definido. Cualquier mención a las mismas, debe ser etiquetada como “planes tentativos”.
Orientación al riesgo
Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo. Como parte de esta
fase, se solicita al equipo de planeación que determine el nivel de riesgo que la organización prefiere y
puede soportar. Un buen entendimiento del nivel de riesgo constituye un importante contexto para esta
fase que explicará muchas de lasdecisiones que el equipo tomará en el desarrollo de la planeación.
La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponer altos o bajos
riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden incorporarse al mismo. Los mercados
dominados por dos o más líderes que estén dispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier
otro tienden a ser mercados de alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos
no rápidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos por otras partes de la
organización, etc.) también son riesgosos. Consecuentemente,cuando se considera entrar en un mercado
con esas características, quienes toman la decisión deben cuantificar el riesgo, la retribución del éxito y si
la organización puede resistir fracasar en el mercado.
Mercados dominados por dos o más líderes que están comprometidos o es probable que estén en una
severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos los involucrados. Para los líderes, la
competencia probablemente reduzca significativamente la rentabilidad; reducción de precios, gastos de
publicidad y la lucha por mantener o expandir su cuidadosamente protegida participación en el mercado

aumentan el riesgo de fr acaso. Para los que no son líderes, el futuro puede ser igualmente traicionero. Las
economías de escala no les favorecen y además la fiera competencia entre los líderes puede hacer disminuir su
participación. Ejemplo de lasempresas fabricantes de refrescos.
La orientación al riesgo es también influida por fuerzas internas. Cuando se dispone de recursos financieros
es más fácil tomar riesgos. La direccióntiene que decidir su propia orientaciónal riesgo. Debe preguntarse
si los intereses de los stakeholder s estarán mejor atendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando
una postura conservadora.
El equipo de planeación debe evaluar cuidadosamente los riesgos implícitos en un determinado mercado, así
como la forma en que probablemente cambien esos riesgos, con qué comodidad la organización aceptará
esos riesgos, qué recursos se disponen para enfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadoresclave – y
los intereses de aquellos a quienes ellos representan – deben ser honestamente evaluados. Colectivamente,
la orientación personalfrente a la asunción de riesgos se transforma en la postura de la organizaciónfrente
a la misma.
Capacidad de encarar proactivamente el futuro
Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie puede predecir
completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden ser anticipados, un deseado estado final
puede ser conceptualizado y la organización puede trabajar proactivamente para que ese futuro deseado
acontezca. Encarando proactivamente el futuro, la organización se responsabiliza por su propio futuro. En
lugar de imaginar que traerá el futuro, encarando proactivamente el futuro, una organización puede
equilibrar las habilidades de anticipar el futuro y de administrarse a
sí misma para conseguirlas metas deseadas. Encarar proactivamente el futuro centra la responsabilidadpor
el futuro en los líderes y otros miembros de la organización y no enfuerzas externas invisibles.
Encarar proactivamente el futuro permite a una organización crear un futuro que de otra manera no habría
existido. Las empresas guiadas por la comercialización son las que más frecuentemente tienen éxito en la
creación proactiva del futuro. Ellas determinan las necesidades potenciales de los clientes y desarrollan
nuevos productos y servicios para satisfacerlas. El CEO de Apple Computer dice: “Nosotros no limitamos la
creación de ideas a las que en principio son practicables – ello puede solamente esconder las posibilidades.
Más tarde en el proceso,ellos son transformados en pragmáticos”.
Postura frente a la competencia
Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organización o su enfoque
general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decidido competir. Porter distingue tres
estrategias genéricas:
1. Diferenciación. Crear algo que sea percibido en el mercado como único. La 3-M Corporation
compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de nuevos productos. Otros
operadores progresan después con productos “me - too”. Requiere compromiso con la
comercialización, alto nivel de creatividad, fuertes habilidades para investigación y desarrollo y una
imagen positiva para sus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la
innovación en productos y servicios que aliente la meta de diferenciación con respecto a los
competidores. Los controles no son demasiado evidentes.
2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a través de un conjunto de
políticas funcionales destinadas a ese objetivo básico. Se procura ofrecer continuamente productos
a más bajo precio que los ofrecidos por los competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son
ejemplos de esta estrategia. Para lograr ventajas en costos, una organización tiene que establecer
estrictos controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregar bienes y servicios a
bajo costo, procurar sistemas de distribución de bajo costo y lograr continuas economías de escala.
En general son normales los controles estrictos.
3. Focalización. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de la línea de productos
o área geográfica del mercado. Esta estrategia consiste en tallar una pieza inconfundible del
mercado - un nicho que es rápidamente defendible – y cuidadosamente servir ese segmento de
mercado mejor que lo hace la competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de

