Di Candia, C., Pippolo, D. y Rainusso, V. (2011). ¿Por qué conocer la cultura organizacional?. Innotec Gestión Nº 3. p. 55-63. Laboratorio Tecnológico de Uruguay
El Premio Deming es un prestigioso premio japonés de calidad establecido en 1951 para promover la excelencia en la gestión de la calidad. Se evalúan empresas en varias categorías considerando diez criterios como políticas, organización, educación, aseguramiento de calidad, mejora y resultados. El premio ha sido fundamental para difundir la cultura de la calidad total en Japón.
El documento describe los conceptos clave de control de calidad, incluyendo su definición, factores positivos y negativos, y el proceso de control de calidad conocido como PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar). También discute los elementos que los clientes consideran importantes para la calidad de un producto.
Este documento define la cultura organizacional como la suma de valores y normas compartidos por los miembros de una organización que controlan cómo interactúan entre sí y con el entorno. Explica que la cultura ofrece formas de pensar, sentir y reaccionar que guían las decisiones. Luego describe cuatro tipos de culturas organizacionales: rutinaria, burocrática, soñadora y flexible ganadora.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores compartidos por los miembros de una organización que guían su comportamiento. Incluye elementos como la forma de comunicarse, las expectativas sobre el trabajo en equipo, la tolerancia al riesgo y la innovación, y cómo se distribuyen las recompensas. Funciona para motivar a los empleados y facilitar que se identifiquen con los objetivos de la organización.
Este documento presenta un plan de relaciones públicas para la tienda Sears El Salvador. Describe la historia, situación actual y análisis FODA de la empresa. Además, analiza la comunicación interna y externa de Sears y propone objetivos, estrategias y tácticas para mejorar su posicionamiento en el mercado.
La cultura organizacional se define como un sistema de significados compartidos que distingue una organización de las demás y orienta el comportamiento de sus miembros. Se transmite a través de la socialización de los empleados y se mantiene mediante prácticas de selección, acciones de la alta dirección y procesos de aprendizaje como historias, ritos y símbolos. Una cultura fuerte ejerce mayor influencia en los miembros de la organización.
PLAN DE NEGOCIOS. Unidad 3. Diseño Organizacional, Marco Legal y FiscalErik F
Este documento presenta la misión, visión y valores de una organización. La misión describe la razón de ser de la organización y los productos y servicios que ofrece. La visión establece la imagen futura que la organización se propone alcanzar a largo plazo. La organización define también sus valores fundamentales que guiarán sus acciones.
El documento presenta información sobre estándares de calidad. Define estándares de calidad, tipos de estándares (calidad de insumos y producto, calidad del proceso, calidad del servicio), ejemplos de normativas de calidad como ISO 9001 e ISO 15189, y describe estándares de calidad para empresas, productos, educación, software y la organización ISO.
El Premio Deming es un prestigioso premio japonés de calidad establecido en 1951 para promover la excelencia en la gestión de la calidad. Se evalúan empresas en varias categorías considerando diez criterios como políticas, organización, educación, aseguramiento de calidad, mejora y resultados. El premio ha sido fundamental para difundir la cultura de la calidad total en Japón.
El documento describe los conceptos clave de control de calidad, incluyendo su definición, factores positivos y negativos, y el proceso de control de calidad conocido como PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar). También discute los elementos que los clientes consideran importantes para la calidad de un producto.
Este documento define la cultura organizacional como la suma de valores y normas compartidos por los miembros de una organización que controlan cómo interactúan entre sí y con el entorno. Explica que la cultura ofrece formas de pensar, sentir y reaccionar que guían las decisiones. Luego describe cuatro tipos de culturas organizacionales: rutinaria, burocrática, soñadora y flexible ganadora.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores compartidos por los miembros de una organización que guían su comportamiento. Incluye elementos como la forma de comunicarse, las expectativas sobre el trabajo en equipo, la tolerancia al riesgo y la innovación, y cómo se distribuyen las recompensas. Funciona para motivar a los empleados y facilitar que se identifiquen con los objetivos de la organización.
Este documento presenta un plan de relaciones públicas para la tienda Sears El Salvador. Describe la historia, situación actual y análisis FODA de la empresa. Además, analiza la comunicación interna y externa de Sears y propone objetivos, estrategias y tácticas para mejorar su posicionamiento en el mercado.
La cultura organizacional se define como un sistema de significados compartidos que distingue una organización de las demás y orienta el comportamiento de sus miembros. Se transmite a través de la socialización de los empleados y se mantiene mediante prácticas de selección, acciones de la alta dirección y procesos de aprendizaje como historias, ritos y símbolos. Una cultura fuerte ejerce mayor influencia en los miembros de la organización.
PLAN DE NEGOCIOS. Unidad 3. Diseño Organizacional, Marco Legal y FiscalErik F
Este documento presenta la misión, visión y valores de una organización. La misión describe la razón de ser de la organización y los productos y servicios que ofrece. La visión establece la imagen futura que la organización se propone alcanzar a largo plazo. La organización define también sus valores fundamentales que guiarán sus acciones.
El documento presenta información sobre estándares de calidad. Define estándares de calidad, tipos de estándares (calidad de insumos y producto, calidad del proceso, calidad del servicio), ejemplos de normativas de calidad como ISO 9001 e ISO 15189, y describe estándares de calidad para empresas, productos, educación, software y la organización ISO.
El documento presenta información sobre la cultura organizacional. Define la cultura organizacional y explica que está compuesta por valores, normas y creencias compartidas que influyen en el comportamiento de los empleados. También describe elementos que conforman la cultura como la estructura, símbolos y rituales de una organización. Finalmente, resume tipos de culturas organizacionales descritas por autores como Hofstede y Cooke.
El documento presenta las tareas asignadas para las semanas 7 y 8 del curso, las cuales incluyen el estudio de estrategias de diferenciación, enfoque y estrategias genéricas. También se modifica el formato de entrega de trabajos por uno de foros semanales de análisis y razonamiento crítico.
La cultura organizacional se refiere a los valores, creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organización. Existen diferentes tipos de cultura como la cultura predominante y las subculturas. Las características de la cultura incluyen la autonomía individual, la estructura, el apoyo, la identidad y la tolerancia al riesgo. La cultura se forma a través de experiencias compartidas y se manifiesta en símbolos, comportamientos, estructuras y materiales.
Este documento resume los conceptos clave de la estrategia de operaciones. Explica que la estrategia de operaciones se deriva de la misión y estrategia corporativa y comprende elementos como el enfoque de producción, los planes de productos, los procesos de producción, y la asignación de recursos. También cubre temas como la estrategia de operaciones en servicios y manufactura, y cómo la efectividad operacional debe usarse para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El documento habla sobre la competitividad y competencia. Define la competitividad como la capacidad de una nación, grupo o empresa de producir bienes y servicios exitosamente en el mercado libre, mejorando la productividad. Define la competencia como la habilidad de aplicar conocimientos, habilidades y características para resolver diversas situaciones. Luego discute factores como la globalización y tecnología que afectan la estructura de competitividad de las organizaciones.
El documento resume la historia y estrategia de marketing de Adidas. Comenzó fabricando zapatillas de manera artesanal en 1920 y ahora es una de las marcas líderes mundiales en productos deportivos. Adidas utiliza una estrategia de marketing mixta enfocada en la innovación de productos, canales de distribución múltiples, y una combinación de publicidad, relaciones públicas, tiendas y eventos para promocionar sus líneas de Adidas Original, Performance y Style.
El entorno general: enfocado en las tendencias y cambios futuros de las variables generales del entorno.
El entorno de la industria: enfocado en los factores y condiciones que influyen la rentabilidad de una empresa dentro de una industria.
