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Subido porJose Fernando Sandoval Llanos
Análisis del ambiente interno de una organización
El documento presenta un análisis de los costos asociados con la venta de una libra de café por Just Coffee, una empresa de comercio justo. Detalla que el costo total por libra es de $7.03. También pregunta qué margen tendría un competidor que no opera bajo principios de comercio justo si vendiera el café al mismo precio, insinuando una posible amenaza competitiva para Just Coffee.
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Análisis del ambiente interno de una organización
- 1. ANÁLISIS INTERNO DELA ORGANIZACIÓN Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de una empresa
- 2. JUST COFFEE PRECIO DEUNA LIBRA DE CAFÉ JUST COFFEE FAIR TRADE Costo promedio en las cooperativas cafeteras 2,30 Costos logísticos 0,73 Costos laborales tostado y empaque 0,89 Costo etiquetas y bolsas 0,45 Costos fijos 3,03 COSTO TOTAL Margen minorista 2,59 PVP • Una empresa que vende sin Fair Trade puede comprar hasta a 0,75 la libra, tiene costos laborales de 0,70 y tiene costos fijos un 20% inferiores a Just Coffee. Si vende al mismo precio que Just Coffee, cuál sería su margen? • Cómo respondería usted a esa amenaza competitiva? Tomado del libro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson et al, Mc Graw Hill, México, 2012, 18ª Ed., P. 110, 125
- 3.
- 4. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN OPORTUNIDADESFORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES ANALISIS DEL ENTORNO ENTORNO EXTERNO Entorno Natural Entorno Social Entorno Industrial ENTORNO INTERNO Estructura Cultura Recursos
- 5. FORTALEZAS Competencias y capacidadesque correspondan bien a los factores claves de éxito de la industria Condición financiera sólida, amplios recursos financieros para crecer Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa Base de clientes atractiva Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes Capital intelectual superior Habilidades en publicidad y promoción Buena posición para negociar con proveedores o clientes Capacidades de innovación de producto Capacidades demostradas para mejorar los procesos de producción Capacidades para un buen manejo de la cadena de abastecimiento Capacidades para un buen servicio al cliente Calidad de producto superior Amplia cobertura geográfica y/o sólida capacidad de distribución global Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnología valiosa, competencias o mercados geográficos atractivos Un producto muy diferenciado de los rivales Ventajas de costos sobre los rivales Competencias esenciales en ______ Competencia distintiva en ______ Recursos difíciles de copiar para los que no haya sustitutos DEBILIDADES Competencias que no se ajustan bien a los factores fundamentales de éxito de la industria Estar en el grupo estratégico equivocado Pérdida de participación en el mercado Falta de atención a las necesidades del cliente Balance general débil, pocos recursos financieros para crecer, gran carga de deuda Mayores costos unitarios generales en relación con los competidores importantes Capacidades de innovación de producto débiles o sin demostrar Producto/servicio con atributos mediocres o características inferiores a los de los rivales Marca o reputación débiles Red de distribuidores más débil que la de los rivales o falta de capacidad de distribución global adecuada Rezago en calidad del producto, I+D o conocimiento tecnológico Profunda falta de administración Capital intelectual inferior en relación con los rivales Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas Capacidad de planta desperdiciada Competencias esenciales sin el desarrollo suficiente o sin demostrar Ninguna competencia distintiva ni recursos competitivamente superiores Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos sustitutos Ningún rumbo estratégico claro OPORTUNIDADES Aperturas para ganar participación del mercado de los rivales Aumento de la demanda del comprador para el producto de la industria Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales Expansión a nuevos mercados geográficos Expansión de la línea de productos de la empresa para satisfacer una variedad más amplia de necesidades del cliente Usar las habilidad o conocimientos tecnológicos de la empresa para obtener nuevas líneas de productos o negocios Ventas por internet Integración de las primeras o últimas etapas de la producción Barreras comerciales en descenso en mercados extranjeros atractivos Adquisición de empresas o firmas rivales con experiencia tecnológica o capacidades