los PC. Para establecer una estrategia de focalización, es clave realizar una adecuada selección
del segmento de mercado. Hecha esta selección, la organizacióndebe desarrollaruna adecuada
mezcla de tácticas de bajo costo y diferenciaciónpara lograrliderazgo.
Porter advierte fuertemente que es peligroso elegir y concentrarse en más de una de estas estrategiasal
mismo tiempo. Un intento por ser tanto un líder en costos y un competidor diferenciado a menudo deja a la
organización en el medio del camino. De hecho, tener éxito con una estrategia competitiva a menudo
descarta otra estrategia. Por ejemplo, los controles necesarios a una estrategia de bajo costo eliminarían muy
probablemente la creatividad necesaria para una estrategia de diferenciación.. Por otro lado, los gastos de
comercialización y para mantener productos y servicios bien diferenciados a menudo impiden a la
organización entregar al mercado productos y servicios a bajos costos. También la selección de un
segmento del mercado significa no seleccionar los restantes.
En esta fase, una organización debe determinar cómo posicionarse a sí misma frente a la competencia. Al
concebir los líderes el futuro de la organización, la elección de una estrategia competitiva es un aspecto
clave del proceso. Una vez hecha la elección, la misma ayuda a focalizar el proceso creativo e identificar
los pasos para lograr eldeseado estado final. Por ejemplo, si una organización determina que quiere
ser líder en el negocio de tarjetas de felicitación (deseado estado final), debe determinar si se posiciona a
sí misma como una líder en costos o diferencia su línea de productos, usando, por ejemplo, en todas las
tarjetas una historieta cómica o focaliza en un determinado segmento como por ejemplo, adultos jóvenes
(enfoque de la competencia). Debe además determinarsi es capaz y tiene voluntad de arriesgarrecursos
de la organización en lograr el deseado liderazgo en la industria de las tarjetas de felicitación (orientación al
riesgo)
Elementos para la elaboración estratégica de modelos de negocio Implica establecer objetivos de la
organización claramente cuantificados. Los resultados de esta fase comprendencuatro elementos:
1. Identificación de las principales líneas de negocios (LN) o actividades estratégicas que la
organización desarrollará para cumplir su misión.
2. Establecimiento de indicadores clave de éxito (ICE) que permitirán a la organización seguir la pista
al progreso en cada línea principal de negocio que ella intenta encarar
3. Identificación de iniciativas estratégicas (IE) a través de las cuales la organización logrará su
visión del estado final ideal. Son iniciativas organizacionales que no son ni líneas principales de
negocios ni indicadores clave de éxito para evaluar esas líneas de negocios; sin embargo
normalmente las iniciativas estratégicas pueden impactar a las líneas principales de negocios y son
vigiladas a través de indicadores clave de éxito. Ejemplos: desarrollo de un proceso de
administración de calidad total, la creación de un completo departamento de recursos humanos y la
instalación de un sistema de inventarios para puntos de venta.
4. Determinación de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas líneas principales de
negocios, indicadores clave de éxito e iniciativas estratégicas.
Cada uno de estos elementos deben ser determinados y trabajados en las dos próximas fases y si es
necesario volver atrás para revisarlos antes de que el equipo de planeación se mueva al siguienteelemento.
Líneas de negocios
El desafío de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda también a revisar decisiones previas.
Preguntándose con respecto a en qué LN quiere operar la organización – en lugar de asumirque las LN
corrientes deben ser las futuras LN – permitirá al equipo de planeación considerar la presencia de la
organización en los mercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos,
es útil considerar como diferentes LN aquellas actividades que producen significativamente diferentes
productos o servicios o que estándestinados a diferentes mercados.
Salvo las muy pequeñas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productos o servicios. Las
dificultades en decidirqué son las LN se observancomparandoCoca- Cola y Pepsi-Cola. La primera se ha

mantenido focalizada en ser una compañía global comercializadora de refrescos mientras que Pepsi amplió
su misión para transformarse en “la mejor compañía del mundo de productos de consumo” y compró Frito-
Lay, cuyos productos de cafetería complementan los refrescos y tres cadenas de importantes restaurantes
que sirven exclusivamente productos Pepsi. El análisis de LN de estas dos empresas sería por lo tanto
muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus diferentes refrescos mientras Pepsi tendría un
mucho más complejo análisis. De todos modos, cada organización tiene que desarrollar un análisis de LN
que encaje con suenfoque en su misión y la forma de concebir sus oportunidades.
Los miembros del equipo de planeación deben comenzar por identificar en qué negocio quieren que la
organización opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hecho esto, es necesario re-examinar la
declaración de misión a efectos de determinar que otra LN podría eventualmente ser incorporada en esa
cartera de actividades a efectos de cumplir la misión. La elección de una nueva LN debe basarse en las
existentes distintivas competencias de la organización, la eventual contribución de esa LN a la utilidad neta
y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de la organización.
Otro importante elemento para incorporar una nueva LN en la cartera de la organización es la presencia de
un fuerte apoyo personala favor de esa LN de alguien que genuinamente se ocupe de transformaresa idea
en realidad y tenga la energía personal y el compromiso de llevarlo a cabo. Las nuevas LN, como todos los
comienzos, necesitan de una persona de esas características (un “champion”).
El análisis de las LN implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la organización desea ofrecer
en el futuro a efectos de cumplir su misión. Después que cada una de las LN ha sido identificada, debe
acordarse con respecto al tamaño relativo de la misma (ingreso bruto, actividades de comercialización
requeridas, rentabilidad potencial, inversión requerida, etc. El análisis de LN permite a la organización
cambiar la mezcla de productos/servicios – a efectos de discontinuar aquellas consideradas menos
atractivas por el equipo de planeación, tienen un futuro más limitado, han recorrido una gran parte de su
ciclo vital o son incompatibles con las nuevas iniciativas estratégicas de la organización. También puede
discontinuarse una LN por pobre desempeño pero esta decisión será tomada en la fase de auditoría del
desempeño y no en esta fase.
Las LN deben serregularmente re-examinadas a efectos de asegurarse de que la mezcla es apropiada a la
misión de la organización y que las mismas están aportandosu peso enel cumplimientode la misión.
La parte formaldel análisisde cada LN, a vecesdenominado“business-case análysis”, es realizada por un
pequeño grupo de trabajo (“task force”) compuesto por algunos miembros del equipo de planeación,
especialmente el “champion”. El grupo de trabajo necesita desarrollar un plan de negocios detallado para la
LN, incluyendo un análisis preliminar y realista de los pros y los contras de desarrollar la LN. Antes de
asignar el análisis al grupo de trabajo, es conveniente poner de manifiesto todas las preocupaciones que
pueda tener la gente con respecto a la LN. Es extremadamente útilincorporara cada grupode trabajoun
“cínico designado” – alguien que haya directamente cuestionado o desafiado conceptualmente la LN. Los
“cínicos” son muy útiles para ordenar los escollos en el plan y encontrar formas de reducir riesgos para la
organización.
Después que todos los “business-case análisis” han sido completados, el equipo de planeación necesita
considerar todas las LN potenciales y tomar claras y duras decisiones con respecto a cuales serán
realizadas, cuáles serán pospuestas para una fecha específica posterior y cuáles serán abandonadas. El plan
global debe ser contrapuesto contra los recursos disponibles y deben establecerse claramente las prioridades
en cuanto a las nuevas orientaciones.
Al considerar nuevas LN los equipos de planeación muchas veces olvidan las realidades de la vida
organizacional – que ordinariamente las cosas toman más tiempo que el esperado. Normalmente, las
organizaciones tienen muchos planes todavía en curso que preceden la iniciación de la planeación
estratégica y que será difícil detener o modificar. Al ordenar las LN, el equipo de planeación deberá
considerar los planes existentes y considerar cuáles pueden y cuáles no pueden ser ejecutados dentro de un
plan realista.
Establecimiento de indicadores clave de éxito
Al concebir la organización su futuro, debe identificar los medios específicos de medición del progreso
hacia ese futuro, estableciendo los indicadores clave de éxito (ICE) para cada LN y luego para la
organización en su conjunto. Una serie de “pie charts” en los que cada porción representa una LN puede