Marketing - Mercado Global - Entorno PolíticoFidelio
Este documento trata sobre el Estado-nación y su evolución. Explica que el Estado-nación surgió en el siglo XIX como una entidad política definida por un territorio, población y gobierno. Sin embargo, ha enfrentado crisis recientemente debido a la globalización económica y la internacionalización del capital, lo que ha afectado su asentamiento histórico. También discute la seguridad social y su importancia para proteger a la población contra privaciones económicas y sociales. Finalmente, aborda la distribución
Unidad 2
2.1 Factores a revisar en una auditoría y fuentes de información.
2.2 Preparación del Proyecto de Auditoría
2.3 Diagnóstico Empresarial.
2.4. Instrumentación.
2.5. Técnicas de obtención de información.
2.6. Escalas de Medición y papeles de trabajo.
Normas nacionales e internacionales de gestión de la calidadRuben Maldonado
Este documento describe las normas ISO 9000 e ISO 14000 para la gestión de la calidad y medioambiental. Explica que ISO es una organización internacional para la estandarización que desarrolla estándares de forma consensuada y voluntaria. Las normas ISO 9000 establecen requisitos para sistemas de gestión de calidad para garantizar la satisfacción del cliente, mientras que las normas ISO 14000 especifican requisitos para sistemas de gestión ambiental. También menciona premios a la calidad como el Premio Nacional de Calidad de EE.
Este documento define los conceptos de segmentación del mercado, publicidad, propaganda y promoción según diferentes autores. La segmentación del mercado se define como el proceso de dividir un mercado en subconjuntos de clientes con necesidades similares. La publicidad es una forma de comunicación pagada por un patrocinador identificado para informar o persuadir sobre sus productos. La propaganda utiliza medios masivos para difundir ideas y atraer adeptos de forma principal. La promoción incluye actividades para comunicar los méritos de los productos y persuadir a los clientes a comprar
Un Sistema de Información de Calidad (SIC) es un método organizado para recolectar, almacenar y reportar información sobre la calidad que ayuda a los tomadores de decisiones. Un SIC incluye datos de investigación de mercado, pruebas de diseño, evaluación de diseño, partes y materiales comprados, procesos de manufactura, inspección final, desempeño en el campo y mediciones de calidad. El propósito de un SIC es proveer información sobre calidad a través de todo el espectro de departamentos funcionales de una organiz
El documento habla sobre los instrumentos de comunicación y la identidad en proyectos. Explica que los principales instrumentos de comunicación son la publicidad, promoción de ventas, fuerza de ventas y relaciones públicas. También describe los componentes clave de la identidad como la misión, visión, objetivos estratégicos e identidad visual. Resalta la importancia de definir estos elementos para comunicar efectivamente el mensaje del proyecto tanto internamente como externamente.
El documento describe los conceptos fundamentales de la cultura organizacional. Define la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización que los distingue de otros. Explica que la cultura proporciona identidad y genera compromiso. Se compone de elementos visibles e invisibles como creencias, normas, valores y conductas. Finalmente, describe cómo se crea y mantiene la cultura a través de la selección de personal, liderazgo, socialización y aprendizaje mediante historias, rituales y símbolos.
Este documento presenta una investigación exploratoria sobre la empresa Nike y su línea de zapatillas. En 3 oraciones: Nike comenzó como una pequeña empresa de distribución de zapatillas deportivas japonesas y se ha convertido en una de las marcas deportivas más grandes del mundo gracias a su enfoque en la innovación, el marketing y los patrocinios deportivos. El documento analiza las características y comportamientos de los compradores de zapatillas Nike, así como la segmentación del mercado objetivo de la empresa.
El documento presenta un análisis de los costos asociados con la venta de una libra de café por Just Coffee, una empresa de comercio justo. Detalla que el costo total por libra es de $7.03. También pregunta qué margen tendría un competidor que no opera bajo principios de comercio justo si vendiera el café al mismo precio, insinuando una posible amenaza competitiva para Just Coffee.
Este documento describe la prueba del concepto como un proceso iterativo en la innovación y desarrollo de nuevos productos. Explica que el concepto del producto evoluciona a través de la interacción entre los desarrolladores y los usuarios, lo que genera conocimiento que permite redefinir el concepto originalmente planteado. También destaca la importancia de distinguir entre el proceso de desarrollo de nuevos productos y el proceso de desarrollo tecnológico.
Cultura Organizacional (C. O.) Es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
Qfd - Despliegue de la función de CalidadKelly Cuervo
QFD (Despliegue de la Función de Calidad) es un método gráfico para traducir los requerimientos de los clientes en características técnicas de diseño a través de una matriz. El método involucra identificar las necesidades de los clientes, relacionarlas con las características de diseño, y establecer especificaciones técnicas para satisfacer a los clientes. El proceso mejora la satisfacción del cliente al enfocarse el diseño del producto en sus requerimientos.
Este documento explora modelos para analizar la cultura organizacional en el ejército de Estados Unidos. Presenta dos modelos principales: el marco de valores en competencia de Cameron y Quinn, que categoriza las culturas en cuatro tipos, y el modelo de tres niveles de Schein, que analiza la cultura a través de artefactos, normas y suposiciones subyacentes. También introduce el trabajo de Hofstede y el proyecto GLOBE para estudiar las dimensiones culturales subyacentes a nivel de sociedad y organización.
El documento describe el sistema circulatorio humano, incluyendo el corazón y los vasos sanguíneos. Explica que el corazón está formado por cuatro cavidades (dos aurículas y dos ventrículos) y late un promedio de 70 veces por minuto. También describe las tres capas del corazón, los tipos de vasos sanguíneos, y cómo funciona la circulación a través del corazón para transportar la sangre oxigenada y desechos a través del cuerpo.
El documento presenta información sobre la cultura organizacional. Define la cultura organizacional y explica que está compuesta por valores, normas y creencias compartidas que influyen en el comportamiento de los empleados. También describe elementos que conforman la cultura como la estructura, símbolos y rituales de una organización. Finalmente, resume tipos de culturas organizacionales descritas por autores como Hofstede y Cooke.
El documento presenta las tareas asignadas para las semanas 7 y 8 del curso, las cuales incluyen el estudio de estrategias de diferenciación, enfoque y estrategias genéricas. También se modifica el formato de entrega de trabajos por uno de foros semanales de análisis y razonamiento crítico.
La cultura organizacional se refiere a los valores, creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organización. Existen diferentes tipos de cultura como la cultura predominante y las subculturas. Las características de la cultura incluyen la autonomía individual, la estructura, el apoyo, la identidad y la tolerancia al riesgo. La cultura se forma a través de experiencias compartidas y se manifiesta en símbolos, comportamientos, estructuras y materiales.
Este documento resume los conceptos clave de la estrategia de operaciones. Explica que la estrategia de operaciones se deriva de la misión y estrategia corporativa y comprende elementos como el enfoque de producción, los planes de productos, los procesos de producción, y la asignación de recursos. También cubre temas como la estrategia de operaciones en servicios y manufactura, y cómo la efectividad operacional debe usarse para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El documento habla sobre la competitividad y competencia. Define la competitividad como la capacidad de una nación, grupo o empresa de producir bienes y servicios exitosamente en el mercado libre, mejorando la productividad. Define la competencia como la habilidad de aplicar conocimientos, habilidades y características para resolver diversas situaciones. Luego discute factores como la globalización y tecnología que afectan la estructura de competitividad de las organizaciones.