atractivas Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir la cobertura comercial o impulsar la capacidad competitiva Aperturas para explotar nuevas tecnologías AMENAZAS Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria Descenso del crecimiento del mercado Probable entrada de nuevos competidores poderosos Pérdida de ventas ante productos sustitutos Creciente poder de negociación de clientes o proveedores Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras de la industria Cambio de las necesidades y gustos del comprador Cambios demográficos adversos Condiciones económicas adversas Cambios de tecnología Políticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros Nuevos requisitos regulatorios costosos Condiciones crediticias estrictas Aumento de los precios de la energía u otros insumos claves
- 6. OPORTUNIDADES • Aperturas paraganar participación del mercado de los rivales • Aumento de la demanda del comprador para el producto de la industria • Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales • Expansión a nuevos mercados geográficos • Expansión de la línea de productos de la empresa para satisfacer una variedad más amplia de necesidades del cliente • Usar las habilidad o conocimientos tecnológicos de la empresa para obtener nuevas líneas de productos o negocios • Ventas por internet • Integración de las primeras o últimas etapas de la producción • Barreras comerciales en descenso en mercados extranjeros atractivos • Adquisición de empresas o firmas rivales con experiencia tecnológica o capacidades atractivas • Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir la cobertura comercial o impulsar la capacidad competitiva • Aperturas para explotar nuevas tecnologías AMENAZAS • Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria • Descenso del crecimiento del mercado • Probable entrada de nuevos competidores poderosos • Pérdida de ventas ante productos sustitutos • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores • Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras de la industria • Cambio de las necesidades y gustos del comprador • Cambios demográficos adversos • Condiciones económicas adversas • Cambios de tecnología • Políticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros • Nuevos requisitos regulatorios costosos • Condiciones crediticias estrictas • Aumento de los precios de la energía u otros insumos claves
- 7. FORTALEZAS • Competencias ycapacidades que correspondan bien a los factores claves de éxito de la industria • Condición financiera sólida, amplios recursos financieros para crecer • Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa • Base de clientes atractiva • Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes • Capital intelectual superior • Habilidades en publicidad y promoción • Buena posición para negociar con proveedores o clientes • Capacidades de innovación de producto • Capacidades demostradas para mejorar los procesos de producción • Capacidades para un buen manejo de la cadena de abastecimiento • Capacidades para un buen servicio al cliente • Calidad de producto superior • Amplia cobertura geográfica y/o sólida capacidad de distribución global • Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnología valiosa, competencias o mercados geográficos atractivos • Un producto muy diferenciado de los rivales • Ventajas de costos sobre los rivales • Competencias esenciales en ______ • Competencia distintiva en ______ • Recursos difíciles de copiar para los que no haya sustitutos DEBILIDADES • Competencias que no se ajustan bien a los factore fundamentales de éxito de la industria • Estar en el grupo estratégico equivocado • Pérdida de participación en el mercado • Falta de atención a las necesidades del cliente • Balance general débil, pocos recursos financieros para crecer, gran carga de deuda • Mayores costos unitarios generales en relación co los competidores importantes • Capacidades de innovación de producto débiles o sin demostrar • Producto/servicio con atributos mediocres o características inferiores a los de los rivales • Marca o reputación débiles • Red de distribuidores más débil que la de los rival o falta de capacidad de distribución global adecuada • Rezago en calidad del producto, I+D o conocimien tecnológico • Profunda falta de administración • Capital intelectual inferior en relación con los rivales • Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas • Capacidad de planta desperdiciada • Competencias esenciales sin el desarrollo suficien o sin demostrar • Ninguna competencia distintiva ni recursos competitivamente superiores • Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos sustitutos • Ningún rumbo estratégico claro