ayudar al equipo de planeación a hacer esa distinción y analizar la mezcla total de LNs por diversos ICEs,
especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver las contribuciones que las
mismas pueden hacer al éxito de la organización y a qué costo. Los ICE son las sub-metas o estándares
para calibrar el progreso hacia el cumplimiento de la misión de la organización. Son generalmente una
mezcla de duras cifras financieras como ventas, márgenes y retorno sobre la inversión e índices blandos de
éxito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados y actitudes de los
stakeholders internos y externos.
Docenas de medidas (tales como introducción de nuevos productos, aumento en la participación en el
mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir la pista al progreso hacia las metas. Las
medidas seleccionadas en esta fase deben tener significado para la misión de la organización, para el
negocio en que la organización participará y para aquellos que son responsables por lograr las metas
definidas. Para facilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos los
indicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. También serán usados para describir
los niveles de éxito esperados para cada año del ciclo de planeación.Especificarlos ICE por año es clave
para el proceso de determinación de metasrealesy comprobables.
Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los más importantes serán focalizados cuando se
tomen las decisiones. La priorización de ICEs debe lograrse a través de consenso de los miembros del
equipo de planeación que debe traducirse posteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metas
Los ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayoría de las organizaciones. Se
los puede clasificar en cuatro categorías:
1. Ratios de liquidez. Razón corriente yprueba acida
2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas), margen bruto,
retorno sobre inversión, retorno sobre patrimonio, ganancia por acción, productividad de activos
3. Ratios de actividad. Rotación de bienes de cambio, rotación del capital de trabajo, rotación de
activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio de pagos a proveedores, rotación de caja, días
de bienes de cambio
4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo), veces que se gana el
interés, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobre patrimonio.
En páginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e índices blandos.
Las medidas de producción no están incluidas en los ratios financieros e incluyen indicadores para cada
industria específica, como por ejemplo: ratios de ocupación (hoteles), trabajo de garantía (manufactureros),
puntajes de pruebas (educación),etc.
Indicadores blandos
Los indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfacción de clientes, actitudes de los
empleados y satisfacción de los stakeholders) son también importantes.. Aunque tales medidas son con
frecuencia difícil de realizar con un alto grado de exactitud, a menudo representan una variable fundamental
en el éxito o fracaso de la organización. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder
seguir la pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar índices útiles en estasáreas blandas.
Debe darse prioridad alestablecimiento de estosICEspara asegurarse que los más importanteshayansido
oportunamente establecidos y que serán estrechamente monitoreados a través del tiempo. También debe
establecerse un cronograma tentativo para lograr particulares niveles para cada ICE. Aunque en las dos
fases siguientes se examinarán los recursos que la organización dispone para cumplir estos requerimientos y
determinar si es posible lograrlos, ellos deben ser descritos en esta fase,aunque sea conceptualmente.
Iniciativas estratégicas
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro del plan
estratégico total de la organización. Son mejor vistas como formas de cumplir la misión. No son LN ni
ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden ser actividadesfocalizadas para el corto
plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de
cambio al desarrollo de complejas estructuras organizacionales tales como la globalización del mercado de
la organización.

Una de estas iniciativas podría ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se cita el ejemplo de
Procter & Gamble que no podía resolver un problema de producción de pañales descartables y recurrió al
proveedor del filamento ultra fino de goma, quien inmediatamente resolvió el problema, sustituyendo ese
material por otro. Esta experiencia llevó a Procter & Gamble a considerar un cambio dramático en su
relacionamiento con los demás proveedores, desde un distante y no involucrado proveedor a un verdadero
socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destino común liga a proveedor y comprador en un
relacionamiento continuo.
Las iniciativas estratégicas también pueden estar relacionadas con la integración de procesos.
Tradicionalmente se ha considerado que la integración vertical es signo de una organización madura y
exitosa. Esto ha dejado de ser así. Ejemplo de Compaq que cree que su éxito deriva de su decisión de no
integrarse verticalmente sino, por el contrario, de comprar su tecnología de cualquier parte del mundo. Creó
alianzas estratégicas con una docena de compañías de hardware y software a efectos de proveer la
pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se ha convertido en una
diseñadora, ensambladora y comercializadora de estaciones de trabajo computarizadas pero no
fabricante de la mayoría de los componentes.
Una de las más comunes iniciativas estratégicas es la expansión. Si el tamaño actual de la organización
rinde un cierto grado de satisfacción, incluyendo resultados económicos, se razona que si el tamaño
aumenta, también aumentará el grado de satisfacción. En efecto, las economías de escala permiten
acrecer en mayor grado las satisfacciones que el tamaño. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este
razonamiento ignora el riesgo de caer en una trampa de expansión. Hay riesgos implícitos en la expansión
(trabajo más duro, reducciones de calidad, pérdida de cercanía y sentido de familiaridad entre empleados, la
atracción de nuevos competidores y tanto economías de escala como des- economías. Thomsett recomienda
que la organización esté pronta para la expansión y tenga la disposición de crecer cuando las
circunstancias son adecuadas y evitar la expansión cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado
por Thomsett, que los costos de la expansión son normalmente sub-estimados. Considérese,por ejemplo,
los costos de la globalización. Otro ejemplo de no anticipación de costos es la automación. El costo del
software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatro a seis veces el costo del hardware, sin
contar tiempo de interrupciones y pérdida de productividad.
Grandes estrategias
La mayoría de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doce ampliamente usadas
iniciativas estratégicas que una organización debe considerar al decidir cómo competir en su particular
entorno y se denominan comúnmente grandes estrategias. Normalmente incluyen:
1. Concentración en los productos o servicios existentes
2. Desarrollo de productos/mercado
3. Concentración en innovación/tecnología
4. Integración vertical/horizontal
5. Desarrollo de “joint ventures”
6. Diversificación
7. Reducción de gastos/recuperación
8. Desinversión/liquidación
Rogers dice que una compañía debe seguir las mismas siete estrategiasque los militareshan usadopor
centurias para abatira sus enemigos en guerra. En términos de guerra de negocios, las estrategias son:
1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad competitiva. Este liderazgo
necesita imbuir a la organización entera con un deseo de vencer a sus competidores, iniciar la
acción necesaria y estar dispuestos a asumir los riesgos apropiados.
2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa:vencer. Una vez que
el objetivo está claramente en la mente, los diversos planes para lograr ese objetivo son secundarios.
3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las competencias distintivas sobre
los existentes productos y servicios exitosos,
4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones agresivas contra los
competidores y no permanecer en la defensiva.
5. Seguir el curso de la menor resistencia. Este principio alienta a encontrar las debilidades de los