El documento resume la historia y estrategia de marketing de Adidas. Comenzó fabricando zapatillas de manera artesanal en 1920 y ahora es una de las marcas líderes mundiales en productos deportivos. Adidas utiliza una estrategia de marketing mixta enfocada en la innovación de productos, canales de distribución múltiples, y una combinación de publicidad, relaciones públicas, tiendas y eventos para promocionar sus líneas de Adidas Original, Performance y Style.
El entorno general: enfocado en las tendencias y cambios futuros de las variables generales del entorno.
El entorno de la industria: enfocado en los factores y condiciones que influyen la rentabilidad de una empresa dentro de una industria.
Marketing - Mercado Global - Entorno PolíticoFidelio
Este documento trata sobre el Estado-nación y su evolución. Explica que el Estado-nación surgió en el siglo XIX como una entidad política definida por un territorio, población y gobierno. Sin embargo, ha enfrentado crisis recientemente debido a la globalización económica y la internacionalización del capital, lo que ha afectado su asentamiento histórico. También discute la seguridad social y su importancia para proteger a la población contra privaciones económicas y sociales. Finalmente, aborda la distribución
Unidad 2
2.1 Factores a revisar en una auditoría y fuentes de información.
2.2 Preparación del Proyecto de Auditoría
2.3 Diagnóstico Empresarial.
2.4. Instrumentación.
2.5. Técnicas de obtención de información.
2.6. Escalas de Medición y papeles de trabajo.
Normas nacionales e internacionales de gestión de la calidadRuben Maldonado
Este documento describe las normas ISO 9000 e ISO 14000 para la gestión de la calidad y medioambiental. Explica que ISO es una organización internacional para la estandarización que desarrolla estándares de forma consensuada y voluntaria. Las normas ISO 9000 establecen requisitos para sistemas de gestión de calidad para garantizar la satisfacción del cliente, mientras que las normas ISO 14000 especifican requisitos para sistemas de gestión ambiental. También menciona premios a la calidad como el Premio Nacional de Calidad de EE.
Este documento define los conceptos de segmentación del mercado, publicidad, propaganda y promoción según diferentes autores. La segmentación del mercado se define como el proceso de dividir un mercado en subconjuntos de clientes con necesidades similares. La publicidad es una forma de comunicación pagada por un patrocinador identificado para informar o persuadir sobre sus productos. La propaganda utiliza medios masivos para difundir ideas y atraer adeptos de forma principal. La promoción incluye actividades para comunicar los méritos de los productos y persuadir a los clientes a comprar
Un Sistema de Información de Calidad (SIC) es un método organizado para recolectar, almacenar y reportar información sobre la calidad que ayuda a los tomadores de decisiones. Un SIC incluye datos de investigación de mercado, pruebas de diseño, evaluación de diseño, partes y materiales comprados, procesos de manufactura, inspección final, desempeño en el campo y mediciones de calidad. El propósito de un SIC es proveer información sobre calidad a través de todo el espectro de departamentos funcionales de una organiz
El documento habla sobre los instrumentos de comunicación y la identidad en proyectos. Explica que los principales instrumentos de comunicación son la publicidad, promoción de ventas, fuerza de ventas y relaciones públicas. También describe los componentes clave de la identidad como la misión, visión, objetivos estratégicos e identidad visual. Resalta la importancia de definir estos elementos para comunicar efectivamente el mensaje del proyecto tanto internamente como externamente.
El documento describe los conceptos fundamentales de la cultura organizacional. Define la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización que los distingue de otros. Explica que la cultura proporciona identidad y genera compromiso. Se compone de elementos visibles e invisibles como creencias, normas, valores y conductas. Finalmente, describe cómo se crea y mantiene la cultura a través de la selección de personal, liderazgo, socialización y aprendizaje mediante historias, rituales y símbolos.
Este documento presenta una investigación exploratoria sobre la empresa Nike y su línea de zapatillas. En 3 oraciones: Nike comenzó como una pequeña empresa de distribución de zapatillas deportivas japonesas y se ha convertido en una de las marcas deportivas más grandes del mundo gracias a su enfoque en la innovación, el marketing y los patrocinios deportivos. El documento analiza las características y comportamientos de los compradores de zapatillas Nike, así como la segmentación del mercado objetivo de la empresa.
El documento presenta un análisis de los costos asociados con la venta de una libra de café por Just Coffee, una empresa de comercio justo. Detalla que el costo total por libra es de $7.03. También pregunta qué margen tendría un competidor que no opera bajo principios de comercio justo si vendiera el café al mismo precio, insinuando una posible amenaza competitiva para Just Coffee.
Este documento describe la prueba del concepto como un proceso iterativo en la innovación y desarrollo de nuevos productos. Explica que el concepto del producto evoluciona a través de la interacción entre los desarrolladores y los usuarios, lo que genera conocimiento que permite redefinir el concepto originalmente planteado. También destaca la importancia de distinguir entre el proceso de desarrollo de nuevos productos y el proceso de desarrollo tecnológico.
Cultura Organizacional (C. O.) Es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
Qfd - Despliegue de la función de CalidadKelly Cuervo
QFD (Despliegue de la Función de Calidad) es un método gráfico para traducir los requerimientos de los clientes en características técnicas de diseño a través de una matriz. El método involucra identificar las necesidades de los clientes, relacionarlas con las características de diseño, y establecer especificaciones técnicas para satisfacer a los clientes. El proceso mejora la satisfacción del cliente al enfocarse el diseño del producto en sus requerimientos.
Este documento explora modelos para analizar la cultura organizacional en el ejército de Estados Unidos. Presenta dos modelos principales: el marco de valores en competencia de Cameron y Quinn, que categoriza las culturas en cuatro tipos, y el modelo de tres niveles de Schein, que analiza la cultura a través de artefactos, normas y suposiciones subyacentes. También introduce el trabajo de Hofstede y el proyecto GLOBE para estudiar las dimensiones culturales subyacentes a nivel de sociedad y organización.
El documento describe el sistema circulatorio humano, incluyendo el corazón y los vasos sanguíneos. Explica que el corazón está formado por cuatro cavidades (dos aurículas y dos ventrículos) y late un promedio de 70 veces por minuto. También describe las tres capas del corazón, los tipos de vasos sanguíneos, y cómo funciona la circulación a través del corazón para transportar la sangre oxigenada y desechos a través del cuerpo.
El documento describe los componentes principales del hardware de una computadora. Explica que el hardware incluye las partes físicas como la unidad central de procesamiento, memoria, tarjeta madre, puertos y periféricos. Describe la arquitectura básica de una computadora, incluyendo las unidades de entrada, procesamiento y salida. También define los diferentes tipos de memoria y almacenamiento como RAM, ROM y discos duros.
This short document promotes creating presentations using Haiku Deck, a tool for making slideshows. It encourages the reader to get started making their own Haiku Deck presentation and sharing it on SlideShare. In just one sentence, it pitches the idea of using Haiku Deck to easily design slideshows.
Este documento presenta un taller sobre números binarios que incluye conversiones entre sistemas binarios y decimales, sumas, restas, multiplicaciones y divisiones de números binarios, y cálculos sobre unidades de almacenamiento como bytes, kilobytes, megabytes, gigabytes y terabytes. El documento proporciona 30 preguntas y respuestas sobre estos temas para que los estudiantes practiquen y demuestren su comprensión.
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El IGN ha lanzado un nuevo sistema de producción automática para la extracción vectorial de la red hidrográfica a partir de datos Lidar. La presentación muestra el sistema productivo desarrollado con el soporte de las herramientas de Esri que ha utilizado para la automatización, así como los resultados obtenidos de la producción que ya ha finalizado.