- 8. ANÁLISIS DE RECURSOSY CAPACIDADES Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
- 9. CONSTRUYENDO COMPETENCIAS (Conceptos) A. RECURSOS B.CAPACIDADES C. COMPETENCIA D. COMPETENCIA CENTRAL O NUCLEAR E. COMPETENCIA DISTINTIVA 1. Conjunto de habilidades corporativas identificables que se manifiestan a través de todos los departamentos o áreas de la empresa y que generalmente son fortalezas 2. Integración interfuncional y coordinación de capacidades 3. Procesos y rutinas que dirigen la interacción de los recursos para transformar los insumos en productos 4. Los activos físicos, humanos y organizativos que sirven para conformar una empresa 5. Competencias de la empresa que se perciben superiores o de mayor trascendencia que las otras competencias
- 10. RECURSOSRECURSOS Tangibles Físicos Financieros Tecnológicos Organizacionales Intangibles Activos humanos y capitalintelectual Marcas, imagen y reputación Relaciones Cultura organizacional Más importante que la precisión en la categorización es que todos los recursos sean inventariados Insumo productivo o activo competitivo controlado por la empresa
- 11. CAPACIDADES ESTÁTICAS DINÁMICAS ADAPTATIVAS IDENTIFICAR CAPACIDADES COMO COMBINACIÓNDE RECURSOS IDENTIFICAR CAPACIDADES DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL Ojo con las capacidades y recursos multifuncionales CAMBIOS SÚBITOS DE: PREFERENCIAS DEL CLIENTE TECNOLOGÍA CANALES DE DISTRIBUCIÓN CANALES COMPETITIVOS Habilidad de la empresa para desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente
- 12. ANALISIS VRIO VALIOSO Esvalioso para el cliente? RARO Es difícil de encontrar? INIMITABLE Es difícil para los demás copiarlo? ORGANIZACIÓN Está la empresa organizada para explotar el recurso? COMPETENCIA CENTRAL COMPETENCIA DISTINTIVA SOSTENIBILIDAD
- 13. LAS DE MÁSINGRESOS EN COLOMBIA • ECOPETROL • 43.290.600 58.079.472 • ORGANIZACIÓN TERPEL S.A. • 12.274.420 12.709.245 • ALMACENES ÉXITO S.A. • 10.539.297 9.758.680 • COMUNICACIÓN CELULAR S.A. • 8.669.934 8.953.628 • EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN ESP • 6.828.429 5.992.781 • AVIANCA S.A. • 6.531.245 5.363.389 • EXXONMOBIL DE COLOMBIA S.A. • 5.918.140 6.234.331 • BAVARIA S.A. • 4.818.932 4.430.384 2015 / 2014. Fuente: Superintendencia de Sociedades
- 14. DESARROLLO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS FORTALEZASY DEBILIDADES A PARTIR DE RECURSOS CAPACIDADES DISTINTIVAS Y COMPETENCIAS CENTRALES POTENCIAL DE SER VENTAJA COMPETITIVA Y DE COSECHAR BENEFICIOS SELECCIONAR ESTRATEGIA BRECHAS Y MEJORAR DEBILIDADES
- 15.
- 16. FUENTES DE COMPETENCIASDISTINTIVAS DOTACIÓN DE ACTIVO INICIAL ADQUISICIÓN EXTERNA JOINT VENTURES CREACIÓN Y DESARROLLO
- 17. SOSTENIBILIDAD C.D. DURABILIDAD IMITABILIDAD • Transparencia •Transferibilidad • Replicabilidad SOSTENIBILIDADRECURSOS Ciclo Rápido Ciclo Estándar Ciclo Lento CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA GENTE
- 18. COMPETENCIAS COMPETENCIA Actividad interna quedesempeña una empresa con habilidad - Capacidad COMPETENCIA ESENCIAL Actividad interna desempeñada de manera hábil, que es central para la estrategia y competitividad de la empresa COMPETENCIA DISTINTIVA Actividad de valor competitivo que una empresa desempeña mejor que sus rivales SUPERVIVENCIA EXITO
- 19. FORTALEZAS / DEBILIDADES RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS PASADO COMPETIDORESCLAVE INDUSTRIA FORTALEZAS Algoque la empresa hace bien. Un atributo que incrementa su competitividad DEBILIDADES Algo de lo que la empresa carece o realiza mal. Una condición que la pone en desventaja
- 20. CADENA DE VALORDE LA INDUSTRIA ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÓN Serie relacionada de actividades que crean valor PREPARACIÓN DE TERRENOS SIEMBRA Y CULTIVO RECOLECCIÓN DE CAFE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA TOSTADO Y EMPAQUE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN VENTA A DISTRIBUIDORES VENTA AL PÚBLICO
- 21. CADENA DE VALORDE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO Manejo y almacenamiento de M.P. Inventarios OPERACIONES Fabricación Producción Empaque DISTRIBUCIÓN Alistamiento Almacenamiento Distribución MERCADEO Y VENTAS Comercialización Publicidad Canales SERVICIOS Instalación Reparación Post-venta “Las diferencias entre las cadenas de valor de competidores son fuente clave para lograr una ventaja competitiva” Michael Porter Secuencia de actividades o funciones económicas específicas que realiza una empresa para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos.