competidores y explotarlas.
6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de actividad, el competidor
está anunciando una movida competitiva. El éxito está en anticipar el plan del competidor y
esconder la propia respuesta.
7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequeña pero dedicada fuerza
armada puede derrotar a una mucho más grande pero deprimida. Vencer requiere que los
subalternos estén comprometidos.
Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias que están abiertas a la organización y
seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de éxito del plan estratégico.
Independientemente de la estrategia que elija el equipo de planeación, debe alcanzarse un claro consenso
de que la elegida es la correcta.
La cultura necesaria para lograr el futuro deseado
Dos preguntas son importantes.
1. ¿Qué comprensión común necesitan compartir los miembros de la organización para crear estas
LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias?
2. ¿Qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograreste éxito?
Recordemos el caso de British Airways. La principaltarea de Marshall era crear una nueva cultura. Sin
embargo, simplemente articulando la necesidad de una cultura organizacional diferente no provee una base
suficiente para producirla. Es necesario articular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs
necesarios para lograr esas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolínea internacionalque determinóque era
necesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave de satisfacer las
necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer servicios incomparables,lo que implica una larga
lista de actividades relacionadas con la atención a los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural,la
aerolínea estableció un ICE de 20% anual de aumento en la satisfacción del cliente, lo que sería medido en
base a la reducción de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes de empleados y
otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacerinnumerablescambios en las actividadesde la aerolínea
y de otras organizaciones privadas y públicas.
Después de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal cultura está presente o
ausente en la organización es normalmente evaluada en la fase de auditoría del desempeño.
Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideración es la orientación al riesgo. Todas
las decisiones organizacionales implican cierto grado de riesgo y las organizaciones, igual que la gente,
desarrollan modelos de administración de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional.
Las organizaciones que se inician, normalmente son más tomadoras de riesgo que las maduras y bien
establecidas ya que éstastienen máspara perder que para ganar. El nivel de riesgo que una organización
debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, la competencia en el mercado, el estado de la
economía, etc.). Lo que es necesariodefinir
es qué orientación al riesgo debe adoptar en cada momento la organización a los efectos de cumplir su
misión en su entornoparticular.
Hasta esta etapa del proceso, se ha predicado la necesidad de la mayor apertura, incluso a los subalternos
de la organización. Al llegar a esta fase,sin embargo,tal apertura puede tener consecuencias desfavorables,
derivadas de conclusiones erróneas en cuanto a que algunos de los puntos incluidos en la estrategia de
negocio estratégico – que todavía requiere ser convalidado por las dos fases siguientes – son planes ya
concretamente establecidos. Esta falsa creencia puede afectar la operación de la organizaciónporque
algunos empleados pueden sentir que pueden perder el trabajo porque ciertas LNs van a ser discontinuadas
en tanto otros pueden empezar a pujar por puestos de trabajo relacionados con hipotéticas LNs. Aunque
algunas de esasideaspueden ser parte delproceso de esta fase, sólo unas pocas serán concretadas en el
plan estratégico.

El equipo de planeación tiene la responsabilidad de determinar cuánta y cuán detallada información se
brinda a los diferentes niveles de la organización, según sea el nivel de madurez de la misma. De todos
modos, alguna información es necesario brindar. Es importante que se establezca claramente el carácter
preliminar de las ideas generadas en esta fase, las que deben ser sometidas a consideración en las
siguientes fases. Es recomendable brindar un enfoque general de los resultados de los trabajos realizados en
esta fase, evitando comunicardetalles sobre el nuevo formato de la organización.
Papel de la misión, los valores y la filosofía operativa
Mientras que la declaración de la misión determina el futuro deseado por la organización en grandes y
anchas pinceladas, en esta fase se desarrollan escenarios específicos para lograr ese futuro. Al definir las
metas deseadas por la organización inmediatamente después de la declaración de la misión, el equipo de
planeación debe asegurarse de que esas metas no sólo se derivan de esa declaración sino que además
están en consonancia con los valores y con la filosofía operativa de la organización.
Declaración de misión
El equipo de planeación debe asegurarse de la congruencia de los elementos del modelo de negocio
estratégico con las precedentesetapas delproceso. Para ser eficaz, el modelodebe ser congruente con la
declaración de misión. Ello debe procurarse teniendo siempre presente la declaración y comprobar que
cada elemento del modelo sea congruente con dicha declaración. Cualquier propuesta de iniciativa de los
miembros del equipo de planeación debe ser convalidada con la declaración de misión. Si ésta no la
inhabilita, puede seguirse adelante en su consideración, En caso contrario, la propuesta debe ser
inmediatamente descartada.
Valores y filosofía operativa
Cuando existen obvias e importantes diferencias entre un curso de acción y los valores o la filosofía
operativa, uno u otro deben ser cambiados.
Monitoreo del entorno
Durante esta fase, el entorno económico debe ser cuidadosamente considerado. Cuanto más
anticipadamente se pueda tener conocimiento de las tendencias y tomarlas en consideración en el proceso
de planeación, mayores serán las ventajas en el mercado. En el momento de considerar cada LN,
especialmente al realizar el “business-case análisis” es necesario tomar en consideración el impacto
potencial de las influencias macroeconómicas y microeconómicas.
Capítulo 10 – Auditoría del desempeño
Las preguntas planteadas por la auditoría del desempeño son fáciles de hacer pero difíciles de contestar.
Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratégico, las LNs, las estrategias y la cultura
necesaria para lograr ese futuro, el equipo de planeación tiene que evaluar donde se encuentra la
organización en cada una de esas áreas. El desvío entre la condición actual de la organización y su
deseado futuro es la medida de cuánto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Los miembros del
equipo de planeación, como todos, quieren que el viaje sea corto y suave. Sin embargo, antes que los
detalles del viaje puedan ser planeados, la ubicación actual de la organización debe ser exactamente
determinada. Llegar a un acuerdo consensual sobre esa ubicación es con frecuencia difícil. Preguntar por
la ubicación de la organización es fácil; determinar las coordenadas es mucho más difícil.
¿Por qué la auditoría del desempeño es frecuentemente un proceso difícil?. Porque implica tomar una
mirada severa a la condición actual de la organización, el éxito continuo de sus LNs (o falta de éxito), la
validez de los sistemas disponibles para hacer el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cómo
ella ayuda o perjudica la eficacia de la organización. Muchas de estas preguntasnunca han sido planteadas
con la intensidad y la profundidad que debe estar implícita en una auditoría del desempeño de un proceso
de planeación estratégica y la perspectiva de tener sobre sí un foco de luz de tal naturaleza, es a menudo