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El SIG corporativo de la Ciudad de Madrid Hitos relevantes y fases de su des...Esri España
Este documento describe el desarrollo del Sistema de Información Geográfica Corporativo (SIG) de la Ciudad de Madrid a lo largo de varias fases:
1) Análisis de la situación inicial fragmentada y falta de estándares. 2) Implementación de un nodo central que integra la información y provee servicios a departamentos. 3) Fase de madurez con SIG integrados en la gestión y servicios al ciudadano como guías urbanas.
Este documento resume los conceptos clave de los ácidos nucleicos ADN y ARN. Explica que el ADN es el material hereditario en forma de doble hélice que contiene la información genética y se transmite de generación en generación a través de la replicación semiconservativa. También describe que el ARN participa en la síntesis de proteínas a través de la transcripción del ADN y la traducción del ARNm.
Exercício de Orações Subordinadas AdverbiaisKeilla Ramos
O documento apresenta um exercício sobre orações subordinadas adverbiais em português. Contém 22 orações para identificação e classificação, além de 14 questões sobre o tema. O objetivo é que os alunos reconheçam e classifiquem corretamente diferentes tipos de orações adverbiais como condicionais, concessivas, consecutivas e outras.
Este documento presenta información sobre diferentes sistemas de nomenclatura química, incluyendo la nomenclatura clásica, la nomenclatura Stock y la nomenclatura sistemática IUPAC. También discute los principales contaminantes del aire como el monóxido de carbono, el dióxido de carbono y los clorofluorocarbonos. Por último, analiza los efectos de los productos químicos sobre la salud y el medio ambiente.
This document contains information about a student named Jundel L. Deliman who is taking the Bachelor of Secondary Education program. It details his performance in Field Study 3 Episode 7, which focuses on evaluating electronic resources for instructional use. He is rated on various tasks including observation, analysis, reflection, portfolio, and submission. The document provides guidelines for him to observe a mathematics class on sequences and then analyze appropriate electronic resources to support teaching that topic. It includes his analysis matrix and reflections. His portfolio section displays instructional materials he found online related to formulating and solving equations and problems.
Este documento trata sobre conceptos y elementos de la cultura organizacional. Define la cultura organizacional como el conjunto de normas, hábitos y valores compartidos por los miembros de una organización que determinan su comportamiento. Explica que la cultura organizacional es fundamental para que las organizaciones sean competitivas.
El documento discute el concepto de cultura organizacional y su importancia para la gestión empresarial. Brevemente describe cuatro tipos de culturas organizacionales y explica que la cultura determina el comportamiento dentro de una organización, influyendo en cómo se toman decisiones y se realizan las actividades. Además, resalta que una cultura organizacional sólida es fundamental para el éxito continuo de una empresa.
Este documento trata sobre la cultura organizacional y su importancia para la competitividad de las empresas. Explica que la cultura organizacional proporciona un marco de referencia para los empleados y guía su comportamiento. También destaca que las organizaciones deben promover un aprendizaje continuo y equipos de alto rendimiento para adaptarse con éxito a los constantes cambios en el entorno empresarial. El objetivo general es identificar la cultura organizacional como una ventaja competitiva para la gestión de recursos humanos.
Este documento discute la importancia creciente de la cultura organizacional en la gerencia de recursos humanos debido a tendencias como la globalización y la competitividad. Define la cultura organizacional como los valores, creencias, ideas y conductas compartidas por los miembros de una organización. Explica que una cultura fuerte sirve como marco de referencia para los empleados y afecta su comportamiento. También destaca que las organizaciones exitosas promueven el aprendizaje continuo y la flexibilidad para adaptarse al cambio.
Este documento propone un modelo para analizar la cultura y el clima laboral en las organizaciones. Primero, resume el modelo de análisis cultural de Cameron y Quinn, el cual caracteriza cuatro tipos de cultura organizacional (clan, adhócratica, jerárquica y de mercado) basados en dos dimensiones. Luego, revisa varios modelos para caracterizar el clima laboral. Finalmente, propone un modelo que permita relacionar el tipo de cultura organizacional según Cameron y Quinn con las características del clima laboral.
El documento describe la cultura organizacional en 3 oraciones:
La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores, creencias, normas y costumbres compartidas por los miembros de una organización. La cultura se manifiesta a través de símbolos, comportamientos y estructuras y afecta factores como la retención de empleados y el liderazgo. Una cultura organizacional sólida que esté alineada con los objetivos estratégicos puede mejorar el compromiso de los empleados y el desempeño de la organización.
El documento trata sobre la cultura organizacional. Define la cultura organizacional como un sistema de significados e ideas compartidos por los miembros de una organización que determina su comportamiento. Explica que la cultura provee control social sobre los empleados, estabilidad ante cambios y ayuda en la socialización e implementación de la estrategia de la organización. Además, clasifica las culturas como débiles o fuertes, siendo una cultura fuerte más deseable, y según la clasificación de Jeffrey Sonnenfeld.
Este documento describe la cultura organizacional y sus principales dimensiones. La cultura organizacional representa un sistema de significados e ideas compartidas por los miembros de una organización que determina su comportamiento. El documento discute las siete dimensiones clave de la cultura organizacional, incluida la innovación, atención a los detalles y orientación a resultados. También cubre la fuente de la cultura organizacional y sus funciones como control social, estabilidad y socialización de los empleados.
1) El documento discute el concepto de cultura organizacional y su importancia para el desarrollo de las organizaciones. 2) Explora diferentes perspectivas sobre la cultura organizacional y define la cultura como los valores, creencias y comportamientos compartidos por los miembros de una organización. 3) También examina los valores organizacionales y su papel en definir la identidad de una organización y guiar el comportamiento de sus empleados.
Este documento trata sobre el tema de cambio cultural y sostenibilidad institucional. Explora conceptos como cultura organizacional, desarrollo organizacional, gestión del cambio, desarrollo de capacidades y procesos participativos. El objetivo general es reflexionar sobre los fundamentos teóricos de estos temas y su vinculación con la práctica del desarrollo de capacidades.
1) El documento analiza la cultura organizacional y su importancia para el éxito y competitividad de las empresas. 2) Examina cómo la cultura puede usarse como una herramienta estratégica para lograr objetivos y ventajas competitivas. 3) También discute el rol del liderazgo en dar forma y dirigir la cultura de una organización hacia el cambio y la innovación.
Este documento trata sobre la cultura organizacional y la gestión del conocimiento en las organizaciones. Explica los diferentes niveles y manifestaciones de la cultura organizacional, así como los tipos culturales y cómo se forma la cultura. También describe el proceso de generación y transferencia de conocimiento organizacional, y la relación entre la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento.
El documento define la cultura organizacional como un sistema de valores y creencias compartidos que interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir al éxito de una organización al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. La cultura puede ser una ventaja o desventaja dependiendo de si es apropiada para la estrategia y medio organizacional. El estilo administrativo está influenciado por la filosofía personal del administrador y la cultura de la organización. Las definiciones de cultura organizacional comparten que se refiere a los valores,
El documento habla sobre la cultura organizacional. Explica que la cultura organizacional se refiere a los valores, normas y creencias compartidas por los miembros de una organización. También describe algunos elementos clave de la cultura organizacional como los valores, héroes, rituales y redes de comunicación. Por último, menciona algunas teorías sobre la cultura organizacional como la teoría clásica, la teoría de la administración científica y la teoría de la burocracia ideal.
Este documento describe la cultura organizacional y sus principales características. Define la cultura organizacional como el conjunto de experiencias, hábitos, creencias y valores que caracterizan a un grupo dentro de una organización. Explora cómo la cultura se manifiesta en diferentes niveles de una organización y cómo las subculturas pueden desarrollarse. También resume los factores que afectan la cultura organizacional y la importancia de comprender la cultura de una organización.