- 22. INFRAESTRUCTURA DE LAEMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO Manejo y almacenamiento de M.P. Inventarios OPERACIONES Fabricación Producción Empaque DISTRIBUCIÓN Alistamiento Almacenamiento Distribución MERCADEO Y VENTAS Comercialización Publicidad Canales SERVICIO Instalación Reparación Post-venta
- 23. CADENA DE VALOREMPRESARIAL Suma de las diferentes cadenas de valor de cada línea de producto INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LABASTECIMIENTO OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS ACTIVIDADES, COSTOS, MARGENES DE LOS PROVEEDORES ACTIVIDADES, COSTOS Y MARGENES INTERNOS ACTIVIDADES, COSTOS Y MARGENES DE LOS ALIADOS Y SOCIOS ESTRATÉGICOS POST- DISTRIBUCIÓN CADENAS DE VALOR DEL COMPRADOR O USUARIO FINAL
- 24. ANÁLISIS CADENA DEVALOR Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de ese bien o servicio. Examinar los eslabones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio
- 25. ANÁLISIS CADENA DEVALOR Comparar las cadenas de valor de compañías rivales Las actividades primarias y secundarias de una empresa identifican los principales componentes de sus estructura interna de costos
- 26. FORTALEZAS (Ejemplos) • Capacidadespara un buen manejo de la cadena de abastecimiento • Capacidades para un buen servicio al cliente • Calidad de producto superior • Amplia cobertura geográfica y/o sólida capacidad de distribución global • Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnología valiosa, competencias o mercados geográficos atractivos • Un producto muy diferenciado de los rivales • Ventajas de costos sobre los rivales • Competencias esenciales en ______ • Competencia distintiva en ______ • Recursos difíciles de copiar para los que no haya sustitutos • Competencias y capacidades que correspondan bien a los factores claves de éxito de la industria • Condición financiera sólida, amplios recursos financieros para crecer • Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa • Base de clientes atractiva • Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes • Capital intelectual superior • Habilidades en publicidad y promoción • Buena posición para negociar con proveedores o clientes • Capacidades de innovación de producto • Capacidades demostradas para mejorar los procesos de producción Tomado del libro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson et al, Mc Graw Hill, México, 2012, P. 104
- 27. DEBILIDADES (Ejemplos) • Competenciasque no se ajustan bien a los factores fundamentales de éxito de la industria • Estar en el grupo estratégico equivocado • Pérdida de participación en el mercado • Falta de atención a las necesidades del cliente • Balance general débil, pocos recursos financieros para crecer, gran carga de deuda • Mayores costos unitarios generales en relación con los competidores importantes • Capacidades de innovación de producto débiles o sin demostrar • Producto/servicio con atributos mediocres o características inferiores a los de los rivales • Marca o reputación débiles • Red de distribuidores más débil que la de los rivales o falta de capacidad de distribución global adecuada • Rezago en calidad del producto, I+D o conocimiento tecnológico • Profunda falta de administración • Capital intelectual inferior en relación con los rivales • Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas • Capacidad de planta desperdiciada • Competencias esenciales sin el desarrollo suficiente o sin demostrar • Ninguna competencia distintiva ni recursos competitivamente superiores • Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos sustitutos • Ningún rumbo estratégico claro Tomado del libro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson et al, Mc Graw Hill, México, 2012, P. 104
- 28. MODELOS DE NEGOCIO Aquién sirve? Qué proporciona? Cómo gana dinero? Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva? Cómo proporciona sus productos/servicios?
- 29. MODELOS DE NEGOCIO Soluciones paracliente Pirámide de beneficios Multicomp / Base inst. Publicitario Tablero de control Tiempo Eficiencia Exito Multiplicador de beneficios Emprendedor Estándar de la industria
- 30. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN MERCADEO Posicióny segmentación de mercado Mix marketing (4P’s) Ciclo de vida del producto Reputación de marca y corporativa
- 31.
- 32. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN INVESTIGACIÓNY DESARROLLO Transferencia de tecnología Mezcla de I+D Discontinuidad tecnológica
- 33. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN OPERACIONES Curvade experiencia Flexibilización / Personalización
- 34. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN GESTIÓNHUMANA Cambio en modelos de trabajo Relaciones sindicales Teletrabajo Calidad de vida
- 35. ASPECTOS ESTRATÉGICOS ENTIC Rendimiento Gestión de la Cadena de Suministros