acobardante. En muchas organizaciones hay más que un difuso conocimiento de que la auditoría del
desempeño dará vuelta muchas rocas, expondrá muchas manchas y revelará problemas sobre demasiadas
vacas sagradas, por lo que aquélla no puede considerarse confortable o fácil. Lo que es vitalen esta fase
es la honestidad. Si definir el futuro de uno es una parte clave de la planeación, otra es conocer desde
donde uno parte.
Es importante que la imaginación del futuro de la organización a través del proceso de elaboración de
modelos de negocios estratégicos preceda a este análisis profundo deldesempeñoy capacidadactuales de
la organización. De otro modo, el conocimiento de la condición actual podría limitar las opciones a
considerar por el equipo de planeación. Una vez que la fase de elaboración de modelos de negocios
estratégicos ha sido completada, es el momento de comparar esa visión con la realidad.
La auditoría del desempeño es de vital importancia en el proceso de planeación. La creatividad
focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultado algunas metas entusiasmantes.
El propósito de la auditoría del desempeño es evaluar la capacidad de la organización para lograr aquellas
metas. De no hacerse, podría dar lugar a un falso sentido de seguridad – una creencia de que la
organización es más capazde lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la información
para la fase de análisis de desvíos, a través de la cualse determinará el grado en que el modelode negocio
estratégico es realista y lograble.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La auditoría del desempeño es un esfuerzo concertado para identificar “qué es” – dónde está hoy la
organización. Implica un profundo y simultáneo estudio de las fortalezas y debilidades de la organización y
aquellos factores externos a la organización que pueden impactar positiva o negativamente su futuro, las
oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización. Los cuatro factores deben ser
considerados en una precisa auditoría del desempeño. Es una importante forma de validar el modelo de
negocio estratégico. Debe completarse un análisis FODApara cada una de las LNs actuales y potenciales
que la organización ha incluido en su modelo de negocio estratégico y luego para la organización en su
conjunto como un control final de la validez del modelo de negocio estratégico en su totalidad.
Fortalezas y debilidades internas
El propósito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradas o evitadas al
formular el plan y también las fortalezas que pueden ser capitalizadas para el logro del futuro deseado.
Muchas organizaciones experimentan problemas al evaluar su condición interna. Estos pueden deberse a la
falta de habilidad para identificar honestamente las debilidades y administrar las defensas que pueden
rodearlas, a la tendencia a sobreestimar las fortalezas y/o la miopía que se desarrolla al estar demasiado
cerca de la situación.
Pocas personas están entusiasmadas en focalizar en las debilidades, las que a menudo están asociadas con
no alcanzar o fallar, factor es no apreciado por la mayoría de las organizaciones. Una debilidad en
particular puede estar asociada con una persona determinada o puede ser esa persona. Este factor hace
difícil identificar claramente las debilidades o planear el futuro de la organización a la luz de las mismas. A
menudo los equipos de planeación subestiman las debilidades o todavía evitan de identificarlas, creando un
importante defecto en el proceso. La revisión de las fortalezas puede también ser problemática si las
mismas son sobreestimadas o subestimadas por miembros del equipo de planeación que no tienen una clara
percepción de las mismas.La auditoría del desempeño interno debe cubrir por lo menos cinco áreas clave:
1. La condición de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados que podrían ser
agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.
2. La condición de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los
ICEs identificados en la fase anterior
3. El perfil estratégico de la organización, especialmente sus niveles de creatividad, sus usuales niveles
de asunción de riesgos y su enfoque de la competencia
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategiasque la organizaciónha elegidopara
cumplir su misión, incluyendo su estructura y eltalento de su dirección
5. Un análisis de la actualcultura organizacional
Líneas de negocios (LN)