Este documento describe los elementos que componen la cultura organizacional, incluyendo elementos ocultos como suposiciones y valores, y elementos observables como socialización, símbolos y prácticas. También describe las modalidades de culturas organizacionales como burocrática, de clan, emprendedora y de mercado. Finalmente, discute cómo las nuevas tecnologías están cambiando los requisitos laborales y cómo los sistemas de información de recursos humanos digitalizan procesos como archivos de empleados y nóminas.
Intervenciones orientadas al desarrollo de la cultura organizacional (2)GeRI S.A.
La cultura organizacional es un sistema de creencias, valores y comportamientos compartidos que influyen en cómo funciona una organización. Existen varias formas de intervenir para desarrollar la cultura organizacional de manera positiva, incluyendo evaluaciones periódicas por parte de expertos externos, educar a los líderes para que fomenten valores deseables, e integrar nueva información que genere cambios en las actitudes de los empleados. El objetivo es alinear la cultura con las estrategias de la organización para mejorar el desempeño.
La cultura organizacional se refiere a los valores y normas compartidos por los miembros de una organización que controlan cómo interactúan y se comportan. La cultura surge de factores históricos y puede influir en la retención de empleados, el liderazgo y la toma de decisiones. Aunque los ejecutivos intentan moldear la cultura, esta es compleja e influye en todos los niveles y departamentos de una organización.
Similar a Por qué conocer la cultura de una organización (20)
El documento habla sobre el uso de tecnologías digitales en la formación de docentes. Explica que los futuros maestros deben saber usar innovadoramente la tecnología para mejorar el aprendizaje de los estudiantes. También presenta un marco de competencias digitales para docentes de la UNESCO y discute criterios para seleccionar herramientas tecnológicas acordes al contexto educativo.
Conectividad Rural en América Latina y el Caribe – Un puente al desarrollo so...María Janeth Ríos C.
Este documento resume la situación de la conectividad rural en América Latina y el Caribe. Señala que la pandemia de COVID-19 ha puesto de relieve las disparidades digitales entre zonas urbanas y rurales. Luego describe los índices de Conectividad Significativa Rural e Índice de Conectividad Significativa Urbana desarrollados para cuantificar las brechas. Finalmente, presenta algunas de las estrategias y soluciones existentes para reducir la brecha de cobertura en las zonas rurales, como alianzas público
SEL for SDGs: why social and emotional learning (SEL) is necessary to achieve...María Janeth Ríos C.
The interview discusses Dr. Kimberly Schonert-Reichl's journey working in the field of social and emotional learning and the importance of developing children's social relationships and engagement in classrooms. She describes how SEL helps children learn effectively by making them socially aware and emotionally connected. Dr. Schonert-Reichl also addresses some myths about SEL and challenges in implementing it, proposing the need for systemic changes to education to fully integrate social and emotional learning.
Los pueblos indígenas de América Latina – Abya Yala y la Agenda 2030 para el ...María Janeth Ríos C.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)/Fondo para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas de América Latina y el Caribe (FILAC), “Los pueblos indígenas de América Latina - Abya Yala y la Agenda 2030
para el Desarrollo Sostenible: tensiones y desafíos desde una perspectiva territorial”, Documentos de Proyectos (LC/TS.2020/47), Santiago, 2020.
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1. Autores
CARINA DI CANDIA (1)
DANIEL PIPPOLO (2)
VALERIA RAINUSSO (3)
(1) DEPARTAMENTO DE GESTIÓN PÚBLICA, LATU
(2) DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN GESTIÓN
Y LOGÍSTICA, LATU
(3) GERENCIA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO, LATU
Resumen
La cultura es un elemento distintivo siempre presente en las
organizaciones formadas por seres humanos que allí practican un
conjunto de normas, hábitos y valores.
La cultura acompaña y aporta valor en el proceso de desarrollo
organizacional a lo largo de la historia; el tiempo facilita el aprendizaje
de formas apropiadas de acción y resolución de problemas.
Conocer la cultura organizacional aparece como un factor de éxito para
las direcciones de las organizaciones modernas, más aún cuando es
sólida y se impone en los comportamientos y formas de gestión.
¿Por qué conocer
la cultura
de una organización?
LaboratorioTecnológico del Uruguay 55
2. ¿Por qué conocer la cultura de una organización?
INNOTEC GESTIÓN Nº3 201156
ara lograr cambios organizacionales es pre-
ciso conocer los beneficios y límites de los
diferentes tipos de cultura organizacional.
La cultura representa un beneficio real si fa-
cilita a la empresa resolver sus problemas
de adaptación y de organización, y si es
congruente o se alinea con lo que se ha concebido
para funcionar y asegurar la perpetuidad. Los límites
que presenta la cultura radican en que en algunas
oportunidades se convierte en una estructura que
bloquea cualquier cambio e innovación. La organi-
zación debe disponer de una cultura sólida que le
permita afrontar los problemas de adaptación a su
entorno e integración interna.
A partir de una metodología de diagnóstico de la
cultura organizacional basada en el modelo “Com-
peting Values Framework”, de Cameron y Quinn
(2006), este trabajo busca aportar elementos para
el conocimiento de la propia organización. Identifi-
cando las culturas dominantes actuales y deseadas,
en base a cuatro tipos de cultura: Clan, Jerárquica,
Adhocrática y Mercado, es posible realizar acciones
de manera consciente para potenciar las transfor-
maciones de las organizaciones y su reacción fren-
te a cambios del entorno generados sobre nuevas
visiones de futuro.
¿Qué es la Cultura
Organizacional?
Se entiende por cultura organizacional el sistema de
creencias y valores compartidos que se manifiestan
en normas, actitudes, comportamientos y formas
de relacionamiento interpersonal de los grupos den-
tro de las organizaciones.
La cultura es un elemento distintivo que siempre
está presente en todas las organizaciones, en la
medida que están integradas por seres humanos,
y se pueden visualizar una o múltiples subculturas.
Área de gran interés en todos los estudios que abor-
dan el comportamiento y cambio organizacional, la
cultura en este sentido es, según Schein (1982), “el
patrón de asunciones básicas que un grupo dado
ha inventado, descubierto o desarrollado durante su
aprendizaje para manejar sus problemas de adapta-
ción externa e integración interna”.
De acuerdo a Robbins (1999), el concepto de cultura
organizacional se refiere a un sistema de valores y
actitudes compartidos en gran parte por los miem-
bros de una organización, y que hacen posible dis-
tinguirlas unas de otras, al margen de su misión y
objetivos. Por lo tanto, identificar la cultura es esen-
cial para que aquellas personas que toman decisio-
nes en las organizaciones promuevan los cambios
que son requeridos para un mejor desempeño y
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
entidad. La cultura permite, asimismo, comprender
las relaciones de poder en su interior, las reglas no
escritas, todo lo que es tenido como verdad. En
este sentido, aclara una serie de comportamientos
considerados inicialmente como inteligibles, per-
mitiendo a la dirección de las organizaciones pla-
near su actuación de una forma coherente con su
realidad.
Estudiar la cultura es un medio que permite des-
cubrir la forma de enfrentarse con los problemas
provocados por el desarrollo de las organizaciones,
en los últimos tiempos fuertemente influido por
el avance tecnológico y por la globalización de los
mercados. Así, la cultura actuaría también como un
mecanismo catalizador en las personas, al reducir
la ansiedad e inquietud de los integrantes de una
organización.
Robbins (1999) establece que la mayor parte de las
grandes organizaciones tiene una cultura dominan-
te y diversas sub-culturas en su interior. El concepto
de cultura dominante expresa los valores centrales
que comparten la gran mayoría de los miembros de
una organización. Entonces, cuando se alude a cul-
tura organizacional se habla usualmente de la cultu-
ra dominante. Las subculturas dentro de la organiza-
ción reflejan situaciones y experiencias que son
compartidas entre sus miembros o un conjun-
to de ellos. Sin embargo, éstas se encuen-
tran a menudo delimitadas por barreras
organizacionales internas, tales como
divisiones,
departa-
mentos o
unidades, no
son necesaria-
mente comparti-
das por todos sus
integrantes y, en
general, respon-
den a necesidades
específicas de de-
terminados grupos.
Si las organizaciones
no tuvieran una cultura
P
3. LaboratorioTecnológico del Uruguay 57
dominante y sólo estuvieran compuestas por nu-
merosas subculturas conectadas o no entre sí, el
valor de la cultura organizacional como variable de
peso disminuiría de manera considerable, ya que no
existiría una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable para una
gran parte de los miembros.
Hay tres razones básicas por las cuales la cultura
organizacional debe ser mejor comprendida, según
Edgar Schein (1985):
1. La cultura organizacional es altamente visible y
sentible. El fenómeno de la cultura es real y tiene
impacto en la organización.
2. El rendimiento individual o de la organización y
los sentimientos que la gente en la organización tie-
ne sobre ella no pueden ser entendidos a menos
que se tome en cuenta su cultura.
3. La cultura organizacional ha sido mal comprendi-
da y confundida con conceptos como clima organi-
zacional, filosofía, ideología, estilo o cómo la gente
es dirigida, entre otros, por lo cual para sacar partido
de esta cultura se le debe dar un marco conceptual.
Según Martin (2002), cuando las organizaciones
son examinadas desde un punto de vista cultural, la
atención se desvía a los aspectos de la vida organi-
zacional que históricamente fueron ignorados o es-
tudiados marginalmente, como las historias que el
personal cuenta a los recién llegados para explicar
“cómo se hacen las cosas por aquí”: las modalida-
des de las oficinas y si muestran, y de qué manera
lo hacen, los objetos personales, las bromas
entre el personal, el ambiente de trabajo, las
relaciones entre las personas, entre otras.
Los investigadores culturales también
observan aspectos de la vida de trabajo
que otros investi-
gadores estu-
dian, como las
políticas oficiales
de la organización,
el dinero que ganan
los distintos emplea-
dos o las relaciones
de subordinación. Un
observador cultural se
interesa en las super-
ficies de estas mani-
festaciones culturales
y busca un entendimiento
profundo de los sistemas de significados que unen
a estas manifestaciones, algunas veces en armonía
y otras en amargos conflictos entre los grupos, en
una red de ambigüedades, paradojas y contradic-
ciones. Estas manifestaciones de cultura incluyen
rituales, historias, humor, jergas, estructura formal,
políticas, arreglos físicos (arquitectura, decoración
interior, vestimenta), normas informales (de com-
portamiento, reglas no escritas), prácticas. Las for-
mas culturales pueden brindar claves importantes
de lo que los empleados piensan, creen y hacen.
Cuando se analiza la organización desde un enfoque
cultural, se pretende conocer su funcionamiento, ir
desde lo más superficial hasta lo más profundo,
esto a su vez posibilita solucionar los problemas,
al lograr entender el significado de un determinado
valor en un momento y en un lugar. La cultura es
el contexto que hace posibles e inteligibles los fe-
nómenos de carácter simbólico significativo, es el
marco que los sostiene.
Las organizaciones modernas, enfocadas a perma-
necer y ser cada día más competitivas, deben estar
atentas a las necesidades del entorno, reaccionar
en forma rápida y dinámica, diseñando e implemen-
tando transformaciones internas que permitan eli-
minar o disminuir el efecto de las amenazas y apro-
vechar las oportunidades del entorno.
Si bien las transformaciones de gestión a nivel es-
tratégico y operativo han sido motivo de análisis e
investigación y se han generado numerosas herra-
mientas para disminuir el riesgo durante su diseño
e implementación (Mejora continua, Re-ingeniería,
Sistema de Gestión de Calidad, Gestión de la Cali-
dadTotal, Cuadro de Mando Integral, análisis FODA,
etcétera), no siempre se acompaña estos cambios
estructurales de las organizaciones con aspectos
más sensibles, asociados a las personas que las
integran y los supuestos básicos que poseen con
respecto al funcionamiento de la organización, su
posición dentro de ella y su identidad.
Numerosos autores han identificado que la organi-
zación debe disponer de una cultura sólida que le
permita afrontar los problemas de adaptación a su
entorno e integración interna y que la cultura repre-
senta un beneficio real cuando ayuda a la organiza-
ción a resolver sus problemas de adaptación y de
organización.
4. ¿Por qué conocer la cultura de una organización?
INNOTEC GESTIÓN Nº3 201158
Identificación de la Cultura
Organizacional
Para poder determinar la cultura de la organización
es posible tener una mirada cualitativa o cuantitati-
va. Por un lado, una mirada cualitativa señala que la
riqueza de las percepciones y la experiencia dentro
de una organización son vitales para una profunda
comprensión de la cultura. Por otro lado, desde un
punto de vista cuantitativo se argumenta que los
gerentes que gestionan las organizaciones deben
contar con datos duros y fiables. Es en este senti-
do que una adecuada mirada es aquella que incluye
ambos puntos de vista y permite obtener una mira-
da holística de la organización.
Para identificar la Cultura Organizacional se propone
trabajar, en una primera instancia, con información
previa, ya sea secundaria o primaria. Pensando en la
información secundaria, la misma se obtiene a partir
de datos tanto cuantitativos como cualitativos, pro-
veniente de distintas encuestas aplicadas en la or-
ganización o a partir de otra información relevante.
La información primaria se obtiene a partir de la ob-
servación de los elementos que conforman la cul-
tura, ya sean rituales, ceremonias, historias, mitos,
sagas, leyenda, símbolos y signos; componentes
que van a conformar la sabiduría popular de la or-
ganización.
A su vez, Cameron y Quinn (2006) plantean una
metodología específica para el estudio de la cultura
organizacional basada en el modelo conocido como
Competing Values Framework. La misma tiene por
objetivo diagnosticar y posibilitar el cambio de la
cultura de una organización, determinando cuatro
tipos de cultura dominantes: a) Clan, b) Adhocráti-
ca, c) Jerárquica y d) Mercado. Mediante esta me-
todología es posible determinar también cuál es la
postura de la organización frente a los cambios, es
decir, si se muestra más flexible o presenta mayor
estabilidad y control.
A partir de estos elementos, Cameron y Quinn
(2006) desarrollan un instrumento al que nominan
Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI). Se presenta en formato de cuestionario que
posibilita interpretar y medir determinadas manifes-
taciones organizacionales, así como cuál es la cultu-
ra actual de la organización y cuál es la cultura que
se desea a cinco años.
Esta herramienta debe ser aplicada en distintos
miembros de la organización.
Cada tipo de cultura se caracteriza por los siguien-
tes aspectos:
Cultura tipo Clan: la organización es un lugar ami-
gable para trabajar, donde existe la colaboración y
cooperación entre sus miembros. Generalmente
es vista como una familia extendida en la que los
líderes son considerados como tutores, “mentores”.
Las reglas y normas se transmiten socialmente y
no es necesaria su documentación. De esta forma,
la organización está unida por la lealtad y confian-
za, con un alto compromiso de sus miembros, y
se encuentra al servicio de éstos. El énfasis de la
organización está volcado hacia su interior, en par-
ticular hacia el desarrollo de los recursos humanos
y la preocupación por las personas. Es un estilo de
organización que premia el trabajo en equipo, el
consenso y la participación, al tiempo que suele ser
imprevisible.