El primer paso en la auditoría del desempeño interno es el análisis de cada LN existente en el contexto de
la organización en su conjunto o para cada una de sus unidades separadas de negocios. En este análisis
debe intentarse usar los ICEsque fueronestablecidos durante la fase anterior. De esta forma, el equipo de
planeación podrá rápidamente determinar si se dispone o no de un adecuado sistema de seguimiento y
planear uno si fuera necesario.
Un importante componente de este análisis es el análisis de las unidades estratégicas de negocio (UEN).
Una unidad estratégica de negocio es una división, un departamento o una línea de productos que es un
negocio en sí mismo dentro de la organización, como por ejemplo la operación de banca minorista en un
gran banco internacional, el departamento de óptica en una gran tienda por departamentos o la división
turismo grupal en una aerolínea. El análisis de la UEN debe identificar qué partes del negocio están
perdiendo dinero, qué fortalezas pueden ser reforzadas y que debilidades pueden ser eliminadas, etc. La
forma como esté organizado el negocio permitirá decidir si es necesario realizar un análisis de las LNs en
una UEN. Hay organizaciones donde la UEN tiene una sola LN y otras con múltiples LNs y que
requieren un análisis mayor. Se cita el ejemplo de una UEN de Sears Roebuck, la cadena de almacenes de
venta minorista, la que era pobremente administrada, con débiles controles de costos, con un sistema de
distribución anticuado y con inadecuado “know how” en materia de comercialización de mercaderías. En
su planeación estratégica, Sears dividió esta UEN en siete LNs y determinó la rentabilidad de cada una de
ellas, lo cual requirió el desarrollo de un nuevo sistema de contabilización de costos, que permitiera asignar
los costos que realmente correspondían a los ingresos reales. Los resultados fueron excelentes y pudieron
comprobar que una cantidad de cosas que ellos vendían no eran tan rentables como ellos pensaban. Estos
análisis permitieron a Sears tomar una nueva dirección estratégica, focalizando su publicidad para fortalecer
sus más rentables LNs. Se recomienda que el equipo de planeación analice cada componente de la
organización en sus fortalezas y sus debilidades. En lugar de etiquetar a un área como fuerte o débil, es
preferible describir tanto las fortalezas como las debilidades. Adicionalmente, debe establecerse qué
implicancias las mismas tienen en el proceso de planeación estratégica.
Los sistemas de seguimiento
La auditoría del desempeño interno, que requiere la obtención y estudio de una amplia variedad de
indicadores de desempeño, es un examen integral del reciente desempeño de la organización en términos
de los índices básicos de desempeño – flujo de caja, crecimiento, modelos de asignación de tareas, calidad,
tecnología, operaciones, servicio, ganancia, retorno sobre la inversión, etc. – que han sido identificados
como clave en elperfil estratégico de la organización.
Esta tarea puede significar una inversión importante de tiempo. Esta dependerá de la dimensión de la
organización y de la calidad de la información que se elabore regularmente. En organizaciones grandes,
aún con buenos sistemas de información, se debe invertir tiempo reuniendo información adicional. La
inversión de tiempo también dependerá de la habilidad de los miembros del equipo de planeación para
ponerse de acuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave en dar y
recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdadesdesagradables.
Aunque se disponga de bases de datos dentro o fuera de la organización, ésta puede necesitar reasignar o
contratar personal contable para investigar, validar y analizar los datos. Recoger y manejar datos crea
problemas en muchas organizaciones en términos de personal, pericia y tiempo. Sin embargo, este es un
paso clave y debe ser completadoen forma oportuna.
El equipo de planeación puede además usar un conjunto de herramientas para encuestar a los empleados
con respecto aotros asuntos.
La obtención y análisis de datos debe hacerse fuera de las reuniones del equipo de planeación. Este debe
concentrarse en la interpretación de los datos y en la discusión sobre su significado, delegando las tareas
previas.
El análisis de cada LN se hará en base a los ICEs por lo cual para cada LN deberá prepararse un
formulario en el cual se establezcan los ICEs requeridos y la información referida a su actualcondición. En
el formulario se indicará también el orden de importancia de cada ICE.
Perfil estratégico
El siguiente paso de la auditoría de desempeño es evaluar el actual perfil estratégico de la organización,

que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivel normal de creatividad, nivel de
proactividad con que se ha encarado anteriormente el futuro, orientación al riesgo y postura normal hacia la
competencia. Donde la organización se encuentre parada en relación a estos cuatro factores – su perfil
estratégico – provee un contextopara entender como progresará ejecutando cualquier plan estratégico.
Creatividad. ¿Qué nivel de creatividad ha tenido la organización en el desarrollo de sus LNs, de sus
productos, sus mercados, etc.? Las organizaciones son diferentes en cuanto a la forma de reaccionar y
respaldar la creatividad y la innovación. 3-M, por ejemplo requiere que por lo menos 25% de los ingresos
de una LN provengan de productos con menos de 5 años. Los ICEs reflejan esta preocupación y los
gerentesson premiadoseneste marco. Por otro lado hay organizacionesdonde se cree que la mejormanera
de hacer negocios es la tradicional.
Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacionalde que el futuro puede ser diseñado
por las acciones de la organización y que la misma puede actuar mejor que esperar pasivamente a que el
futuro llegue. Un proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio que implique un cambio radical
en la forma de pensar, pasando de la pasividad a la proactividad es más difícilque aquelen que esta última
simplemente se aumenta o se mantiene.
Orientación al riesgo. Es seguramente el factor más importante en el perfil estratégico.
En el modelo estratégico de negocio existen ciertamente elementos que involucran riesgo, que
quizás nunca fueron evaluados. Al ser considerados, estos riesgos pueden no ser aceptables porque la
organización puede tener un nivel de asunción de riesgos habitualmente más bajo, un nivel al cual los
miembros clave de la organización se sienten cómodos. Estos hábitos por lo tanto establecen límites que
necesitan serconsiderados en el proceso de planeación.
Postura normal hacia la competencia. El problema a resolver es si los elementos del modelo estratégico de
negocio que tienen relación con la competencia son congruentes con el enfoque habitual de la organización.
Aunque es posible cambiar su enfoque de la competencia, sobre todo si puede cambiar su orientación al
riesgo, es difícil y lleva tiempo modificar esas posiciones. Cambiar demasiados elementos a la vez no es
posible ni razonable. Existe además el riesgo de que cambiar la postura hacia la competencia pueda traer
dificultades en explotar su competencia distintiva.
Uno podría argumentar que el perfil estratégico representa aspectos de la cultura organizacional. Aunque
esto puede ser correcto, el perfil estratégico constituye una forma de pensar sobre la organización – cómo
ha sido normalmente encarado el entorno y como ha sido alcanzado cualquier éxito que haya podido lograr.
El análisis del perfil estratégico permite considerar a la organización en un nivel de sistema macro y vale la
pena considerarlo separado de la cultura organizacional.
Análisis de recursos
Una vez completado el análisis de las LNs y asegurado el equipo de planeación de la existencia del
necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipo puede volcar su atención a los
recursos del sistema global. El futuro deseado por la organización ordinariamente involucra alguno nuevas y
diferentes actividades, algunas nuevas LNs, un nuevo enfoque de comercialización, etc. La pregunta que
debe contestarse es: ¿Cuáles son los recursos corrientes de la organización?. Esto incluye la competencia
de los jugadores clave, incluyendo a la dirección, dónde están los agujeros que es necesario tapar y cómo
pueden ser ellos tapados y cuáles son los recursos financieros para el crecimiento y cómo pueden ser
aumentados.
Uno de los clásicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditoría del desempeño es que hay
varios actores clave en la organización cuyos cometidos han crecido más que su capacidad para
desempeñarlos. El bachiller que fue contratado por los fundadores de la empresa como tenedor de libros y
que en ese rol tuvo destacada actuación no es la persona apropiada para negociarcon inversionistas en la
colocación pública de acciones (initialpublic offering – IPO). Aunque no es necesario deshacerse de ese
personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente como encontrar otros roles para aquell
os cuyas capacidades no son suficientes para desempeñar roles expandidos, La manera como la
organización maneje esta problemática debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral
y la productividad globales de la organización.
El análisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben ser reducidas, si no eliminadas,
lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativo que se evalué si los empleados y las
instalaciones son apropiados para la nueva LN o pueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.

Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del análisis de recursos es el sistema
de administración del desempeño, especialmente sus elementos de evaluación y compensación. Las
preguntas son: ¿Qué comportamientos premia el actual sistema de evaluación del desempeño? y ¿son esos
comportamientos congruentes con la misión de la organización?. Es decir, ¿ayuda el sistema al logro de la
misión?.
Otras preguntas importantes en este análisis de recursos tienen relación con la actualestructura de la
organización. ¿Es probable que la actual estructura organizativa respalde el logro de la nueva misión y las
LNs?. Peters argumenta que la estructura depende de la estrategia y no al revés. Independientemente de
cual es causa y cual efecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditoría del desempeño
es la fase en la cualse evalué la situación. Una forma de encarar este problema es ampliarel ámbitode
evaluación, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel, solicitando plantear las fortalezas y las
debilidades de la estructura actual.
Cultura organizacional
En esta fase el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de la organización. A esta
altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusiones con respecto al tema en general y en
particular referido a la organización. La tarea entonces para los miembros del equipo consiste en tejer en
conjunto la tela de su comprensión individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de esta
organización. La pregunta básica es ¿cómo la cultura de la organización puede ayudar o perjudicar en la
ejecución de la misión?
En lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de establecer una pintura corriente
para el proceso, el equipo de planeación comienza inmediatamente a usar esta información. Aunque el
proceso continua, la organización es alentada a no aceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas
inmediatamente.
Tomando acción inmediata sobre las debilidades identificadas se trasmite el mensaje de que la dirección
superior está tomando el proceso en serio. También se indica que la organización está comprometida a
dedicar tiempo a analizar y aprender de sus propiasequivocaciones.
Herramientas de análisis adicionales
Una serie de conceptos y herramientas de análisis pueden ayudar al equipo de planeación a comprender el
estado actual de la organización y cómo se está llevandoelnegocio.
Ciclo vital del producto
Las líneas de productos o de servicios prestados progresan a través de una serie de etapas identificadas
como ciclo vital. Básicamente, las etapas son: emergencia, crecimiento, madurez y declinación. Es
importante establecer en qué etapa delciclovital se encuentra una LN y sus productosy servicios clave.
Según sea la etapa del ciclo vital en que se encuentra el producto, se aprecian las siguientes características:
Característica Emergencia Crecimiento Madurez Declinación
Tasa de
crecimiento
Acelerada Más rápida que
PBI
Igual o más
lenta que PBI
Declinando
Número de
competidores
Creciendo
rápidamente
Creciendo;
luego
consolidado
Estable Declinando
Participación en
el mercado
Volátil Movimiento entre
jugadores top
Fija Fija (excepto
salidas)

Comportamiento de
clientes
Prueba ingenua Prueba basada
en atributos del
producto
Consciente del
precio; predecible
Consciente del
precio; predecible
Rentabilidad Baja Alta Alta Usualmente
baja
Flujo de fondos Negativo Negativo Positivo Varias
Los miembros del equipo de planeación deben contestar las preguntas en forma independiente y luego
trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentra cada producto, servicio o LN.
Una de las metas de la planeación estratégica debe ser desarrollarestrategias para extenderel ciclovital
de los productos, normalmente a través de innovadoras valorizaciones de los productos o el desarrollo de
nuevos. Por ejemplo en la industria de accesorios del baño, una industria madura, ¿qué posibilidades habría
de valorizar esa línea de productos?. La respuesta es el “water inteligente” que se conserva tibio en
invierno, se higieniza solo después de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz de practicar una serie
de pruebas médicas estándar
Análisis de cartera
Varias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizar sus varias líneas de
negocios. La más antigua y simple es la desarrollada por Boston Consulting Group. En este modelo (pag.
242) los círculos representan las unidades de negocio y el tamaño de los mismos representan el volumen de
ventas. El eje verticalrepresenta la tasa de crecimiento del mercado globalen el que actúan las unidades de
negocio. El eje horizontal representa la participación relativa en el mercado (la participación de la unidad
dividida por la participación del mayor competidor).
Consecuentemente, solo las unidades que son líderes en el mercado tendrán una participación relativa
mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical. En el eje horizontalla participación
relativa es decreciente desde el origen.
Se marca una línea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una línea vertical en
1.5 resultando cuatro áreasa cada una de las cualesse les ha dado una denominación:
a. Vacas lecheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo.
b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdo
c. Signos de interrogación o niños problema Cuadrante superior derecho
d. Perros. Cuadrante inferior derecho.
Competencia distintiva
Casi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener éxito – especialmente en
comparación con otros que operan en el mismo mercado – una organización debe desarrollar una
competencia distintiva o un conjunto de competencias que la diferencien de los demás. Identificar esta
competencia distintiva o conjunto de competencias es parte de la formulación de la misión de la
organización. En esta fase es necesario determinar cómo esa competencia distintiva o conjunto de
competencias puede ser útil al ejecutarel modelo estratégico de negocio.
Tiempo total del ciclo
La velocidad está volviéndose un criterio competitivo críticamente importante – velocidad de desarrollo de
producto, de lanzamiento de producto y de entrega del producto. Los beneficios externos de reducir el
tiempo total del ciclo incluyen la dificultad de que el producto sea copiado fácilmente, aumento de la
participación en el mercado, producto percibido como innovador, oportunidad de cerrar canales de
distribución y uso de nueva tecnología. Los beneficios internos son la reducción la curva de aprendizaje,
permitir mayor cantidad de introducciones de productos, reducción de costos de almacenaje de bienes de
cambio y aumento del flujo de información entre las unidades funcionales.
Oportunidades y amenazas externas
La auditoría del desempeño debe incluir también información con respecto a las fuerzas externas que
pueden impactar las metas de la organización. El equipo de planeación debe estudiar competidores,

proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado del trabajo y
regulaciones gubernamentales. Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y
futuras – una perspectiva longitudinal. En ajedrez, esta perspectiva se llama pensamiento anticipativo
(“down- board thinking”). En términos de negocios este pensamiento dice: “Si yo hago esto, mi competidor
(cliente, proveedor, agencia gubernamental o cualquier otro) hará esto, entonces yo tendré que...”
Ninguna organización funciona en el vacío. Ninguna organización puede ser exitosa sin clientes o
consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organización funciona sin algún impacto de otras organizaciones
bajo la forma de competencia, colaboración o regulación. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayoría de
las organizaciones están focalizados internamente y conocen más sus fortalezas y sus debilidades que las
oportunidades y las amenazas que enfrenta la organización. Normalmente los cambios en el mercado han
requerido que organizaciones focalizadas internamente deban transformarse en guiadas por el mercado.
Los planificadores deben destinar significativa energía al examen de las fuerzas en el entorno externo.
Ningún plan debe ser elaborado sin un cuidadoso estudio de estas fuerzas externas, tales como la
desregulación, los cambios demográficos, y los cambios en los mercados. Pocos planesserán eficaces sino
encaran las amenazas y las oportunidades que existen en el entorno dentro del cual la organización debe
operar.
El examen de las fuerzas externas debe ser parte del trabajo del equipo de planeación. Sin dudas, el equipo
necesita ayuda para obtener información. En el caso de la información interna es más fácil conseguir ayuda
del personal. En este caso es menos claro a quién recurrir para obtener información sobre el entorno
externo. Las organizaciones tienen menos información externa que interna y en ambos casos puede estar
cargada de prejuicios.
Algunas organizaciones aplican mucha energía en hacer el seguimiento de asuntos del entorno externo tales
como necesidades de clientes, tendencias del mercado y actividad legislativa pertinente. En forma similar,
las organizaciones que tienen mucho contacto con sus clientespueden teneruna rica fuente de datos con los
cuales trabajar. Lo que normalmente falta es una forma sistemática de organizar y revisar regularmente
estos datos para convertirlos en información. Un eficaz grupo de comercialización puede ser muy útil para
el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de los competidores, identificando necesidades
de clientes y acumulando datos sobre productos y servicios que la organización vende bien. Las
organizaciones que no tienen actualmente recursos para obtener datos útiles de fuentes externas, deben
rápidamente formarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propio destinado a
mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar los resultados. El desarrollo de habilidades
para el monitoreo del entorno y la correlativa orientación hacia el mismo debe ser una parte de la política
organizacional.
Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para la organización
dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar los cambios en el entorno, en
consecuencia, los planificadores no pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas porque
muchos cambios pueden ser una u otra o ambas. Si la organización puede rápidamente reagruparse y
desarrollar una inmediata estrategia para enfrentar el desafío del cambio, ella puede transformar un
amenaza percibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidades
separadamente, en esta sección se consideran diversos y concurrentes entornos en los cuales operan las
organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidade s como amenazas. Estos entornos
incluyen:
1. El entorno de la industria
2. El entorno de la competencia
3. El entorno general
4. El entorno específico de la organización.
El entorno de la industria
Una organización necesita seguir la pista a lo que está ocurriendo en el entorno de su particular industria.
Industria significa un grupo de organizaciones que producen productos o servicios que pueden ser
sustitutos. Conociendo estas tendencias de la industria, una organización puede comprender qué está
ocurriendo en cualquier parte de la misma que pueda afectarsu continua vitalidad y éxito.
Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industria incluyen

modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en la tecnología, cambios en la presencia
del gobierno en la industria, la introducción de nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas
aplicaciones para productos y servicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas
de financiarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestos y la posible
sindicalización de una industria nosindicalizada.
En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen información útil sobre lo que está
ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones son otra útil fuente de información,
sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hipótesis que raramente se encuentranen las publicaciones.
Muchas entidades estatales emiten diversos informes conteniendo útil información sobre la industria. Una
variedad de grupos privados de investigación publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dado que no
existe escasez de información sobre el entorno de la industria, lo importante es desarrollar el compromiso
organizacional de monitorear tales datos de una manera sistemática. Varias bases electrónicas de datos
proveen información sobre los ingresos monetarios de los competidores, participación en el mercado,
número de empleados, instalaciones industriales, etc.
El entorno de la competencia
De especial importancia para la viabilidad y éxito organizacional es el monitoreo del entorno de la
competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizaciones que proveen o pueden proveer
bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin un monitoreo sistemático y profundo de este entorno,
las organizaciones están en riesgo directo. Los competidores normalmente tratan de aumentar su
participación en el mercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertencia
temprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidades para desarrollar
adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perder importante participación en el mercado y
recursos para continuar saludables y aún para sobrevivir.
Uno de los más importantes conjuntos de datos es el análisis del competidor, que perfilan las
organizaciones que están en el mismo negocio o están apuntando al mismo segmento del mercado o a los
mismos clientes. El análisis del competidor debe incluir creativos “crossovers” – artículos que son vendidos
o servicios que son brindados por razones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lápiz y
lapicera en épocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y losarrendadores
de video. Dado que el análisis del competidor usualmente requiere alguna investigación y, como beneficio
adicional, un gran conocimiento del mercado, se recomienda que cada uno de los miembros del equipo de
planeación asuma la responsabilidad de hacer el análisis de entre uno y tres competidores. Un análisis global
del competidor puede esconder más de lo que revela por lo que es preferible hacer un análisis para cada
LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener una amplia perspectiva de los potenciales
competidores de la organización y de sus respectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la
propia.
Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia en la
industria.
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores
2. Amenaza de nuevosoperadores
3. Poder de regateo de loscompradores
4. Poder de regateo de losproveedores
5. Presión de los productos o servicios sustitutivos
Rivalidad entre competidores
Normalmente toma la forma de guerra de precios, campañas de publicidad competitiva, introducciones de
nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantías. Como la rivalidad de los competidores
aumenta y los clientes son cada vez más sofisticados, los servicios al cliente se han constituido más y más
en factores de competencia.
La rivalidad crece porque una organización siente presión para mejorar su posición o ve una oportunidad
de hacerlo. En la mayoría de los casos, una movida competitiva realizada por una organización provoca
una contraofensiva de otros de los más amenazados por la movida. Esto da lugar a una sucesión de

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