Cultura tipo Adhocrática: la organización es vi-
sualizada como un lugar dinámico para trabajar,
donde se hace patente el espíritu enérgico y el am-
biente creativo. Los líderes se consideran visiona-
rios, innovadores que asumen riesgos. Su foco está
puesto en el exterior de la organización, genera un
compromiso con la innovación y el desarrollo y bus-
ca el liderazgo dentro del mercado. En su estilo de
trabajo se destacan grupos temporales, especializa-
dos en promover la libertad de acción y, por ende,
las iniciativas individuales. Se trata de un estilo de
organización que adquiere la forma de la tarea a re-
solver –no se rige por estructuras formales–, lo que
lleva a que no sean muy eficientes en situaciones
previsibles. Este estilo promueve la adaptabilidad,
el emprendedurismo, la incertidumbre y la ambi-
güedad.
Cultura tipo Mercado: la organización está orien-
tada hacia el exterior y los resultados; se prioriza el
control del trabajo bien realizado. Su norte consiste
en ganar, dado que la imagen y el éxito se convier-
ten en sus principales intereses. En esta línea es
posible sostener que las personas son competitivas
y alineadas a resultados u objetivos. Los líderes son
directivos estrictos y se pondera la estabilidad de la
organización. El éxito en este tipo de cultura surge
a partir de la participación y el posicionamiento de
mercado: en la previsibilidad encuentran su ventaja
competitiva.
5. LaboratorioTecnológico del Uruguay 59
Cultura tipo Jerárquica: se trata de un enfoque
tradicional de organización, donde el control está
dado por la cúspide de la pirámide, partiendo de la
idea original de Max Weber sobre la burocracia. En
este sentido, su estructura y control provienen de
una línea de mando vertical. Funcionan con políticas
bien definidas y estructuradas, se respeta la posi-
ción y el poder. Sus líderes tienen como objetivo
controlar y examinar a corta distancia lo que se está
haciendo, mediante una adecuada coordinación y
organización. El foco de este tipo de cultura se co-
loca en la estabilidad y funcionamiento eficaz. La
satisfacción comienza a partir de una entrega fide-
digna, planificación correcta y bajo costo. Implica
una estructura organizativa en la que quien manda
es la figura jerárquica, no existen mandos medios.
En la Figura 1 se pueden apreciar los cuatro tipos
de cultura dominante y las características comunes
que bordean cada una de ellas.
TIPOS DE CULTURA
Flexibilidad y discreción
Estabilidad y control
Foco interno
e integración
Foco externo
y diferenciación
ADHOCRÁTICACLAN
JERARQUÍA MERCADO
El foco interno e integración se refiere a las orga-
nizaciones que tienden a mirar hacia el interior de
ellas en su quehacer diario y por ende su cultura no
se afecta fácilmente por cambios en el entorno, y
en caso de que suceda el efecto es mínimo o tem-
poral.
El foco externo y diferenciación corresponde a
aquellas organizaciones que se encuentran atentas
a los factores externos y éstos logran incidir en la
transformación y adaptación de su cultura. Al ha-
blar de estabilidad y control hace referencia a un
ambiente laboral controlado y/o rígido, que no tiene
desvíos previstos.
La flexibilidad y discreción se visualiza en el com-
portamiento de sus miembros, quienes pueden lle-
gar a cambiar su comportamiento en algún grado en
función de las variables del entorno. Cabe destacar
que es la propia organización la que impulsa este
tipo de comportamiento.
El cuestionario cuenta con cuatro tipos de culturas
que analiza de modo transversal por medio de seis
dimensiones:
1. Características dominantes
2. Liderazgo organizacional
3. Gestión de los empleados
4. Cohesión de la organización
5. Énfasis estratégico
6. Criterios de éxito
Es de considerar que la cultura organizacional no
siempre existe en estado puro en la mayoría de las
organizaciones. Es posible identificar en ellas un
único tipo de cultura, una mezcla de varios tipos de
cultura y/o diferentes subculturas.Figura 1. Tipos de cultura y características comunes.
6. ¿Por qué conocer la cultura de una organización?
INNOTEC GESTIÓN Nº3 201160
Posibles intervenciones
en función de la Cultura
Organizacional detectada
Uno de los primeros aspectos a determinar y enten-
der es cómo funciona la cultura en la organización.
La cultura organizacional genera los modos de ser y
hacer de una organización. Conocer la cultura es un
aspecto esencial que servirá de input para la elabo-
ración de la estrategia del negocio, así como para el
diseño de distintas herramientas de gestión, lo cual
hace posible sostener que la cultura organizacional
debe tener coherencia con el negocio existente.
Conocer el tipo de cultura organizacional dominante
permite identificar y asociar características “desea-
bles” del estilo de liderazgo y cuáles son los cri-
terios de eficacia y los modelos de gestión que la
organización establece como válidos. Identificar y
gestionar para lograr un adecuado encastre entre el
estilo de liderazgo, los valores rectores, la gestión
de los recursos humanos y la gestión de la calidad
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
FOCOINTERNOEINTEGRACIÓN
FOCOEXTERNOYDIFERENCIACIÓN
ESTABILIDAD Y CONTROL
Cultura CLAN
Orientación: Colaboración
Tipo de liderazgo: Facilitador / Mentor
Valores rectores:
- Compromiso
- Comunicación
- Desarrollo
Criterios de eficacia: El desarrollo humano
y la participación produce eficacia
Cultura JERÁRQUICA
Orientación: control
Tipo de liderazgo: Coordinador / Organizador /
Observador
Valores rectores:
- Eficacia
- Oportunidad
- Consistencia y uniformidad
Criterios de eficacia: El control y la eficiencia
con procesos capaces producen eficacia
Cultura MERCADO
Orientación: Competencia
Tipo de liderazgo: Controlador duro / Competidor /
Productor
Valores rectores:
- Cuota de mercado
- Cumplimiento de objetivos
- Rentabilidad
Criterios de eficacia: Competencia agresiva y foco
en el cliente produce eficacia
Cultura ADHOCRÁTICA
Orientación: Creatividad
Tipo de liderazgo: Innovador / Empresarial / Visionario
Valores rectores:
- Productos innovadores
- Transformación
- Agilidad
Criterios de eficacia: Capacidad de innovación,
visión y nuevos productos produce eficacia
Figura 2. Cultura organizacional y marco de competencia (adaptado de Cameron y Quinn, 2006).
con la cultura tipo de la organización es un prerre-
quisito para desarrollar una organización de alto des-
empeño.
Según Cameron y Quinn (2006), el cuadro de la Fi-
gura 2 vincula el ideal de encastre entre la cultura
organizacional y los principales aspectos del marco
de competencia de una organización.
7. LaboratorioTecnológico del Uruguay 61
El no ajuste entre estos aspectos de la organización
conlleva a disconformidad en el sistema y puede
generar cambios no deseados.
En cuanto al rol de los líderes, otros estudios apor-
tan que aquellos que generan los más altos rendi-
mientos han desarrollado capacidades y habilidades
que les permiten tener éxito en cada uno de los cua-
tro cuadrantes (Cameron y Quinn, 2006). En otras
palabras, los buenos líderes tienen la capacidad de
identificar qué tipo de liderazgo es el apropiado para
el tipo de cultura de la organización y se adaptan a
esto.
Al momento de la intervención es necesario poder
determinar cuál es la cultura actual y cuál es la de-
seada. Este aspecto permite realizar un alineamien-
to de todos aquellos procesos existentes de la orga-
nización en cuestión. Asimismo, determinar el tipo
de cultura predominante en la organización permite
comprender la percepción que sus miembros tie-
nen sobre el mundo exterior. En la comprensión de
este aspecto se destaca la importancia de la capa-
cidad de análisis y comprensión de la organización.
Frente al diagnóstico de cultura organizacional se
pauta una estrategia de trabajo: cuál será el cami-
no a recorrer para cumplir con el propósito que se
propone.
Debemos comprender la cultura organizacional
como un concepto integrador que implica el lide-
razgo, los valores, la estructura, los procesos y la
estrategia, al tiempo que sintetiza varias dimensio-
nes (sociodemográficas, tipo de trabajo, estrategia,
estructura y procesos).
Al intervenir en una organización, por ejemplo, para
generar un cambio cultural, mejorar la gestión,
mejorar los procesos, colaborar en la planificación
estratégica o incorporar nuevas políticas, resulta
básico identificar a los actores clave, aquellos que
tengan la perspectiva de la cultura organizacional
global y que puedan comprometerse con la imple-
mentación del cambio.
Es preciso identificar la existencia de diferentes
subculturas dentro de la organización y generar
instancias previas para luego lograr un consenso
global.
Es necesario poder identificar también cuál es la ve-
locidad aceptada por parte de la organización para
implementar un cambio y, sobre todo, quién será
el interlocutor.
Cabe resaltar que “la modificación de la cultura y
de la organización es una tarea de la alta dirección,
pero la función catalizadora del consultor puede ser
esencial” (Kubr, 2008).
Luego de identificar el cambio se deben definir los
pasos a realizar, señalando aquello que se debe de-
jar de hacer, lo que se debe continuar haciendo y
qué se debe comenzar a hacer. En el Anexo 1 se
presenta un modelo de preguntas a responder.
A partir de este punto, y con el fin de diseñar un
plan de acción exitoso, es de orden:
• Identificar algunos hitos asociados al cambio:
pequeños, fáciles de obtener; esto no genera
oposición y permite identificar el proyecto con
metas logradas con éxito.
• Generar soporte social: construir coaliciones
con la gente que está a favor del cambio. Involu-
crar a aquellos afectados por el cambio, identificar
sus perspectivas y ayudarlos a entender, valorar y
“engancharse” en el cambio.
• Diseñar un seguimiento y rendir cuentas: ins-
trumentar un comité de seguimiento de las accio-
nes y reportar los eventos cumplidos.
• Implementar cambios tanto simbólicos como
sustanciales: plantear símbolos que identifiquen
los cambios en el sistema.
• Foco en los procesos: para que se sostengan,
los cambios deben estar en concordancia con los
procesos principales de la organización. Cambios
en procesos de apoyo no generan cambios dura-
deros, el éxito a largo plazo se produce cuando
se dan los cambios necesarios en los procesos
“core” de la organización.
8. ¿Por qué conocer la cultura de una organización?
INNOTEC GESTIÓN Nº3 201162
Reflexión final
Resulta fundamental considerar también el hecho
de que en algunos casos la cultura puede presen-
tarse como barrera al cambio, a la diversidad o a
posibles adquisiciones y fusiones.
“La presencia de factores culturales que impiden o
retrasan el cambio no implica que éste no sea posi-
ble. Incluso los individuos o grupos más conserva-
dores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta
de su necesidad, en particular si el cambio viene
impuesto por fuertes influencias exteriores, como
el deterioro de las condiciones materiales de vida”
(Kubr, 2008).
Cabe mencionar que en función de la cultura domi-
nante, es decir, de aquellos valores centrales que
comparten la mayoría de los miembros de una orga-
nización, serán las particularidades que se tomarán
en cuenta al momento de intervenir. Éstas estarán
vinculadas, al decir de Milan Kubr (2008), a la misión
de la organización, al trato personal, al estilo de di-
rección y jefatura, a la estructura de las relaciones
sociales, a las formas de afrontar los conflictos, a la
evaluación de desempeño, entre otras condiciones.
En organizaciones muy jerárquicas, por ejemplo,
el mercado se muestra quieto, debido a que el eje
está en la posibilidad de reglar todo aquello que se
cree que va a suceder. Este aspecto está influen-
ciado por una característica de sus colaboradores:
la antigüedad dentro de las organizaciones, lo que
genera un conocimiento del negocio.
Si se piensa en un mercado más dinámico, se de-
berá tener presente que no se contará con un grupo
de trabajo estable, sino que irá rotando en función
de las tareas asignadas. Esta característica gene-
ra cierta dificultad al momento de intervenir, dado
que es muy costoso para la organización trabajar de
modo previsible.
Teniendo en cuenta los tipos de cultura organiza-
cional dominantes, en algunos casos dados por el
conjunto de normas y procedimientos que dice a
los empleados cómo hacer sus tareas y en otros
por la importancia que se le atribuye a la estabilidad
en la organización, es posible que los empleados
no estén acostumbrados a ser responsables a la
hora de jugar un rol crítico en el aporte de ideas y
toma de decisiones para el mejor desarrollo de sus
actividades. Esto es relevante cuando se busca im-
plementar cualquier tipo de cambio organizacional
donde existe temor y celo al cambio por parte de
los empleados, no porque el cambio signifique ha-
cer cosas nuevas, sino porque puede significar una
posible inestabilidad laboral futura o una pérdida de
poder de su función actual.
Por lo tanto, contar con elementos para el conoci-
miento de la propia organización permite realizar ac-
ciones de manera consciente entre la gestión de los
procesos y la cultura de la organización, con el fin de
potenciar las transformaciones.
Al realizar la planificación estratégica integral, con-
siderar la cultura organizacional y proyectar una in-
tervención coherente permitirá transmitir la identi-
dad deseada a los miembros de la organización y
guiar el carácter de las relaciones interpersonales:
la atención a aspectos culturales permite a los in-
tegrantes de la organización desarrollar ciertas con-
ductas e inhibir otras.
Este conocimiento aporta, además, insumos a la
gestión del capital humano, ya que la identificación
de la cultura organizacional contribuye con elemen-
tos para la selección de futuros miembros cuyos
valores coincidan con la cultura “real” o “deseada”
y proporciona criterios para evaluar el desempeño
y diseñar los programas de inducción y de capaci-
tación.
La cultura organizacional como una herramienta
bien utilizada por quienes conducen la organización
facilita el cambio, en la medida que valora más el
compromiso del empleado con la organización y
promueve su desarrollo.
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Referencias
CAMERON, K.; QUINN, R. Diagnosing and changing organizacional
culture: based on the competing values framework. San Francisco:
Jossey-Bass, 2006. (Business & Management Series).
KUBR, M. La consultoría de empresas.Guía para la profesión. 3ra.
ed. Suiza: OIT, 2008.
MARTIN, J. Organizational culture: mapping the terrain. California:
Sage Publications Series, 2002.
ROBBINS, S. Comportamiento organizacional. 8va. ed. México:
Prentice Hall Pearson, 1999.
SCHEIN, E. Psicología de la organización. New Jersey: Prentice
Hall, 1982.
SCHEIN, E. Organizacional culture and leadership. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1985.
Anexo
Algunas preguntas a responder para identificar acciones y comportamientos para emprender el cambio pueden ser:
¿Qué pequeñas cosas deben comenzarse o interrumpirse?
¿Qué actividades no agregan valor, son redundantes, desvían la atención y por lo tanto deberían ser eliminadas?
¿Qué debe ser reconocido y celebrado para generar el cambio?
¿Qué hechos simbólicos deberían iniciarse como señal que el cambio ha comenzado?
¿Qué procesos o sistemas deberían rediseñarse?
¿Qué aspectos deben ser comunicados claramente?
¿Cómo debe ser la comunicación?
¿Cómo se espera que se visualicen los cambios en la organización?
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